身份不明的发言人
Taylor Lauber（首席执行官）
Thomas McCrohan（投资者关系执行副总裁）
身份不明的参会者
Jamie Friedman（SUSQUEHANNA社区金融）
好的，谢谢Mike。感谢大家今天参加我们的会议。很高兴能主持这次与Shift4管理层的炉边谈话。我们有Tom和Taylor在场，我回想起去年在我们的活动中与Jared进行过类似的炉边谈话。我查阅了去年的问题记录，因为我保存了所有资料，令人惊讶的是公司变化如此之大，虽然有些问题是永恒不变的，但很多问题已经发生了变化，因此我们在过去几天里更新了这些问题。
关于本次会议的安排，正如我所说，这是一个炉边谈话。我将提问，Taylor和Tom会回答。如果最后还有时间——可能不会有，因为我们要讨论的内容很多——我们会尽量回答大家的问题。现在，各位，我在彭博社工作，如果有问题可以通过彭博联系我，或者给我发邮件。但我想你们会看到这些问题相当全面，这正是我们想要的。这次炉边谈话有很多人参加。
我对此感到非常兴奋，因此希望大家觉得这次会议有价值。那么，Taylor，Tom，欢迎你们。我要从一个开放式的问题开始：自上周公布财报以来，在你们的对话中，你们发现投资者最关注什么？
好的，谢谢邀请我参加。顺便说一句，参加这个活动总是很有趣，感谢所有拨号加入的人。谢谢。本季度有很多主题，与其他季度没什么不同。有很多正在进行的计划，需要向投资者澄清哪些方面进展顺利，哪些不顺利，以及业务与Global Blue的合并情况——这项交易在7月初刚刚完成——以及这对我们的财务状况会有什么影响。所以我认为投资者对话中的主要主题是支付量，以及Shift4的典型客户现在与几年前相比有什么不同。
每个计划的相对成功。我们非常独特，在业务中同时拥有令人难以置信的企业和中小型企业机会。我认为向投资者解释这一点是我们花了很多时间做的事情，那就是我们可以在这两方面都取得成功。显然，这两方面对交易量增长、收入增长等方面的影响是不同的。所以只是在这方面提供一些澄清。最后，国际扩张也是一个主题。这已经成为我们几年的主题了，希望投资者开始意识到，我们早在四年前公开讨论的这些部分现在已经基本到位，我们能够按照我们当时的战略愿景执行。
但执行速度和不同国家的相对贡献当然也是一个重要主题。抱歉，我想你可能静音了。
哎呀。抱歉。我打字声音很大，所以我习惯静音。关于首席财务官的交接，你能谈谈吗？这似乎让一些人感到意外。Nancy非常有才华。Chris Cruz在这个圈子里很知名。但我只是想确保大家都知道他是谁，以及你们为什么要做出这个改变。
是的，当然。你说得对，Nancy非常出色。她是公司成功的推动力，无论是在她担任首席财务官之前作为董事会成员，还是在她卸任首席财务官后继续担任董事会成员。甚至在她接受这个职位之前，她就坚持一点：她想在公司全职工作三年，并相信她可以在三年内完成她列出的众多目标。值得称赞的是，她确实做到了。所以当她的三年任期即将结束时，她说，我很乐意在过渡期间提供帮助，与Jared等人合作，但基本上我想从公司退一步，作为董事会成员参与，而不是全职工作。所以我们当然试图再留她三年。她礼貌地说，我会给你们一定的灵活性，因为我想保持密切联系，但我没有另一个三年了。
Chris的情况有点不同，因为我们很久以来就希望Chris以几乎任何身份加入公司。对于那些不太熟悉的人，Chris大约十年前投资了公司。他和他的公司购买了公司60%的股份，在我们成长过程中一些最重要的年份提供了巨大的指导，坦率地说，在Searchlight减持公司股份后，他仍然作为审计委员会成员留在董事会。所以我们一直有他在身边。显然，如果我们不得不失去Nancy，这是一个非常安全的选择。一个不太为人所知的有趣事实是，Chris和Nancy在认识Shift4之前就彼此认识了。
所以这两个人之间有很多连续性。这对我们很重要。我是说，你谈到了我们在一年内完成的很多事情。这是一家快节奏的公司，有很多计划在进行中，让一个陌生人跟上进度会付出很大的代价。所以我们很高兴Chris能够接任这个职位，鉴于他与Nancy的关系，带来很多连续性。Nancy可以继续给我们建议。顺便说一下，她将在年底前一直是员工，所以这不会是一个突然的过渡。
而且基本上还是同一批人，只是以不同的级别做出贡献。所以我认为连续性会存在，但我也认为我们会从Chris和他的智慧中获得一些有趣的见解。
好的，Shift4的方式。那么在指导方面，随着Nancy的离开，我们应该预期整体指导理念或方法会有任何潜在的变化吗？
不，我不这么认为。我要说的是，公司在发展，你一直和我们一起在发展。比如说，没有国际业务，没有体育和娱乐业务，突然几年后，我们成为这个领域最大的公司之一。所以我认为我们会继续以我们现有的速度进行改进，没有什么是一成不变的。我们必须帮助人们理解披露内容，比如Global Blue的贡献就是今年下半年的一个重要主题。
但从理念上讲，这基本上是同一批人，只是以与过去不同的身份做出贡献。
好的，说到Global Blue。这项交易在7月3日完成，你在财报电话会议上强调，现在正朝着第三种情景——即指导目标——前进。对于那些没有参加分析师日或没有关注公司的人来说，公司提出了这个结构，我认为非常直观。也许你可以回顾一下那是什么。然后第三种情景要求总收入、网络费用和调整后EBITDA的复合年增长率为30%。也许你可以给我们一些背景，说明为什么你们设定了这样的结构，以及为什么现在你们传达的是高端目标。
是的，当然。这对投资者来说是一个常见的主题，他们希望分解业务的各个部分，了解相对贡献，而并购可能会让投资者难以做到这一点。在我们的分析师日，我们试图列出三种情景，供我们在规划业务未来时参考。第一种是袖手旁观。这在内部是个笑话，因为这不是我们过去2016年做过的事情。但我们当然很乐意向投资者展示这种情况的结果或预期结果，那就是我们有一个庞大的客户基础，超过一万亿美元的交易量可以交叉销售。
我们还有领先的产品，涵盖餐厅、酒店、体育场馆，现在还有专业零售。所以袖手旁观的情况是，让我们继续在这些垂直领域用这些产品取胜，继续交叉销售我们已有的基础，但不再以任何方式增加，也不重新投资资本。我们对此一笑置之，因为作为管理团队，我们最不愿意做的事情就是不思考如何重新投资资本，让我们的增长渠道尽可能充实。但这就是了。我们认为，袖手旁观的情况下，三年复合年增长率达到十几是一个合理的预期。
我们还希望展示Global Blue的影响。这在某种程度上是公式化的，因为Global Blue是一家上市公司。他们有自己的预测和向市场提供的指导。将Global Blue加入独立业务组合中，会产生大约20%中段的复合年增长率。然后最后一个我们认为最有可能的情况是，当然你会做这些事情，因为这是业务的运营方式，但你也会重新投资资本，寻找机会，这些年来我们在这方面做得相当不错。例如，我们宣布在澳大利亚进行一项小型补强收购，这让我们在已有的基础设施上增加了一支销售队伍。
当你拥有这样的基础设施和管道时，增加一批销售人员是非常明显的事情。如果并购是一种有吸引力的资本回报方式，可以继承这支销售队伍，那就更好了。所以你提到的第三种情况是，我们的总收入（减去网络费用）的复合年增长率约为30%，这只是我们追求过去几年为自己打下的基础的结果。Global Blue的能力的加入，让我们获得了非常大的垂直市场和地理扩张机会。
然后最后，将一小部分资本重新投资于出现的机会。
好的，谢谢。关于未来并购中部署的额外资本，你能详细说明一下吗？是的，是的。你们在分析师日提出的方法论非常吸引人。但是的，如果你能谈谈如何投资这些资本。
是的，我想在这里的描述中非常具体，因为我认为投资者有时会对并购在我们行业中的运作方式感到困惑。我们有一个非常严格的模型，关于我们的价格结构，我们如何评估收购的回报，我们打算如何整合业务，我们想从业务中删除哪些收入流，所有这些都非常非常严格。因此，我们通常无法选择何时进行并购，因为我们只是有一篮子我们认为非常有趣的公司，以及我们认为对我们有意义的定价模型。
这取决于卖方是否愿意接受，以及他们是否认同我们的愿景。所以在很多方面，并购不取决于我们。如果它符合我们的模型，我们会在一些适度合理的杠杆范围内追求它。如果它挡在我们和一个非常有趣的增长机会之间，比如我们刚刚在澳大利亚描述的情况，我们会觉得必须这么做。所以当我们展望未来几年时，这是不完美的。我们模拟了每年假设的2亿美元，我们认为这是一个可以用于机会的合理金额。
但我要说的是，这当然是不均衡的。你会遇到像2024年这样的机会，我们之前多年前看过的五家企业都以我们在过去五年中一直坚持的条件实现了。然后其他时候，周期变得很好，人们的期望很高，对我们来说没什么有趣的。我实际上让Tom和我们的投资银行团队回去看看我们在并购周期中的资本部署情况。这其实有点有趣。在并购的热门年份，我们几乎什么都没做。
而在并购的冷清年份，我们做了很多，这正是你对资本配置者的期望。所以我要说，我们希望每年能部署适度的金额，保持一个杠杆比率，尽管有这些资本部署，但杠杆率会下降，同时在世界各地或我们认为有差异化取胜权的垂直领域有选择地增加能力。
我只是从分析师日的幻灯片中看到，从那个角度看，总投资资本是27亿美元。这是一张五年回报图表。EBITDA回报为4.6倍，自由现金流回报为6.4倍，自由现金流收益率为16%。所以，这个系统显然在发挥作用。好的，谢谢关于Global Blue的内容。谢谢你披露了Global Blue对下半年GRNF调整后EBITDA的财务贡献预期。你能谈谈你对其表现的初步看法，以及实现这些目标需要什么吗？
是的，当然。Global表现很好。但今天它基本上还是作为一个独立业务运营，就像一年前一样。这是什么意思？这意味着他们正在为他们的免税解决方案业务赢得很多客户。这是他们的增值税退税业务，他们是这个类别的领导者。他们一直在全球范围内不断增加优秀的客户和能力。同样，他们的货币兑换业务也在稳步增长。我们给自己设定了——我认为这是谨慎的做法，考虑到收购的规模以及监管审查时间表的不确定性——我们给自己一年的时间，然后才会预期业务中有显著的协同效应。
这是什么意思？我的意思是能够交叉销售我们的支付产品给他们的商户群体，将他们的货币兑换产品嵌入我们的商户群体。我们不认为需要一年时间。我们认为我们将在第一季度内迅速启动一系列广泛的能力。但在保持外部合理和谨慎的预期方面，这是正确的做法。同样，有一些技术工作需要完成，然后显然我们需要将这些优秀的产品推向市场。我认为与我们过去进行的一些其他收购不同，这是一个很棒的业务，增长相当不错。
在没有我们的情况下也在赢得市场份额。所以在收购的头几个月里，肯定有一个"不造成伤害"的因素。让我们确保我们都理解执行的相对速度，我们作为业务追求的主要主题，以及并购带来的烦恼，比如头衔如何运作，组织结构如何运作等等。让我们把这些做好。让我们不要分散他们已经取得的成功的注意力，让我们为26年做好充分准备，拥有一套无与伦比的能力。
你能再重复一下你之前说的交叉销售机会的时间吗？
是的。我们公开说过，给我们一年时间把这些能力落实到位。现在，再次说明，这是从我们宣布收购时开始计算的。有一个不确定的完成时间表。我们认为我们会远早于这个时间，我们认为我们将在明年第一季度展示一套很棒的能力。所以我们对此感到非常鼓舞。但再次强调，这是一个你不应该急于追求协同效应的业务，因为这可能会以执行为代价。他们作为一个独立业务增长得相当不错。
我们希望确保他们继续取得成功，我们在合理的时间内嵌入我们的理念和产品能力。
我发现你让Global Blue的首席执行官Jacques Stern担任Shift4国际业务的负责人很有意思。你期望他给组织带来哪些最佳实践？
他是一位出色的领导者。与Shift4业务不同，他们从一开始就是一家国际业务。这意味着他们的组织结构、治理模式、市场进入和支持模式都是通过在全球50个国家运营的视角建立的。Shift4在其历史的大部分时间里只在一个国家运营，现在我们在50多个国家，但正在快速扩张。所以当Jacques和我开始了解彼此时，很明显Global Blue的治理结构在国际上对我们很有帮助。
这意味着在像德国这样的国家，我们可以销售SHIFT4旗下的几乎所有产品——我们的餐厅产品、酒店产品、体育娱乐产品、统一商务、出色的零售能力以及增值税退税等——这些应该由一个德国国家负责人来评估，并根据他们在当地看到的情况来追求这些机会。在这次收购之前，Shift4的国际业务结构是一系列收购，碰巧在一个或另一个国家。所以Jacques带来了20年的高管经验。我的意思是，在加入Global Blue之前，他是Eden Red的首席执行官。
他是Accor（全球酒店特许经营）的高管团队成员。所以为我们的组织成功定位，顺便说一下，为了搭建这个交叉销售，因为交叉销售对很多Global Blue员工来说是一个新概念，我们认为这非常重要。
是的，有道理。好的，我对你在财报电话会议上提到的评论很感兴趣。哦，实际上这要追溯到之前的分析师日，关于将构建到Global Blue终端中的功能。你能详细说明一下这将如何运作，相对于今天的情况。在财报电话会议上，你讨论生产一个"单一一体化终端"，整合了五六项功能。这五六项功能是什么？是的，我想你提到了货币兑换、税务收据。总之，如果你能详细说明一些特性和功能。
是的，当然。我先从这些环境中的购买体验的基本情况说起。这是我们作为一家公司真正关注的事情。我们非常关注购买体验是什么样子，以及实现这种体验所需的技术数量。所以显然有一个消费者进来购买通常是高价的奢侈品零售商品。那个商店经营者可能有也可能没有一个库存系统和一个他们依赖的ISV来运营商店的零售业务。他们有支付硬件。他们通常有一个本地银行关系，实际接收资金并结算。如果是一个符合免税条件的购物者。
这是另一套你需要引入的技术，那就是你想捕获他们的护照数据，你想捕获他们的电子邮件地址，你想尽可能无缝地完成这一切，并且以一种不会冒犯这种奢侈品购物者的方式。世界上最好的商户已经由Global Blue实现了这一点，相当无缝。它在支付时识别出你是外国人，并告诉销售助理获取你的电子邮件地址，尽可能减少过程中的摩擦。
这在世界上最大的零售商和允许这种免税流程的国家中效果非常好。然而，如果你不是世界上最大的零售商，这个过程可能会更麻烦。Global Blue在消除体验中的摩擦方面取得了巨大成功。我们想把这提升到另一个水平。我们想给瑞士的本地手表精品店或法国的本地香水店提供他们在巴黎路易威登店才能获得的消费者参与体验。我们可以用一个设备做到这一点。
所以你消除了一个或多个银行终端，你消除了他们可能需要用来实现TFS旅程的电脑。你以一种不那么尴尬的方式帮助他们识别免税购物者。它可以在支付时简单地识别这个人不是来自这个国家，因此有资格获得退税，并可能在商店里花更多钱。所以这个想法就是尽可能多地在单一设备上实现这一点。如果这听起来很新颖，其实与我们为酒店所做的没什么不同，那就是把让所有这些软件和支付在大型度假村内工作所需的大量技术简化到尽可能少的设备和尽可能无缝的体验。
所以我们知道这是可能的，我们知道我们拥有确保这项技术良好运行的所有关键要素。与之前的实现不同，不需要一个供应商与另一个供应商握手试图让一切配合良好。这一切都在Shift4内部完成，正如你可以想象的，零售商看到了很多价值，需要协调的方面也更少。
Ian和腾讯是Global Blue的战略股东。你看到与他们合作的任何机会吗？
当然。我们把他们视为Global Blue作为独立业务非常重要的合作伙伴。他们是如何成为合作伙伴的？他们为世界各地的购物者提供了很多商业技术。所以无论是微信应用还是支付宝+家庭钱包，有很多主要被亚洲消费者使用的本地支付方式，在全球范围内启用这些支付方式是他们的战略重点，这对Global Blue来说非常完美，因为吸引世界各地的购物者并给他们一种像在家购物一样的消费者体验也是一个优先事项。
正如你提到的，他们是Global Blue的现有战略股东，在我们进行交易的过程中，我们希望与他们对话，因为他们对我们也很重要。正如你可以想象的，Global Blue的故事非常有意义，作为一个独立业务有很多合作机会。但现在你可以加入餐厅、酒店、体育场馆，遍布北美和世界各地，对所有相关方来说，这变得更加有趣。所以我们将帮助启用他们的支付方式，无论支付环境多么复杂，对于世界各地旅行的大量消费者来说，应该感觉像在家支付一样。
只是澄清一下，所以没有歧义，他们现在是Shift4的股东，我想你之前说过，是的，没问题。
谢谢你，Tom。你在分析师日上提到的一个话题是Global Blue业务流程中的数字化机会。我记得你和这个记忆描述的是，业务和业务流程及工作流程通常是基于纸张的。对于我们中那些经历过的人来说，显然你可以拿到一张实体收据，这可能很麻烦。那么我们应该如何看待可能产生的数字化机会？
是的，当然。所以，是的，我想如果你像我一样，你可能记得在你的蜜月结账时钱包里有一堆收据，试图弄清楚如何处理这些假设可以拿回来的钱。GlobalWoo已经在这方面做得非常出色。所以当我谈到"不造成伤害"的概念时，他们在使这个过程更容易和更数字化方面做得非常出色，基本上在某些地区，你的护照和电子邮件地址就足以帮助实现这种体验。像即时退款、离境后退款这样的功能，只是让这个过程更无缝，因为你有资格。
这是一种监管结构，但证明你已经离开国家，证明你已经带着商品离开国家等等可能很困难。所以他们在使这更数字化、在流程中嵌入很多技术、在销售点识别有资格的购物者而不是希望销售人员发现这一点方面做得非常出色。如果你根据口音或出示的卡来猜测某人是否有资格，可能会很困难。所以再次强调，他们在这方面做得非常出色。我们想做的是把他们已经做到的尽可能推广到小市场，让即使是小的本地零售商也能获得所有这些数字化的好处。
这意味着退款更容易发生，更多退款因此发生，消费者更有可能因此购物，因为这个有些模糊的福利在销售点变得非常清晰。我有资格。我可以拿回这么多。我打算花更多。因为人们根据他们愿意花的钱来预算，当他们发现他们有资格获得更多时，他们会花更多。再次强调，他们在这方面做得非常出色。这是一个嵌入业务中的机会。
这不仅仅是关于更多购物发生，而是关于退款处理的可能性更高，因为他们使体验更容易。
关于Global Blue还有几个问题。我们有几个问题开始进来，但关于我们应该如何看待货币的影响，特别是欧元走强，对Global Blue的增值税退税业务的影响。
是的，不幸的是，这不像货币走强或走弱对Global Blue是有利还是不利那么简单。我举几个例子，我们看到美元相对于一篮子货币（不仅仅是欧元）的疲软。这对Global Blue内部意味着，美国购物者花的钱更少，因为他们在国际旅行时美元不那么值钱了。然而，欧元计价的收入以美元报告在我们的财务报表中，有一个转换的好处。所以有很多因素需要考虑。
货币波动既有优势也有不利之处。幸运的是，Global Blue的业务非常多元化，旅行者来自世界各地。所以我们可以承受像我们看到的美元这样的冲击，这对他们业务的预期表现没有实质性影响。这确实导致美国购物者花的钱少了一点。但我们得到了转换的顺风。然后还有来自世界各地的很多购物者，他们的出发地和消费地的货币都不同。所以这当然是我们必须继续教育的内容。
我认为早期的经验告诉我们，有很多稳定因素可以承受对特定货币的一次冲击或另一次冲击。但这不像货币下跌是好是坏那么简单。
好的。然后回到你一开始说的关于Global Blue整合方法的内容，我的意思是，这显然对你们来说是一个更大的交易，更国际化，投资者想知道你们可能实施了哪些保障措施，以避免行业在更大的并购交易中犯的一些错误。
是的，这是绝对正确的关注领域。这始于"不造成伤害"的理念。做一项出色的业务。这也始于为他们的整个团队建立我们认为适当的连续性点。所以，Jacques留下来帮助我们正式确定我们在美国以外的治理结构是我们认为非常有价值的事情。我要说的最后一点是，特别是对于追求国际收购的美国公司来说，不要想当然地认为在美国做生意的相对简单性在其他国家可能不是这样，这一点非常重要。
所以我们对英国、德国的市场进入有稍微不同的方法，然后对西班牙、意大利和法国等地有不同的时间表。亚洲完全是另一回事。我认为只是不要想当然地认为你可以立即激活世界大部分地区是非常谨慎的做法。因为我们了解到，我们在美国提供的简化对世界各地的商户非常有价值，他们非常想要。但在所有这些不同市场中，执行的时间是不同的。
例如，我们在澳大利亚的执行速度会比在欧洲部分地区快得多。我认为重要的是，管理团队在一开始和评估这些机会时就认识到这一点，而不是在过程中才了解到，比如在XYZ国家设立法律实体需要六个月。所以我们在自己的谨慎和一路犯错中了解到，这可能需要更长一点的时间。但这些都没有改变我们的信念。
那就是，这些主题非常重大。当你把正确的部分落实到位时，你会看到一个月内有数千家商户签约，这非常非常令人鼓舞。我们必须追求这些，因为这种简化将随着时间的推移被商户要求。如果我们能引领潮流，那就更好了。
好的，那么放大一点到公司层面，除了Global Blue。Taylor，你认为公司需要实现哪些优先事项，不仅是为了今年剩余时间，而且为了实现中期指导目标？
当我们谈论公司正在进行的所有事情时，可能听起来没有那么多。我们成功的路线图实际上相当简单，而且长期以来一直如此。那就是，我们有领先类别的产品。我们在酒店业排名第一，目前在餐厅业排名第二，在体育和娱乐业排名第一。我们在统一商务这个经济增长最快的领域之一有很多机会。继续执行这些产品，继续建立差异化，并在世界各地更多地方启用这些产品。
所以这是一个大主题。继续保持和增长我们在这些大垂直领域的市场领先地位，并在更多地区启用这些能力，因为历史会重演，我们在欧洲或亚洲某些地区看到的简化支付环境的主题与15年前在美国看到的一模一样。所以只是把你擅长的东西尽可能多地重复。另一件事是，我要说，确保你有一个差异点。很多时候，公司为了扩张而扩张，而不是非常仔细地思考他们的差异点会是什么。
我举的例子是，我们花了五年时间开发我们在零售业的差异点。这不是说我们会比竞争对手更便宜。我们需要一个高度差异化的技术，我们知道这将为我们打开与零售商对话的大门。Global Blue显然给了我们这一点。最后，确保你专注于通过这一点进行谨慎的资本配置。我认为投资者有时会低估的一点是，当你在世界各地进行这些投资时，会伴随着对这些美元的J曲线的完全不同的期望。
为了能够深思熟虑和谨慎地做到这一点，你需要非常关注你的钱花在哪里以及你从中获得的回报。所以简单地说，保持我们的产品成功，国际扩张，谨慎配置资本，不要在这方面妥协，你就会到达正确的位置。我想。
关于你们的体育场馆业务。你能谈谈你看到的进入壁垒以及竞争可能如何演变吗？
是的，当然。这是一个非常有吸引力的领域，所以总是有人试图提供解决方案进入这个环境。几乎没有一家能像我们一样在一个屋檐下提供所有服务。那么所有服务是什么意思？这意味着为业务中最大的类别项目启用销售点。这通常是体育场馆内的食品和饮料。这也包括连接到体育场馆想要支持的所有其他商业体验，无论是像停车这样微不足道的事情，还是体育场馆内的非常酷的夜总会和餐厅概念。
你需要连接到所有这些技术，为球迷提供无缝体验。然后，这是我们团队真正专业化的地方，也是让我们对Venue Next收购如此感兴趣的地方，那就是提供无与伦比的以球迷为先的移动体验。所以你知道，主题相当一致，消费者会带进这些体育场馆的技术比你能通过资本支出提供的更好。顺便说一下，他们也会更频繁地更新它。所以利用你的球迷带来的技术，并通过它提供体验。
所以我们做到了所有这些，坦率地说，已经远远超出了体育场馆内的收入，扩展到支持球队门票的购买等等，为这些非常复杂环境的运营商提供尽可能接近单一窗格的关于他们收集的所有收入的信息。这是一次非常棒的经历。我们在旅程的早期不得不教育人们，你不再需要为这一项技术发RFP。我们可以做所有这些，你可以在一个屋檐下考虑所有这些。
成功非常巨大。还有更多的体育场馆要去，当然还有更多的收入可以从我们的关系中获取。所以没有放慢脚步，但我不会说竞争环境发生了巨大变化。总会有一个供应商写支票把他们的名字放在体育场馆外面。这只是行业的本质。但我们的增长率继续，坦率地说，我们的商户要求我们解决的交易量机会和挑战也在继续增长。
好的，可能还有几个问题。同样思路下，你能谈谈票务机会吗？
是的，当然。最初是我们解决体育场馆内的技术问题，多年来已经演变成，你知道，我通过很多不同的软件和方法收集收入。我希望尽可能少的存款和尽可能简单的对账。所以大约三年前，我们开始与广泛的票务技术提供商整合。所以像Ticketmaster、SeatGeek、Paciolan这样的公司。所以作为一个球迷，你可以像传统方式一样购买球队的票。
但作为一个运营商，你可以在一个生态系统中获得你的财务对账和存款以及相关数据，那就是Shift4。所以，你知道，我可以把它简化到就像我们启用停车软件在体育场馆外收集收入一样，我们会启用任何票务平台，使收入收集更容易。这很酷的是，通常在体育场馆内花费的金额的3到5倍是花在门票上的。所以这把我们原本相当狭窄的交易量机会——即美国的体育和娱乐以及主题公园以及在公园内的花费——扩展到了去公园旅程上花费的所有钱，这在交易量和收入上都是一个重要的乘数。
机会。
好的，最后一个问题是想知道Jared目前在公司的参与情况。他的日常工作是什么？
这是个很好的问题。他的参与在今年的前六个月被迫演变，因为他考虑过渡到政府的不同角色。有趣的是，随着一年的进展，我们发现我们的沟通演变成了，嘿，我们只能谈论这个业务中真正重要的三四件事，因为我们每周只有一小时在一起，我们真的需要尽可能充分利用这一小时。我对这个结果为国家感到沮丧，因为我认为，坦率地说，他应该在一个比Shift4更高的层次上做出贡献。
但发生的事情的副产品是他专注于我们认为真正重要的那三四件事，他不会因为日常事务而分心，这些日常事务往往会让你偏离使命。所以他非常专注于资本配置，我们如何花下一块钱。作为公司最大的所有者，他非常关注每股回报、对投资者的资本回报，以及我们如何能够产生这些。对他来说，Skytab是一个产品，它的演变是他多年前开始的，他想看到它完成。
然后是国际扩张，显然是把我们在美国做得非常成功的所有能力推广到世界各地。所以主要是这三个类别，至于参与程度，你知道，这取决于我们共同的时间表，但通常是每周几次对话，然后每月或每季度围绕大主题开会，我们会召集一个更大的小组与他交谈并获得一些建议。
好的，我们讨论了很多内容，Taylor。Tom，非常感谢你们的参与和专业知识。你们非常清楚地解释了公司和行业战略。再次感谢你们参加我们的会议，分享你们的见解和领导力。
非常感谢邀请我们。
谢谢，Jamie。
好的。好的，谢谢。谢谢，Tom。