身份不明的发言人
Brian Shepherd（首席执行官兼总裁）
身份不明的参会者
Timothy Horan（Oppenheimer & Company Inc）
大家下午好。我是Tim Horan。我是Oppenheimer负责通信数字基础设施和卫星的分析师。随着整个世界向云端汇聚，要准确覆盖这些领域有点困难。但这就是我们现在的处境，幸运的是，得益于AI和AI驱动的所有事物，这是一个增长领域。很高兴能主持CSG的CEO会议。我们有Brian Shepherd。Brian，我知道我们上周在你的财报发布后进行了长时间的交谈，所以我们可能会继续那个对话，并深入更多细节。
我发现这些40分钟的会议实际上非常有用，我知道我们的投资者也这么认为。谢谢你，Brian。Brian，我想我们可以先开始。你能先谈谈本季度的亮点和你认为最重要的收获吗？
好的，谢谢Tim。很高兴来到这里。对我们来说，最大的收获是即使在当前的宏观经济环境下，我们的营业利润率实现了两位数的扩张，EBITDA实现了两位数的扩张，每股收益同比增长两位数，上半年几乎达到20%。自由现金流同比增长20%。我们一直在告诉投资者，我们喜欢我们在业务中看到的情况。混合转型和更多的SaaS，强大的运营纪律。我们预计不是季度性的调整，而是半年一次的盈利能力和现金流的调整，我们正在实现这一点，而且这将继续下去，这是我们的预期。
在总收入方面，我们在销售渠道中看到了令人满意的情况。在收入方面，我们比过去三年历史交付的约5.3%的有机增长略低。我们现在的运营范围在2%到3%之间。我们告诉人们的是，我们对市场的收入观点没有负面影响，但有来自几个不同领域的更多阻力。因此，我们可能会在未来几个季度内运营在2%到4%的范围内，进入明年，我们试图恢复到中个位数的有机收入增长。
但无论如何，即使有当前的一些需求信号和噪音，我们在现金流和盈利能力方面都实现了强劲的两位数增长。所以我们喜欢我们所看到的。
非常好。在我们深入讨论主要增长领域以及如何恢复到中个位数增长之前，你能谈谈你的两到四个主要业务单元吗？你知道它们做什么，或者按规模顺序谈谈它们。对吧？
好的。对于那些不太了解CSG故事的人来说，我们过去三十年的成名之处在于我们是美国有线宽带市场无可争议的行业领导者。我们现在服务于超过75%的市场份额，客户包括Comcast、Charter等。有些人问，你们是做账单的吗？不，我们不是Comcast和Charter在美国有线宽带的账单提供商。我们是他们的ATM，是他们的骨干。所有数字客户体验、产品目录、订单管理、账单、每一次上门服务、每一个进入家中的技术人员、打印账单、电子账单，你能想到的，我们都涉及。
那是我们的成名之处。其真正的优势在于一个多租户的产品解决方案，随着行业的发展而增长。我们为这些巨头服务了三十年。这是我们最大的业务。然后我们在2010年代初开始在全球电信领域做同样的事情，成为那个颠覆者，带来一个简化的产品平台堆栈，与Amdocs或其他竞争对手略有不同，以简化体验但做同样的事情。自2016年以来，你真的看到我们赢得了重要的新客户，我们正在取代竞争对手并赢得更多市场份额，无论是在B2B方面还是在全球无线和电信的消费者方面。
这是两个较大的部分。然后在大约七八年前，我们认为其他周期性行业垂直领域也有类似的业务需求。金融服务、保险、政府、医疗保健、零售、大型科技公司。因此，我们开始投资并构建SaaS平台，包括数字客户体验和支付，以服务于这些其他行业垂直领域，它们也有类似的需求，需要更多的数字化、更低的服务成本和更敏捷的方法。我们开始为这些其他垂直领域带来重要的价值，通过数据驱动的客户体验和我们的支付网关支付处理业务。
这推动了收入多样化，从2017年约7%的收入来自非有线、非电信领域，到2025年上半年的32%。这表明我们在行业垂直多样化和减少对大客户的集中度方面进展迅速。
Brian，你能回到为这些行业做的三到四件关键事情吗？我认为它们很相似，但我知道你从有线开始描述。你能更详细地谈谈你为有线具体做了什么吗？
是的。我认为这是一个很好的方式来结合我们的战略进行反思。我们的战略和我们相信的是，如果我们有一个垂直特定的集成技术堆栈，越来越多地是SaaS。从客户入职到产品目录，拥有所有产品报价，围绕订单管理的一切，如何激活或使消费者能够启动品牌账单、应收账款、收款、货币化报表等方面的服务，这是一个端到端的工作流程，当你部署它时，它对这些品牌来说变得至关重要。这就是我们最初在美国有线领域做的事情。
我们涉及客户体验和运营的每一个部分。这就是为什么我们与这些客户保持了近三十五年的粘性。然后我们采用相同的业务模式，在某些情况下使用不同的产品，再次绑定完全集成的数字体验和货币化平台。从入职开始一直到每月处理他们的批发、企业、商业、无线和消费者的付款和账单。我们在这些其他垂直领域都做到了。这就是我们的战略，我们的无机战略开始发挥作用的地方。我们使用我们的数字客户体验和支付来打开大门。
随着时间的推移，我们希望收购、构建或交叉销售货币化平台。这样我们就可以做同样的入职、激活、处理客户问题或解决方案、升级降级服务，然后进行货币化。举个例子，我们扩展到媒体领域，并与一些主要玩家合作，包括一级方程式赛车。现在在比赛日，每一个订阅，无论是单场比赛还是一级方程式的年度订阅，我们都处理订阅、账单、数字体验、钱包。我们在这些其他垂直领域端到端地处理这些，而在某些领域我们可能只是初步涉足。
在摩根大通，我们没有做货币化，我们做的是围绕欺诈警报通知的数字体验参与，以及他们关于资金不足或数字贷款的一些流程。在药房零售商如Walgreens和CVS的在线世界中，我们帮助他们处理处方放弃，通知消费者何时需要处方续药，使用他们选择的渠道，既增加收入又降低参与成本。随着时间的推移，我们希望扩展并拥有一些货币化引擎，这样在所有垂直领域中更具粘性、更集成、带来更多价值。
所以我们根据垂直领域采取不同的方法，但我们试图达到相同的战略终点。
听起来你为客户做了很多IT工作，包括前端和与后台办公室的更多集成，以实现一切自动化。我的意思是，在有线行业，你可能在过去30年里为他们做了两到三倍的工作。还有更多可以做的吗？或者你能为有线或电信行业以及其他行业做更多的事情吗？
是的，我们显然相信我们业务的不同领域和不同垂直领域会有不同的空间，并且根据行业和我们的地位，会有不同的增长率，无论我们是像在美国有线领域那样的实际领导者，还是在其他垂直领域中的颠覆者品牌。所以如果我只看美国有线宽带领域，我们是无可争议的领导者，毫无疑问。我们在五六年前将Comcast的900万用户从Amdocs迁移过来。我们将Charter的1400万用户从竞争对手那里迁移过来，拥有他们100%的三重播放服务，但我们还没有完全渗透。
我们没有他们的企业B2B业务，我们今天没有他们的无线业务。我们没有部署所有的数字客户体验解决方案。因此，即使我们是无可争议的领导者，即使在美国有线宽带这个竞争激烈的市场中，仍有增长空间。在全球电信领域，我们在过去10年取得了巨大进展。我们赢得了MTN、Telstra、沙特阿拉伯的Mobile，以及六到八个品牌在我们的SaaS平台上。在过去的几个季度里，我们是行业领先的唯一真正的原生SaaS平台，用于全球电信的货币化。然而，我们仍有巨大的增长空间，可以从内部或竞争对手那里夺取。
而在其他垂直领域，如金融服务、医疗保健、零售、政府科技，它们的增长速度比有线和电信快。因此，行业的自然增长对我们有帮助，而我们的市场份额很小。因此，当我们服务于像摩根大通、CVS、Walgreens等巨头时，问题是我们可以为行业中的每个人服务，为什么我们没有？这意味着我们在销售方面有更多机会。我们必须更好地执行，以在这些领域保持更快的有机增长，然后寻找明智、有纪律的资本配置，可以带来伟大的技术解决方案，以扩大我们在这些行业垂直领域的集成覆盖范围。
在电信领域，你是唯一一家拥有原生SaaS平台的公司，可以运营无线公司。你现在为他们做了多少IT、客户体验或运营工作？我知道你说那里是主要的增长领域。你还能如何在该垂直领域增长？
是的。在SaaS方面，这是我们看到增长最快的机遇之一。我们从2015年和2016年开始构建，当时我们认为全球电信行业需要进行大规模的业务简化。这不是从技术开始的，而是从简化产品报价、简化业务流程开始的，这样可以带来更敏捷、更低成本的平台产品方法，并利用SaaS。说实话，我们比行业领先了四五年。因此，在等待行业意识到这将帮助他们推动电信方面的价格商品化、赚更多钱、更敏捷、更容易做生意的时候，我们开始向媒体领域的更多数字颠覆者销售，在媒体领域取得了很好的布局。
然后在过去两三年里，我们看到全球电信运营商开始拥抱公有云。现在，我们的一些竞争对手会谈论他们的云产品，但现实是他们正在将本地解决方案带到私有数据中心，或试图将它们从数据中心带到云端，这对我们的客户仍然有经济价值，但这与构建云完全不同。
原生货币化，我们在AWS上，他们会试图混淆这一点，但现实是他们没有。我们已经赢得了六到八个重要的交易，我们认为这些将成为未来路径的证明点。因此，增长空间很大。在有线核心采用云进行电信货币化方面仍处于早期阶段，但我们喜欢它的发展方向。
是的，电信领域很有趣。我的意思是，可能在美国以外，它们的效率比美国内部高得多。这六到八个胜利，通常是针对新的初创部门，还是你已经有很多现有客户转移到平台上？
这是一个组合。我们在巴西宣布了一个很酷的MVNO解决方案，其中一家领先的无线运营商希望通过银行合作伙伴推动MVNO解决方案。他们进行了竞标。他们想要一个更敏捷、更现代的云解决方案。我们击败了一个更大的云竞争对手，它不是传统的货币化平台之一，我们以创纪录的时间提前部署了它。现在这创造了其他机会。我们还宣布了两项胜利，在Nordics与Telenor和Lisa合作，这些实际上是更传统的现有模式。
所以这是一个组合。我们在亚太市场宣布了一些胜利，那更多是传统的无线部署。所以我们看到两者的组合。但我认为我们看到的早期胜利是那些真正说他们在本地电信市场面临成本压力、整合、不得不投入更多资金到手机和网络建设、ARPU和增长受到挤压的玩家。所以这些玩家基本上说，为了竞争并变得更数字化、降低服务成本，我们不能采用服务或托管服务模式的复杂性。
我们必须采用产品平台模式，我们认为这一趋势显然会在更长的时间内对我们有利。但这将在未来三到十年内衡量，相对于那些有更多服务或托管服务模式并想用云故事包装的竞争对手。但底层技术不是云。
你的平台上的产品效率有多高，有多好？我的意思是，相对于他们以前的做法，可能有点难以衡量，但任何感觉都会有帮助。
是的，这不仅仅是关于我们的产品堆栈，而是关于我们客户的核心战略。上周我们的一个客户，沙特阿拉伯的Mobile的CEO在LinkedIn上发表了一篇很棒的文章，谈到了他们如何从根本上转变业务的各个方面，成为数字服务运营商，完全改变参与体验，变得更敏捷，降低成本，改变产品报价，更动态。这就是我们相信全球电信在每个市场的获胜方法必须经历的。
因此，这始于一个基本信念，即在未来10年内在全球电信领域竞争并获胜，需要重新思考业务，从业务流程和产品报价开始。如果你这样做，那么你必须重新构想整个技术堆栈，你不能采用高度定制的基于服务的解决方案。因此，如果一个运营商做了这种整体的事情，而不仅仅是考虑技术升级，你可以谈论的是，如果他们采取这种大胆的方法，可以削减20%到50%的成本。
但这是业务的更广泛的重塑，然后我们的技术将支持他们这样做。这不是他们这样做的唯一驱动力。但我们认为他们别无选择。这是一个商业必须。
是的，我同意你的观点。你有很多客户成功做到这一点的例子。对吧？我的意思是，对管理团队来说，这似乎是理所当然的。我知道这需要很多繁重的工作，但那20%到50%是针对你正在做的每一件单独的事情吗？所以如果是客户服务，你可以改进它。如果是账单，你可以改进它。那20%到50%，主要是适用于SG&A，还是也可以适用于网络运营成本？
我不会说网络成本本身。在建设方面仍有很大的成本。我们不涉足，我们不是NAP。我们不与爱立信、华为和诺基亚竞争。我们在OSS方面不是主要参与者。我们会做一些与服务履行政策管理相关的事情，这些更与账单和货币化相关。但他们可以降低技术堆栈成本，但技术堆栈成本相对较小。是其他领域，是零售店运营，是他们的联系中心。变得更在线和数字化可以削减他们的大部分成本，无论是在COGS线还是SG&A线或支持成本，可能因运营商而异，但他们可以在这方面做出重大改变。
我们还认为他们的IT和技术成本实际上也会更低，因为你没有那么多复杂性和定制成本，然后每次业务想要推出一些东西时都要改变。更敏捷。不同的方法。这是根本不同的商业模式，相对于像Amdocs这样的竞争对手。
所以我一直在说话，你知道，未来两到三个推动收入增长的大机会是什么？
是的，有几个。首先，尽管很多投资者问我们，我们看到Comcast和Charter是美国市场增长最快的无线业务。我们看到T-Mobile、Verizon、AT&T是增长最快的宽带业务，而像Charter和Comcast这样的玩家在净宽带方面有损失。我们的观点是，我们只是实话实说。这对我们的收入造成了一些小的阻力，导致我们的收入增长在2%到3%之间，而不是我们连续三年的5%。所以我们希望恢复，但我们实际上喜欢的是，这实际上是竞争困难，导致像Comcast和Charter这样的玩家采取更有力的竞争回应，可能打开我们目前没有的东西的窗口。
我们今天没有无线业务，我们没有在企业或B2B方面做所有事情。因此，随着我们与这些玩家合作了三十年，我们实际上认为你可能会遇到一些小的阻力，并可能导致更大的跃升。显然，我们的一个客户宣布与Cox进行重大合并。如果这通过，我们没有Cox的账单和货币化平台。那是在一个竞争对手那里，如果合并通过，那对我们来说可能是一个机会。在全球电信领域，我认为我们才刚刚开始市场份额。
我们将继续赢得重大胜利。好消息是，更换你的核心ATM和货币化平台仍然有风险，仍然困难，因此非常粘性。因此，我们在全球电信领域看到的是，在任何给定时间点，我们将有5到10个主要的全栈转型销售追求。我们不会赢得所有这些，不是所有这些都会做出决定。但这导致我们在任何时候都在处理五到六个主要的账单系统转型。
即使在艰难的宏观经济环境下，我们继续看到这一点。但我们必须继续保持良好的销售胜率，并在这些方面成功部署。然后在客户体验和支付方面，这些一直是强劲的两位数增长业务。有机地，它们可以继续保持这一点。偶尔我们可能会有一个季度处于中高个位数增长，它们会在40法则和30法则之间波动。但我们喜欢这种增长，这是推动收入多样化大幅提升的原因。
所以在有机方面是这样。然后客户已经期待的是，我们在小型、中型和大型收购方面都非常有纪律性和机会主义。我们将继续配置资本，在有机会以合适的价格购买优质资产并整合和加速战略增长时，这正是我们所做的，我们将继续这样做。
真的非常非常有帮助。我想回到电信领域，感谢你对这方面的详细说明。我知道这个行业非常保守，但你会认为在这一点上，对他们来说应该是理所当然的。比如，我们已经经历了新冠疫情。云已经被充分证明了。那里没有巨大的增长。为什么不尽可能积极地数字化业务？你不认为我们正在达到S曲线采用周期的某个点吗？
我想答案应该是肯定的。我认为我们正处于早期拐点。但现实是，如果你想想我分享的内容，这真的不是关于技术刷新，而是真正解锁他们需要做的竞争优势。这是一个完整的业务改革。改变他们的产品报价，改变他们的产品目录和上市方式，改变他们的业务流程，从零售店到在线，然后导致他们技术堆栈的重大转型。在所有这些东西中有数百个系统。
所以答案是，我相信世界上每个电信运营商和管理团队都知道这是他们需要做的吗？是的，99%的人知道。但这是很多工作。很难做到。他们都在不同的阶段，他们是分步骤做，还是作为一个整体业务转型计划做？他们是想相信现有供应商的销售宣传，并在现有供应商上碰运气，然后在顶部放一些更新的边缘系统，还是想更换核心？他们都在尝试稍微不同的方法，即使最终目标相同，因为这是很多工作。
大多数这些转型需要两到四年时间，他们知道有时在这条路上会有挫折。所以我认为这就是为什么即使他们清楚地知道需要做什么，他们在未来三到十年内做这件事的速度和步伐会有很大差异。
所以在传统业务之外，新增长业务占收入的32%。我知道你提到了一些，但其中两到三个最大的垂直领域是什么？还有你正在考虑进入的新垂直领域吗？
是的，有几个。我们在媒体领域继续做很多工作，比如我举的一级方程式的例子，他们使用我们的Ascendant AWS云平台，处理他们所有的比赛体验，无论是订阅管理。在媒体领域仍有大量机会。我们在金融服务领域的不同部分做了很多工作。我们谈到了在CCX方面帮助摩根大通进行欺诈警报通知和管理这一流程，以及他们如何与我们扩展。我们还谈到了我们赢得的大交易，比如在澳大利亚一家大型银行部署。
他们决定需要为SMB和B2B业务重新设计他们的交易管理和定价。他们看了很多解决方案。他们选择了我们的Ascendant账单解决方案和银行方面的报价和订单平台。所以Ascendant最初是为电信、有线和媒体构建的。但我们意识到，在银行中也可以部署类似的货币化和定价需求以及我们的报价和订单产品。所以金融服务对我们来说是一个巨大的领域。Tim。第二个是药房零售和医疗保健。我们最初用我们的CX和数字通信数字参与平台帮助大型药房零售商进行预约安排和疫苗接种，因为他们有大量客户涌入。
他们的可用时间是什么时候？你如何让客户注册并让他们进来？之后，我们过渡到帮助他们处理处方放弃，能够利用他们拥有的所有丰富数据，通过他们选择的渠道针对消费者进行处方续药通知，以更低的数字堆栈成本推动收入。我们在帮助医生和诊所数字化处理预约提醒方面做了类似的事情，因为那里最大的收入损失之一是错过预约，所以药房、零售和医疗保健是我们的大增长垂直领域。
我们在技术和政府领域也有相当大的存在。所以我们在那里做的是，我们有很好的解决方案，可以以相对适中的价格点，从50万ARR到2或300万，获得立足点。我们在几个有针对性的用例上表现良好。然后我们扩展到其他领域，当我们服务于这些巨头时，我们会获得很好的客户推荐和参考，以尝试在同一垂直领域获得其他大型或中型玩家。
我假设，你做的很多事情都是新的空白领域，但你也测量了那里的生产力改进，相对于他们以前的做法，是否也类似于那20%到50%？
这有点不同，取决于垂直领域和用例。例如，与世界上最大的科技公司之一合作，他们需要帮助。他们有很多产品线，他们遇到的问题是，他们有大量数据。他们有很多不同的呼叫中心和1-800号码按产品分类。他们遇到的问题是，他们的首次呼叫解决率和进行大量热转接的效率不高。因为消费者会进来，他们在IVR中按错了什么，他们会转到错误的代理，他们会花费大量时间，他们必须进行热转接。
我们能够与他们合作一些数据驱动的解决方案。我们有自然语言处理和语音识别，实际上帮助他们将消费者引导到正确的熟练代理和正确的产品线。他们从我们最大的竞争对手之一那里看到的是，他们的首次呼叫解决率从高40%上升到高80%，不需要热转接，这在呼叫中心方面带来了数千万美元的成本节约，通过更数字化的参与和引导到正确的代理。所以指标不同，但它们同样有意义和重要。
这就是为什么我们能够在这一业务方面保持两位数增长。因为这些事情的回报非常快，它们往往在三到六个月内部署。不像更换有线或无线提供商的账单系统需要18个月到三年。
我假设在每个现有垂直领域中都有很大的增长空间。你可能只是触及了表面。
是的，我们在市场份额方面甚至没有达到两位数。这些都是大垂直领域。我会说，在支付和CX方面，我们在美国市场取得了更多成功。特别是在CX方面，我们认为有机会与渠道合作伙伴合作，因为我们已经在大型品牌上证明了成功。但CSG在金融服务、保险、医疗保健、零售、政府或科技领域没有声誉。在其他全球市场，与渠道合作伙伴合作，说，我们有经过验证的解决方案，我们有经过验证的用例。
你可以围绕我们的技术或能力包装一些你的技术或能力，把我们拉进来。这就是我们试图在全球范围内扩展这些业务的方式。但要以明智、高回报的方式，更多地采用渠道方法。
Brian，就这一点而言，你在CX方面做了什么？有数百家公司在这方面竞争，对吧？AI正在带来重大的生产力改进，但像新的进入者也在进来。你的核心竞争力是什么？你知道如何做与传统的联系中心供应商不同的事情？
是的，我们真正的优势是，我们会与Adobe竞争。Adobe在营销方面做的事情，我们在数字客户参与方面做。因此，我们获取大量结构化和非结构化数据，将它们拉入我们的数据平台，然后我们拥有高级分析能力，实时进行，通常被称为旅程分析和旅程编排，以在个体消费者层面获得洞察，无论是试图推动追加销售，还是识别客户不满意事件或预测他们想要什么，何时想要，通过他们选择的渠道，然后我们处理。
我们还有解决方案可以参与，无论是短信、即时消息、WhatsApp、电子邮件还是电话，然后向消费者进行外联，以解决有针对性的用例。但真正带回家的最好方式是思考用例。在电信和有线领域，两个最大的问题是促销结束和账单冲击。所以发生的事情是，如果我得到一个无线计划，我在6到12个月内获得深度折扣，然后我过了促销期，我的价格上涨。
猜猜是什么导致了呼叫中心的呼叫，导致了账单冲击体验，更高的流失风险。因此，通过使用我们从账单系统、他们的数据仓库和其他社交和非结构化数据中获得的高级数据，我们实际上可以帮助他们预测何时会出现账单冲击或流失事件，并实际上进行有针对性的数字外联，以避免呼叫中心呼叫，减少流失事件，或以更低成本的方式教育客户。
你看到新的竞争对手进来，做类似的事情吗？
我们面临来自Adobe的竞争。Adobe真正擅长的是营销客户获取方面。所以我们最大的问题是，一些大品牌已经部署了他们的营销客户获取，然后他们说，哦，我们可以做数字体验，那些其他用例，我们发现他们不如我们有效，但如果他们已经成为现有供应商，我们必须克服这一点。在销售和获取方面，我们看到一些销售周期在某些领域放缓，围绕AI。
对于一些品牌来说，他们说，也许我们可以使用新技术和AI来尝试自己做这件事，我们发现的是，凭借我们的ROI和价值销售以及我们能够量化的能力，他们很少能做到，但有时这可能导致他们尝试一些类似的事情。所以有很多实验，就像我们在如何运行自己的研发测试和使用AI使自己更高效方面所做的那样。我们看到公司尝试这样做，但到目前为止，我们在有针对性的用例上的成功，当我们进入并说这是一个大问题时，他们告诉我们问题的规模和程度，我们向他们展示他们可以在不到3个月内解决这个问题，通常有6到12个月或更短的回报期，如果他们自己尝试，通常会回来并推动。
所以肯定有竞争，在这个现有空间。但我们表现良好。我们正在赢得新的胜利，并在这一领域进行大量土地和扩张。但我们只需要继续表现得更好，继续努力工作，因为这里有很多选择。
所以回到有线方面，我对Charter在过去七八年持谨慎态度。我有点过早地升级了他们。但在我看来，他们的产品正在显著改善。我们显然正在将固定宽带和固定服务与移动融合。我认为我们正在将传统线性电视与OTT电视融合。我想知道你是否同意这一点。其次，这对你们来说似乎是一个很大的机会，为Cox做更多事情，最终如果成功的话，也为Charter做更多事情。但不要替你说。
不，我的意思是，你看看Charter采取的战略，看看运营纪律。真正是市场上最好的运营表现者之一。当他们遇到阻碍他们的事情时，他们就会非常专注地去解决它。所以我认为你说Charter股票有巨大上涨空间是对的。我们认为可能反应过度了，但我会让投资者自己做决定。对我们来说，我们对他们至关重要。我们与他们有近35年的关系。
喜欢他们三四年前决定将1400万用户从竞争对手那里迁移到我们这里。我们在不到18到24个月内转换了这些用户。如果Cox合并通过，一切表明应该通过，我们认为这对我们来说可能是净收益。我们没有无线业务，我们今天没有他们所有的企业业务。你知道，我们喜欢我们的机会，但我们知道我们必须赢得它。如果我们带来更多价值，我们比竞争对手表现更好，应该在一段时间内对我们有利。
所以他们正在使用竞争对手的无线服务。为什么他们应该选择你？他们什么时候可以融合一切？
这将是他们的选择。我们与他们讨论的是，如果你的三重播放服务在CSG上，你的无线业务在另一个竞争对手那里，比如Amdocs，你是否可以通过不拥有两个系统，不必两次集成所有东西来获得成本协同效应？是否可以改善与客户的数字参与？你知道，这将是他们的决定。显然我们有我们的信念，我们必须做的就是继续带来想法。也许有一天他们会做出这个决定。也许他们永远不会做出这个决定。时间会告诉我们。
我们只是继续努力。但我要说的是，如果回到10年前，行业曾经认为他们需要为三重播放服务拥有两个账单平台。这是一种哲学信念。然后市场变化。机会最终导致他们将大量业务从竞争对手那里迁移到我们这里。我们试图在无线业务上运行相同的剧本。时间会告诉我们。我们只需要继续努力，继续带来价值。
所以我留到最后最好的问题。AI，它是在降低你的费用，还是在推动新的收入机会？
是的，两者都有。首先这是基本要求。我们必须在所有平台中构建越来越多的实时洞察，无论是我们的账单和货币化，还是我们的CX、支付。我们正在这样做。我要说的是，到目前为止，我们盈利能力和自由现金流的两位数扩张实际上来自收入方面更多的SaaS混合转型和强大的运营纪律。但我们在过去三到六个月在AI方面看到的突破，我们表示，我们相信到2030年，我们可以看到EBITDA超过28%到30%，我们相信我们可以有接近24%、25%的营业利润率。
我们还没有承诺这一点或确切的时间范围。但我们说的是，如果我们相信我们可以继续SaaS收入混合转型和运营纪律，你将开始看到AI影响我们业务的每一个部分。从CFO会计、工资、人力资源、营销，到我们如何进行合规和法律，一直到我们如何进行研发工程测试框架。我们认为这将产生巨大影响。到目前为止，盈利能力的巨大增长不是来自AI，但你将在未来几个季度和几年内开始看到它。
这就是为什么我们对投资者将看到这种持续的自由现金流和盈利能力两位数扩张如此乐观。
CSG，就过去六个月在AI方面发生了什么？模型变得好多了。是的，我们现在处于什么阶段？
我想我们只是。每个人都在早期采用曲线中，查看所有用例，然后开始。你看到我们公司内部有更多实验。大语言模型。我们采取的方法是，我们与一些大玩家合作，使用他们的基础设施和模型，然后我们这边有独特的专有能力。我们看到一个其他创新技术提供商的生态系统，实际上可以帮助我们进行一些QA和测试以及研发的代理能力。这绝对是改变游戏规则的。所以我想这是全方位的，Tim。
我认为每个人都在进步，我认为我们18个月前认为可能的事情，现在我们六个月后坐在这里说这在未来几个季度是可能的。显然仍然需要，你知道，全面扩展到我们业务的每一个方面还需要几年时间。但我们现在的感觉是，这不是两年后的事情，而是一两个季度后的事情。
我们没时间了。Brian。
Tim，总是很高兴和你交流。谢谢你的时间，谢谢你的主持。
绝对。非常感谢。谢谢。