身份不明的发言人
Rebecca Nounou（投资者关系副总裁）
Mitch Reback（首席财务官）
Jonathan Nema（联合创始人兼首席执行官）
身份不明的参会者
Jon Tower（花旗集团）
Sara Senatore（美国银行）
Andrew Charles（TD Cowen）
Sharon Zackfia（William Blair）
Logan Reich（加拿大皇家银行）
Brian Mullan（Piper Sandler）
Brian Bittner（Oppenheimer）
Christine Cho（高盛）
Brian Harbour（摩根士丹利）
Rahul Krotthapalli（摩根大通）
Jeffrey Bernstein（巴克莱）
Chris Carroll（Keybank）
大家好，感谢您的耐心等待。我是Lacey，今天将担任本次会议的操作员。在此，我欢迎各位参加Sweetgreen公司2025年第二季度财报电话会议。所有线路已设为静音以防止背景噪音。发言人讲话结束后将进行问答环节。如果您想在此期间提问，只需按电话键盘上的星号键加数字一。如果您想撤回问题，请再次按星号键加数字一。请每人限提一个问题。
谢谢。现在我将会议转交给Rebecca Nounou。您可以开始了。
谢谢大家，下午好。今天电话会议的发言人是联合创始人兼首席执行官Jonathan Nema和首席财务官Mitch Reback。两人都将在准备好的发言后的问答环节中回答问题。今天的电话会议正在通过网络直播并录制以供回放。财报发布可在Sweetgreen网站投资者关系部分investor.sweetgreen.com上查看。我想提醒大家，财报中"前瞻性声明"标题下的信息也适用于我们在电话会议中的评论。这些前瞻性声明基于截至今天的信息，我们没有义务公开更新或修改我们的前瞻性声明。
我们还请您参考我们的财报发布，了解有关我们使用非GAAP财务指标的更多信息，包括电话会议中提到的非GAAP财务指标与相应GAAP指标的调节表。我们的财报发布可在投资者网站上找到。现在我将电话转交给Jonathan开始会议。
谢谢Rebecca，大家下午好。过去18年来，我们一直在打造一个跨时代的品牌，一个重新定义快餐为健康、令人渴望且源于最高采购标准的品牌。这个品牌在地理、人口和时间段上广泛共鸣，增强了我们对未来巨大发展空间和长期潜力的信心。第二季度，我们报告了1.856亿美元的销售额和同店销售额下降7.6%。本季度餐厅层面利润率为18.9%，调整后EBITDA为640万美元。我要明确表示，我们对今天报告的结果并不满意。
这些结果反映了几个外部逆风和内部行动的交汇，包括从4月开始消费者环境更加谨慎，与去年成功的牛排产品推出形成艰难对比，以及本季度初新忠诚度计划的过渡。我想花点时间提供更多关于这些动态的背景信息以及我们采取的应对措施。在第二季度，我们在一个低迷的行业背景下运营，特别是在我们几个最大的城市市场。为了解决这个问题，我们做出了深思熟虑的改变以增强我们的价值主张，包括将鸡肉和豆腐的份量增加25%，更新我们的鸡肉和三文鱼配方以提高口感和质量，并通过战略性的限时优惠定价、菜单板结构和忠诚度专属13美元碗来应对价格感知。
这些举措已经在第三季度产生影响。我们于7月7日推出的夏季菜单占所有主菜的15%，每三个尝试季节性主菜的顾客中有两个在两周内再次光顾。我们还看到客人满意度显著提升，与新蛋白质份量相关的反馈提高了30%。我们专注于通过减少保存时间和提高一致性来提升我们提供的每一道菜品的质量和新鲜度。为了支持这一点，我们正在深思熟虑地发展我们的菜单策略，平衡创新与卓越运营。展望未来，我们计划在2025年再推出两个季节性菜单，并计划在2026年至少推出八个季节性或限时优惠活动。
我们继续专注于通过菜单创新和我们重新构想的忠诚度计划来加强我们的价值主张并提高消费频率，该计划在第二季度初推出。向Etsy Rewards的过渡对我们第二季度的同店销售额造成了约250个基点的逆风。这由两个因素驱动。首先，与新计划结构相关的递延收入确认；其次，一小部分但非常重要的前SweetPass会员在订阅计划终止后收入下降。我们相信忠诚度计划的这些影响是暂时的。
该计划的活跃会员数量正在增长，90天的消费频率趋势稳步改善。我们还看到，由于我们的个性化CRM优惠，前SweetPass Plus会员的消费频率有早期恢复迹象。虽然我们认识到在更大客户基础上扩大福利带来了一些短期逆风，但我们有信心这种权衡将从第四季度开始带来积极结果。在过去100天里，我们为高管团队增加了两名重要成员。9月2日，我们将欢迎Zipporah Allen担任我们的新首席商务官。Zipporah在品牌建设和客户参与方面拥有丰富经验。她曾在塔可贝尔领导数字业务，在Strava负责市场营销，她将在锐化我们的品牌定位和菜单、推动需求和加强整体客户体验方面发挥关键作用。5月，Jason Cochran加入我们担任首席运营官，他的积极影响在整个组织中都能感受到。当Jason在现场工作时，他被我们团队的强大和我们建立的文化所鼓舞。
与此同时，他看到了明显的提升机会。像采购、烹饪和吞吐量这样的基本要素已经具备，但它们并不总是以我们的客人期望或应得的一致性交付。目前，大约三分之一的餐厅始终如一地达到或超过标准，而剩下的三分之二代表了重要的改进机会。Jason的评估基于一组与损益、人员、客户健康和吞吐量相关的六个运营指标，这些指标使我们能够客观衡量餐厅表现并确定最需要支持和关注的领域。他启动了"最佳方式项目"。这是一个全系统范围内的努力，通过实施明确的运营标准、基于绩效的领导力、责任和可衡量的执行来提升卓越运营。"最佳方式项目"不是要重新发明我们的运营，而是要应用卓越标准于运营流程，建立在已经有效的基础上，并确保每家餐厅都达到我们的最高标准。我们预计在未来几个季度将看到实质性改进。客户满意度已经提高，特别是在准确度、食品质量和份量方面，这得益于我们为推动一致性和强化价值而采取的重点行动。这一势头反映了我们的团队为提供最佳客户体验所展现的韧性和决心，以及Jason为组织带来的清晰度、紧迫感和运营纪律。他的领导已经产生影响，我们对他推动整个体系持久变革的能力充满信心。
我们对"无限厨房"的财务和运营表现仍然非常鼓舞，它在年龄和销量方面继续超越可比餐厅。这些单位通过更高的效率、吞吐能力和一致性执行实现了显著的劳动力节省。我们当前的群体还看到了本地数字销售额的提升，反映了该模型大规模提供快速、高质量食品的能力。
虽然本季度没有反映出我们为自己设定的标准，但我们从早期看到的势头中获得了动力，从夏季季节性产品的回归到Sweetgreen忠诚度的势头，一切都始于客人。我们坚定不移地专注于通过每一个接触点提供卓越体验，重点是从GNA和其他领域的效率中重新投资于蛋白质份量，通过忠诚度提供价值，并投资于我们的团队以创造更快、更友好的体验。这将创造一个增加客流量和频率的飞轮，因为我们继续取悦并为我们的客人提供更多价值。
感谢您对Sweetgreen的信任。
谢谢Jonathan，大家下午好。本季度总收入为1.856亿美元，高于2024年第二季度的1.846亿美元。本季度同店销售额与去年同期相比下降了7.6%。这反映了菜单价格上涨带来的2.5%的收益以及客流量和组合带来的10.1%的负面影响。我们第二季度的平均单位销售额为280万美元。我们开设了九家餐厅，其中四家是无限厨房。第二季度结束时共有260家餐厅，值得注意的是纽约皇后区的Forest Hills开业时是公司历史上表现最强的之一。
我们2024年新开餐厅类别在第一年继续朝着二级指标发展，第二季度的利润率远高于全系统平均水平。值得注意的是，这一类别中40%位于传统市场，60%位于新市场。这重申了我们对房地产策略有效性和长期巨大增长机会的信心。我们正在采取重要措施来优化我们在纽约市的组合。7月，我们关闭了两家餐厅，Bleecker和Astor Place。这些是较老、面积较小的地点，我们战略性地将客流量重新引导到附近三家较新、较大的餐厅。
在短短几周内，这些接收地点已经看到同店销售额增长了15%至20%，这是我们成功重新获取需求的早期迹象。虽然自疫情以来我们在纽约市的布局相对较少，但我们正在积极重新投资于该市场。今年夏天，我们开设了Forest Hills、Park Slope和23rd and Park，Lower East Side预计将在今年秋季开业。我们还将搬迁2015年开业的Union Square和2013年开业的Nomad，这是我们纽约市的第一个地点。我们将把它们搬迁到更好的位置，两家都将配备无限厨房。
随着一小部分较老地点的租约到期，我们看到有机会将客流量整合到较新的单位中，特别是在那些布局不再符合我们战略的成熟城市市场。我们预计这种有纪律的方法将随着我们向1000家国内地点扩展而增强AUV、同店销售额和利润率。对于2025年，我们预计将开设至少40家新餐厅，并计划进入四个新市场：阿肯色州、萨克拉门托、凤凰城和辛辛那提。我们继续预计至少20家新餐厅将配备无限厨房，另外还有两家搬迁餐厅将升级为无限厨房。
今年的管道还包括两家新的Sweetgreen地点，一家经典店和我们的第一家配备无限厨房的店。本季度餐厅层面利润率为18.9%，而一年前为22.5%，主要是由于销售去杠杆和一些关税影响。第二季度餐厅层面利润为3510万美元，同比下降15%。有关餐厅层面利润和餐厅层面利润率与可比GAAP数字的调节表，请参阅财报发布。食品、饮料和包装成本占本季度收入的27.7%，比去年同期高出约70个基点，主要是由于包装关税和税费增加了40个基点。
我们预计这一水平将在短期内持续。与劳动力相关的费用占第二季度收入的27.5%，同比增长60个基点。这一同比增长归因于销售量变化和工资率上涨的去杠杆。抵消这些压力的是我们劳动力优化的改进。占用及相关费用占收入的8.9%，比去年同期高出80个基点。第二季度的运营支持中心成本在美元基础上较去年同期有所下降，占收入的百分比同比。第二季度的运营支持中心成本从第三季度的15.1%下降到14.1%。我们重组了部分团队，并取消了10%的空缺和现有职位。本季度净亏损为2320万美元，而去年同期为1450万美元。净亏损的增加主要是由于餐厅层面利润减少了640万美元，以及由于关闭2家餐厅和继续运营的3家其他餐厅而产生了530万美元的减值费用。
调整后EBITDA（不包括股票薪酬和某些其他调整）第二季度为640万美元，而去年同期为1240万美元。我们以1.68亿美元的现金余额结束了本季度。现在转向我们对2025财年的展望，我们预计2025财年将有以下情况：至少40家净新餐厅开业，收入在7亿至7.15亿美元之间，同店销售额下降6%至4%，餐厅层面利润率约为17.5%，调整后EBITDA在1000万至1500万美元之间。在开发方面，2025年管道的一半将在第四季度开业。
我们预计今年剩余时间不会有任何价格上涨。第二季度是一个充满挑战的季度，由内外逆风的组合塑造。几种压力同时汇聚。但我们采取的行动已经开始显示出积极结果。我们带回了粉丝喜爱的季节性产品和厨师合作，引入了更温和的价格点以加强价值感知，对我们的纽约市布局进行了战略调整，并且我们正在改进我们的运营。在忠诚度方面，自4月重新推出以来，我们看到客人频率每周稳步改善，这是一个令人鼓舞的迹象。虽然我们还没有达到我们想要的位置，但我们有信心这些行动将使Sweetgreen变得更强大、更专注，并更好地与我们的客人和投资者对我们的期望保持一致。
现在我将电话转回接线员开始问答环节。
再次提醒，如果您想提问，请按电话键盘上的星号键加数字一。第一个问题来自William Blair的Sharon Zackfia。您可以提问了。嗨。
下午好。我想可能有两个问题。首先，准备好的评论中有很多内容表明了希望的理由。我想知道您是否实际上看到了第三季度至今同店销售额的改善。其次，Jonathan，您有很多关于运营的内容。听起来大部分单位没有达到您希望的标准。我想问，目前最大的问题是什么？是准确性、份量还是速度？是否需要增加劳动力投资来达到您希望的水平？谢谢。
谢谢Sharon。关于您的第一个问题，答案是肯定的，我们在第三季度看到了一些令人鼓舞的迹象。我们看到同店销售额有适度改善，我认为这很大程度上归功于季节性菜单的推出以及忠诚度计划。这是关于同店销售额的一点。尽管我们认为这是一个非常艰难的季度，我对未来的计划充满信心。关于您的第二个问题，绝对相信我们提供卓越的客户体验是我们成功的方式。
对我们来说，这意味着几件事。一是关注人员和文化。我说过很多次，作为总经理的主教练是我们餐厅内最重要的角色。重点放在招聘、培训和发展最好的主教练上。
今天，这种成功的一些早期指标是我们的主教练稳定性。它比以往任何时候都高。主教练入职超过一年。我们的稳定性指标上升到57%。所以这是它正在发挥作用的一些早期迹象。我们还看到团队成员流动率处于历史最低水平。我们应该在今年结束时达到80%左右的范围。所以非常非常关注人员和文化。我们相信这将是提供卓越客户体验的第一驱动力。因此，非常关注内部发展，因为我们知道当我们内部培养领导者时，他们不仅提供更好的客户体验，还创造了伟大的文化，并创造了人员飞轮。
其次，我想谈谈"最佳方式项目"和我们的新首席运营官Jason Cochran。所以我们非常鼓舞。他刚来90天，但他的影响已经感受到。我们启动了所谓的"最佳方式项目"。那里有两个主要重点。一个是吞吐量。对我们来说，吞吐量如此重要的原因不仅在于服务速度，而且为了提供快速的吞吐量，意味着你必须充分配备人员、培训、适当部署、食物准备和精力充沛地为我们的客人提供服务。所以我们有增加吞吐量的目标。
对于每增加10%的峰值吞吐量，我们看到大约1%的同店销售额提升，我们知道在提高服务速度方面还有很多空间。第二是提升食品标准。对我们来说，这下面有几件事。我们谈到了份量。我们做出了战略决定，重新投资于客户体验，并将我们的鸡肉和豆腐份量增加25%。我真的在回馈客人。我们通过GNA和餐厅内的其他生产力效率找到了许多抵消这一投资的资金。
但它已经被感受到。我在准备好的发言中提到，我们看到关于份量的满意度提高了约30%，我们甚至还没有谈论它。这是我们第一次向客户谈论它。最后，这真的是关于我们如何提升我们的食品标准。我们非常仔细地研究了我们的保存时间、新鲜度标准以及如何确保我们所有的食谱和制作确保我们提供最好的。我们购买来自伟大农民的最好的食物，想法是我们需要确保我们兑现这一承诺。
而我们正在这样做的商店做得非常好。我们看到它们在同店销售额上增长。所以当这一切都有效并且你提供卓越的客户体验时。我们看到同店销售额和交易量增长，所以，你知道，如果我能留下一件事，我们的主要主要重点是出色地执行，专注于人员、吞吐量和优质食品标准。
谢谢。
下一个问题来自花旗集团的Jon Tower。您可以提问了。
谢谢提问。也许只是几个快速的问题。Mitch，我想您在准备好的评论中提到了关于劳动力的一些内容，我很好奇您是否可以跟进，因为您的每家店每周劳动力成本同比下降了很多。显然，由于销售下降，您去杠杆了，但我希望您能详细说明那里发生了什么，以及我们是否可以预期这种情况在今年和明年继续下去，以及这些驱动因素是什么。
谢谢John。我们对看到的劳动力改进感到非常高兴。我们的劳动力管理运作得非常好。正如您评论的那样，尽管销售面临一些挑战，我们第二季度的生产力实际上与去年持平。我们看到自疫情以来业务中最低的流动率。我们的一些招聘确实提高了团队成员的保留率，我们的主教练稳定性可能处于历史最高水平。所以我们只是非常鼓舞于我们实施的系统、流程、招聘和主教练稳定性。
我们预计随着我们展望未来会有进一步的收益，但对我们已经取得的进展感到非常高兴，并认为随着我们更快地进入销售飞轮，它只会改善。
明白了。好的。您谈到了在曼哈顿关闭几家商店，并希望将部分销售整合到该市场的其他商店中。但是，当您查看其余商店基础时，是否有其他陷入困境的市场，或者您觉得在运营方面表现不佳的商店基础中有更多商店可能需要关闭？
John，让我稍微澄清一下。我不认为商店关闭与市场问题有关。我认为商店关闭与这些商店即将达到10年有关，我们的大多数租约是10年。在这个特定情况下，这些商店大约1500平方英尺。所以我们有更新的更大的地点，可能距离这些商店步行五分钟内。所以更多的是将客流量转移到将有更好客户体验和更好团队成员体验的更新商店，并关闭较老、面积较小的商店的功能。
我想说，当我们展望时，特别是在大约10年前开业的城市中心，仍然有机会这样做。但总的来说，你可能在谈论，如果我猜测的话，少数商店，而不是布局的戏剧性变化。我们对现在看到的情况非常满意，正如我在准备好的发言中提到的那样。客流量正在转移到附近的三家商店。所以现在不是有五家商店，而是有三家非常强大的商店。
太好了。谢谢提问。
下一个问题来自TD Cowen的Andrew Charles。您可以提问了。
很好，非常感谢John。尽管新店表现强劲，并且维持了25年40家开业的指导，您知道，为什么不考虑放缓开发以更集中精力于同店销售额的扭转，并帮助更好地保存现金。谢谢Andrew。首先我想说我们。
对公司长期TAM至少有1000家商店和至少15%至20%的算法有非常强烈的信心。我们继续建设2026年的管道，并且对商店非常谨慎。您知道，从过去几年的经验中吸取教训，我们如何选择房地产，确保我们在运营上准备好运营它们，并且也非常关注建设成本。所以随着我们，我们相信随着我们继续降低建设成本，我们将能够继续推动我们的资本回报也说会非常谨慎。
我们会更多地回来讨论2026年的管道是什么，但重点只放在满足我们门槛的商店上，希望随着我们继续增长，我们实际上可以改善我们的单位经济。好的，然后Mitch，跟进一下，您知道，您能否帮助解释餐厅层面利润率指导下降200个基点的原因？您知道，这是更多销售去杠杆的功能，还是您会更多地归因于份量投资，或者其他什么？
不，Andrew，我想您抓住了。这主要是销售去杠杆。份量影响大约120个基点，我们继续在餐厅层面利润率领域以及G&A中寻找抵消这一影响的资金，还有40个基点是关税。
谢谢。
下一个问题来自美国银行的Sara Senatore。您可以提问了。
谢谢。我想也许我只是想回到两个Q的趋势。我知道您在份量上进行了投资。看起来一些利润率压缩实际上来自更高的餐厅层面广告支出。但您没有在交易增长中看到它。我想我试图理解，您是否认为问题是人们没有认识到份量投资，而营销可能没有奏效？您知道，通常我会预期可能会有一些连续的改善，但实际上，您知道，趋势在堆叠基础上变得更糟，您知道，即使在第一季度您有一些特殊的逆风之后。
所以如果您能谈谈什么可能没有奏效，如果您考虑一下您已经到位的客流量驱动举措与您的期望相比。然后我还有一个跟进问题，请。
当然。谢谢Sarah。首先，蛋白质增加是在7月进行的。所以这不是我们在第二季度看到的东西，自7月以来。随着蛋白质份量、忠诚度和频率的持续增加以及我们季节性菜单的推出，我们已经开始看到连续的改善。
好的，但广告部分在本季度存在，对吧？是的。
Sarah，我想对广告发表评论。公司的广告总额在本季度略有上升。通过四壁利润率的广告金额上升了很多，因为更多的广告是针对本地商店而不是国家品牌，G&A和四壁之间的分配在本季度发生了变化。
好的。关于这一点，您知道，您是否重新考虑如何再次分配国家和本地？只是，您知道，看起来您从那里没有得到很多回报，无论是通过渠道还是金额。
是的，我想说，您知道，我在准备好的发言中提到我们有一位新的营销主管将在9月加入。您知道，我们真的继续审视我们的营销组合。我认为其中一个转变是，您知道，我们看到社交影响者主导的营销的投资回报率更高。所以您会看到我们继续在这方面投入更多。但我们会在未来的电话会议上回来讨论这个问题。
好的，谢谢。Ben，抱歉，只是一个快速的跟进。去年，我道歉我上次电话会议迟到了。我的意思是上个季度您谈到了白领工人的压力，中央商务区的情况如何，您知道，可能比更远的郊区压力更大。这些动态是否持续？试图将这些与我们可能从您的同行那里听到的一些内容进行协调？
是的，我想说我们的趋势可能与您在行业中看到的类似，我们在城市东北环境中看到了大部分压力。非常相似。再次，与其他公司非常相似。我们确实看到，就像您说的，对我们许多消费者的消费压力持续的时间比我们预期的要长。
谢谢。
下一个问题来自摩根大通的Rahul Krotthapalli。您可以提问了。
谢谢准备好的发言中的所有细节。问题是关于忠诚度计划之外的营销策略。我知道您有一位新的执行者即将上任，但是否有重新思考策略或方法以扩大品牌吸引力的思考过程？您是否能够看到并剖析什么正在落地或与目标人口统计产生共鸣，然后在进入商店之前让他们进入应用程序？我有一个跟进问题。谢谢。
是的，我们不断审视我们的营销策略。您知道，我之前在电话中提到的一件事是远离我们的季节性菜单是我们真正错过的东西。我们的客户告诉我们，我们已经再次看到我们的季节性菜单的巨大参与。我们认为为我们推动客户获取和频率的最佳方式之一是我们菜单上的新意。但我们学到了很多关于什么样的新意有效以及我们可以将什么放在我们的菜单上，我们可以持续执行。
所以这就是您会看到我们今年再做两个季节性菜单的地方，有两个秋季节奏。我们有一个很棒的阵容，所以新意和伟大的菜单项目有效。外套。您知道，我们确实看到我们的外套KBBQ有非常好的反应。正如我在准备好的发言中提到的那样，我们预计明年至少有八个时刻。再次，投入到人们喜欢我们的东西。我们将继续，您知道，从沙拉中扩展，您知道，继续引入其他温暖的碗，这些碗也引起了非常好的共鸣。但如果我能回到原点，您知道，我们能做的第一件事就是在我们的餐厅创造卓越的客户体验。
我们的第一驱动力，我们最好的营销是口碑和创造伟大的体验。您确实提到了一个关于让人们更多在店内用餐的机会。我们确实认为这是一个机会。您知道，像大多数餐厅一样，当您在店内用餐时，这可能是最好的体验，因为食物是在您面前新鲜制作的。所以忠诚度计划是继续这样做并推动更多客户在成为数字客户之前尝试我们的产品的另一种方式。所以这是我们的另一个重点领域。
谢谢。跟进问题是关于忠诚度逆风。您们讨论了第二季度250个基点的逆风。随着我们跨季度移动和退出率，这一趋势如何？鉴于一些逆转应该已经发生，因为人们正在回来，我们今天在逆风方面看到了什么？谢谢。
嗨Raul。是的。我们确实谈到了忠诚度逆风来自两个大领域。一个是与新计划结构相关的递延收入，第二个是来自前SweetPass plus会员的一小部分但非常重要的客户群的收入下降。我们真正发现的是递延收入部分在第二季度开始时是负的。当我们开始时。该计划将在第三季度后半段变得更加中性，此后将是增值的。这很大程度上只是启动计划的时间安排和会计问题，正如我们预期的那样。
所以这一部分将消散，我们发现随着我们前SweetPass plus会员的频率随着我们继续重新吸引他们，我们继续看到他们并将他们作为客户，他们的频率似乎在上升。所以当我们展望接下来的几个季度时，我们相信忠诚度影响将从业务中的逆风转变为顺风，当然随着我们接近年底。
谢谢。
下一个问题来自Oppenheimer的Brian Bittner。您可以提问了。
谢谢。我想投资者心中的主要问题最终是您是否相信您今年见证的销售疲软与Sweetgreen价格价值感知的退化有关？我意识到有很多外部逆风，但听起来您正在转向尝试在菜单上提供更多价值，您正在创造更大的份量，等等。但我确实认为值得进一步解压，您的数据和见解是否表明这是一个对需求趋势构成逆风的动态，您正在努力改善。
所以我认为很明显，消费者总体上并不处于一个很好的位置。但对我们来说，当我们考虑，您知道，当我们考虑价格时，这真的是关于价格价值，我们知道当我们提供我们的产品并以正确的方式讲述我们的故事时，价格价值就在那里。所以我想说的是，是的，我们希望继续为客人提供更多价值。更大的蛋白质，蛋白质份量更大，店内体验更好。但第一件事将是提供伟大的客户体验，这再次始于一个惊人的团队和我们商店的领导者，一个伟大的文化，我们推动吞吐量和提升我们的食品标准。
这真的是我们将如何继续推动我们的价格价值。然后像我们的季节性菜单这样的事情再次强化我们的定位。我们所做的，您知道，我们提供的产品是，您知道，优于我们的大部分竞争对手，无论是从我们如何采购它还是我们如何在店内制作它。它主要是，您知道，几乎完全是从头开始制作的，这是一个非常高质量的产品，不仅味道好，而且让您感觉良好。我认为我们的机会只是更一致地执行，这样我们就可以兑现这一承诺。所以我想说我们不认为这是一个大的价格价值问题。
我们认为更多的是执行到我们的标准。
好的，谢谢。Mitch，我感谢25年的EBITDA变化，只是为当前环境标记市场。但您如何为2026年定位模型？因为我认为共识一直在建模相对于25年，26年EBITDA生成的相当戏剧性的步骤。看，我知道您没有给出26年的指导，但任何关于明年共识的护栏可能会有所帮助。
好吧，谢谢提问。您知道，让我首先说您评论的内容，我们通常在二月的财报电话会议上给出我们的2026年指导，我相信是年底。所以我们会在那时有更多的话要说。让我先谈谈2025年，这可能有助于形成对2026年的想法。我们认为我们今天在2025年业务中看到的很多东西都有暂时的逆风，因为业务在调整其忠诚度计划与2024年第二季度相比，当时我们在牛排推出时实现了最快的同店销售额增长，所有这些都与外部环境的非常显著变化同时发生，这大约在4月初突然发生。
我们认为发生在业务上的事情，您知道，展望未来，是公司通过这些事情成长，这些逆风被证明在业务中更加暂时。其中许多像忠诚度，转化为顺风。我想回应John所说的，当我们让我们的运营标准真正推动它们并改善商店层面的执行，将我们的菜单恢复到更多的季节性核心时，我们确信我们将看到业务回到我们之前的轨迹上。
谢谢。
下一个问题来自RBC Capital Markets的Logan Reich。您可以提问了。
嘿，下午好。谢谢提问。我很好奇那些搬迁的平均成本会是多少。我不知道您是否能提供任何估计或颜色。关于我们应该在我们的模型中放入什么。您是在谈论纽约的两家搬迁吗？
是的，以及Mitch提到的其他城市中心的少数其他商店。我试图，Logan，我想确保我理解它们的平均成本。
是的。对于商店关闭和重新开业。您知道，我想我通常会说对所谓的接收或受益商店没有成本。它们只是像以前一样继续运营。这些商店的关闭成本直接与它们是否有任何未偿还的租约或它们是否在10年租约的终端价值有关。所以这是一个漫长的说法，它真的取决于租金结构和固定资产，但通常没有真正的成本来移动商店。
是的。只是补充一下，如果您指的是搬迁的商店，那些是租约到期的商店，新商店将只是，您知道，该市场中任何商店的成本。我们不对每家商店的确切成本进行指导，但这两家商店都将是无限厨房商店，它们应该在那些商店通常的平均成本范围内。
明白了。好的，这很有帮助。
然后我想关于第二季度的同店销售额，只是您能否以任何方式将其分解，可能在收入群体、城市或郊区之间。您能否提供一些额外的。关于弱点来自何处的颜色，或者它是否更广泛地分布在整个组合中。
Logan，我想我们可以告诉您的是，我们发现正如我们在准备好的发言中提到的，忠诚度变更大约有250个基点的影响，当然在东北地区的影响更为明显，正如其他人所说的那样，这主要来自宏观环境和我们在那里看到的客户担忧。明白了。
非常有帮助。谢谢大家。
下一个问题来自摩根士丹利的Brian Harper。您可以提问了。
是的，谢谢，伙计们。我想回到运营问题。您提到人员和培训经理的稳定性是关键。听起来这实际上相当不错，对吧？所以我想问题是，您认为目前缺少什么，然后在这些三分之二的商店中，它们低于标准？我想我很好奇是否。这包括很多新店吗？您认为在某种程度上，新开的商店缺乏一致性，还是不是这样？也许。
是的。所以关于您的第一个问题，是的，我们在稳定性和流动率方面看到了改进，这您已经在我们的生产力中看到了一些。但缺乏明确的标准和真正关注我提到的两件事，即吞吐量和食品质量。所以当我们在新领导下真正加倍努力这些事情时，您知道，我们相信人员组成部分将成为这些商店表现的领先指标。这通常是我们看到的，当商店稳定时，您知道，一旦，您知道，例如，主教练达到一年，商店开始表现更好。
所以我们觉得，您知道，我们坚信随着我们继续稳定我们的人员并推动更多的内部晋升，我们将继续在我们的商店中看到更好的体验，这将导致交易增长。关于您问题的第二部分，关于三分之二，是的，显然其中许多是仍在攀升的新店，所以其中一些是正常和预期的。但我们的目标是通过年底显著缩小我们最好和最差商店之间的差异。我们有行动计划来完成这一点。
如果我能提到另一件事，您知道，没有人问过Ripple Fries，但我确实认为这是。重要的是要提出来。您知道，Ripple Fries是我们了解到消费者喜欢的东西。我们从中得到了很好的反应。但当我们。当我们研究它对餐厅运营的影响以及对我们团队的干扰时，我们意识到它成为了我们交付核心的复杂因素。所以我们做出的另一个重大改变是从下周开始，我们将停止Ripple Fry's，以便专注于我们的核心。在我们测试过这一点的商店中，我们已经看到了客户满意度的巨大提高，因为，再次，团队可以真正专注于核心产品。
确保您知道我们所有的热食，无论是我们的鸡肉，我们的热，您知道，我们煮熟的蔬菜，等等，都是。我们正在减少我们的保存时间。随着我们减少保存时间。产品质量提高。所以只是，您知道，重点真的是专注于我们的核心，并以我们可以在四壁内控制的东西为重点来交付它。
下一个问题来自Piper Sandler的Brian Mullan。您可以提问了。
谢谢。只是跟进一个先前的价格价值问题，您能否谈谈您在6月运行的周一限时优惠，从消费者行为的角度来看，您看到了什么。您知道，我想知道您是否觉得这个价格点，这个价格点是一个客流量驱动因素或对您的客人的激励。但我也想知道它是否会导致那些获得优惠的数字客人的任何降级。任何颜色都会很棒。
是的，总的来说，我想说非常成功。它们受到了非常热烈的欢迎。我认为这是价格和新意的结合。
所以这是我们将继续加倍努力的事情。您应该看到更多这样的东西，也许不总是以那个价格点，但真的专注于为客人带来更多新意，您必须，您知道，我认为关于Sweetgreen模型的一个有趣的事情是它是一个非常高频率的习惯性模型。所以提供不复杂化我们运营的方式来频繁客人是可以推动频率的东西。我们确实看到这种新意和这些周一投放为我们的客人驱动频率。再次，非常高，非常高的组合。所以这是我们将继续推动的东西。
它可以成为我们为客人提供价值杠杆以及。
好的，谢谢。然后关于菜单创新的问题。谈谈您可能看到的关于饮料或甜点或手持食品的机会。您可能已经通过Ripple Fry评论回答了这个问题，但我很好奇您是否可以在"最佳方式项目"进行的同时测试任何东西，或者您是否想暂停所有新创新一段时间，专注于运营？
是的，是的。好问题。所以我们确实认为菜单创新对我们来说非常重要。在Jason的领导下，我们重建了我们的阶段门流程。
所以我们如何测试东西并理解消费者对它的反应，但也了解它对运营的其他二阶影响。所以如果有的话，我们实际上正在增加我们的菜单创新漏斗顶部，但在我们如何测试和真正理解它方面更加深思熟虑。关于自制饮料。我们实际上已经上线了，我相信您知道，到今年9月我们将在三个市场上进行自制饮料测试。这是四种自制饮料。它们做得非常非常好。我们非常鼓舞，这是我们将在今年剩余时间和2026年继续推出的东西。
关于其他类型的菜单创新和像卷饼这样的东西。再次，这些是我们将继续测试的东西。我们会得到它，我们会做它，我们会遵循我们的阶段门流程。我们看到客户对我们继续扩展菜单的巨大愿望，但重点是确保无论我们在菜单上放什么，我们都能执行得非常好，并继续执行菜单的其余部分。真的从我们做的很多创新中学习。所以我们对我们能做什么以及我们如何装备我们的团队以正确的工具和培训来执行我们做的任何事情有了更清晰的认识。
所以期待更多的菜单创新，但期待一个更严格的阶段门流程，以确保它不仅从消费者的角度有效，而且我们可以在我们的四壁内继续提供卓越的客户体验。谢谢。
下一个问题来自高盛的Christine Cho。您可以提问了。
很好。谢谢提问。所以在上次电话会议上，我想您提到截至5月每周约有20,000名新忠诚度会员加入。我想知道您是否可以分享关于客户获取的任何更新，以及它与您之前的预期相比如何。更重要的是，您计划如何将这些注册转化为更持续的客人频率增加？是否有特定的客户群体对改版的忠诚度计划反应更积极？谢谢。
谢谢提问。所以是的，我们继续看到大约20,000名新会员加入，所以它一直很强劲。像大多数餐厅一样，我们最好的获取驱动因素之一是在店内。所以我们继续推动店内并将店内客户转化为忠诚度。一个大的改进是我们将在今年晚些时候推出扫描和支付功能。所以今天是两个。您必须扫描然后支付。我们将转向扫描支付单笔交易，这将再次帮助我们的吞吐量，但也为我们的客人提供了另一个注册忠诚度并更快通过我们线路的理由。
我们非常鼓舞，正如我之前提到的，我想Mitch也谈到了关于忠诚度计划和频率的增加。我们继续测试和学习各种不同的画布和旅程，并越来越个性化我们可以为不同的群体利用的不同类型的优惠以驱动频率。所以。所以我们学到了很多，我们正在加倍努力于有效的事情，并期待忠诚度为我们创造这个数字飞轮，因为我们继续完善它。
谢谢。下一个问题来自巴克莱的Jeffrey Bernstein。您可以提问了。
很好。非常感谢。我的第一个问题是关于餐厅利润率。我知道您早些时候提到了基于您的指导隐含的下半年减少。我知道这很大程度上是由于去杠杆。我只是想知道当您考虑未来几年时，您对重新加速回到20%或可能过去的利润率的信心，您可能有点过度盈利，也许明智的做法是更多地重新投资于运营和执行。您谈论您如何考虑回到更高利润率的平衡与为长期投资。
然后我有一个跟进问题。
非常感谢。不，我想说我们看到利润率在未来几年扩大并继续增长。我们认为其中很多将来自John在电话中谈到的运营改进，以及随着我们度过这些近期的逆风，我们看到销售增长的重新加速。所以当我们展望业务时，我们认为我们在核心运营中仍然有很多利润率扩张的机会，这也会通过无限厨房的部署加速。
所以即使在经典商店中，我们认为利润率轨迹仍然相当不错。
明白了。然后只是跟进您们早些时候关于您们开设的新单位和加强审查以增加成功可能性的评论，并更加谨慎和小心。只是想知道是否有任何当前的学习有助于推动这一决定或可能改变您关于新单位的决定，无论它们是在新市场还是现有市场。我得到的印象是您可能在暗示明年可能会低于15%，20%，如果这种增加的审查导致几个潜在的站点减少。
谢谢？
好吧，我们真正关注的事情之一。有几件事我们真正关注那里。一个是实际的商店设计和体验。我们在过去一年中做了很多工作，并将开设具有更新设计和流程的商店，包括我们的经典餐厅和无限厨房餐厅。这些设计的想法不仅是创造更好的客户体验，而且为我们的团队成员创造更好的体验和更容易的流程，这应该导致更好的食品质量以及更好的劳动力部署，考虑到一些相邻性。
所以我们非常兴奋。然后非常关注建设成本。我们认为有机会真正降低建设成本。其中一些将通过这些新原型实现。以及攻击我们的商店规模。其中一个教训是，您知道，保持我们的商店在较小的一侧。实际上它们做得更好。它创造了一个更好的环境。团队，团队更快乐，商店建设成本更低。所以非常关注目标商店，您知道，稍微小一点的平方英尺，成本更低，真正专注于扩大我们投资的资本回报。
明白了。但回到或坚持15%至20%的想法，您不认为在明年即使有这种更大的审查也能实现这一点有问题。
您知道，我们仍在建设管道。所以，您知道，我确实相信这是一个长期算法。我们有一个非常强大的管道，但我们正在非常仔细地审视它，并确保每家商店都经过审查，我们可以兑现我们的资本回报。所以我们将在未来的季度中回来讨论这个问题。谢谢。
最后一个问题来自KeyBank的Chris Carroll。您可以提问了。
嗨。谢谢提问。所以您能否多谈谈您在IK商店相对于经典商店看到的情况，特别是从销售的角度来看？如果IK与经典之间的表现存在显著差异，是否有任何信息可以影响您在这里前进的思考过程和策略？
当然。正如我们在准备好的发言中提到的，我们看到无限厨房商店的AUV更高。我们还看到更好的客户满意度分数。您有更好的准确性，更快的吞吐量，正如我们之前提到的，我们继续看到我们的团队成员更投入，与我们在一起更长时间，这些商店的流动率要低得多。所以总的来说，我们对这些非常鼓舞，您知道，无限厨房商店的重点真的在于将它们放在，您知道，我们放置它的商店选择中，确保我们将其放在有客流量且资本回报有意义的商店中。
但总的来说，我们非常鼓舞，正如我在上一个问题中提到的那样，一些新的更新设计以无限厨房为特色，我们认为将创造更好的商店体验。所以请继续关注更多关于这些商店开业的信息。
明白了。谢谢。然后只是跟进Jeff的问题，您对从市场角度发展的最新思考是什么？我的意思是，鉴于您正在纽约市场进行的变化，具体来说，您如何看待在核心传统市场与新的Sweetgreen市场中进一步增长的机会？
我们继续在我们的核心传统和新市场中看到机会。您知道，新市场在过去几年中对我们来说做得非常好。其中一个，我认为，我们几年前开的一些市场的变化是我们现在在业务中有了配送。所以现在，您知道，许多这些商店共享配送半径。所以我们对现有市场中商店的稀释更加谨慎。所以寻找净新的空白空间，但在我们所有的传统市场中仍有大量的空白空间。
其中一些可能不在市中心核心，而是从核心扩展出去，这是我们已经看到很多成功的地方。所以从波士顿到波士顿的郊区，例如，对我们来说非常成功，类似于，您知道，类似于湾区。您知道，在湾区非常成功，随着我们沿着半岛和东湾前进，也非常成功。所以真的利用我们在这些核心城市市场中建立的品牌，并从这些市场扩展到郊区，但仍然在这些市场内。
明白了。谢谢。
感谢您的参与。今天的电话会议到此结束。您现在可以断开连接。