身份不明的发言人
Jeff Yurcisin（首席执行官）
Tom Siragusa（临时首席财务官）
身份不明的参会者
Anna Berry（新兴增长）
欢迎大家回来。接下来我们有Grove Collaborative Holdings Inc。该公司在纽约证券交易所上市，股票代码为GROV。Grove是一站式在线目的地，提供让家庭和地球更健康的日常必需品。我们拥有数千种经过精心筛选和策划的产品，适用于您家中的每个房间。很高兴欢迎首席执行官Jeff Yerkesson和首席财务官Tom Siragusa，Tom稍后会加入我们。Jeff，非常高兴你今天能参加我们的会议。欢迎。
谢谢Anna，感谢邀请。谢谢大家。首先让我自我介绍一下。我是Jeff Yerkerson，Grove的首席执行官。我曾受到Andy Jassy的指导并被聘用。我在亚马逊成长，花了14年时间学习D2C，建立不同的业务，现在我已经取代了三位不同的创始人。我曾将一家公司从1亿美元带到10亿美元。另一个案例则是一个警示故事，你必须学习如何在D2C领域与亚马逊竞争。因此，我想直接进入这次演讲，告诉你们为什么我对Grove比其他任何机会都更乐观，包括那个我从1亿美元带到10亿美元的公司。
让我们开始吧。接下来，显然是安全港声明。请随时访问我们的网站查看详情，我们将讨论非GAAP指标。接下来，让我们谈谈如何做到这一点。如何建立一个真正持久的业务，能够在D2C领域竞争？我认为首先要考虑的是护城河。你必须比世界上任何其他人都更好地服务特定客户。这就是我们认为我们能做的。我们向这些客户定位的方式是：让您的家更健康，您的家人更健康，您的星球更健康。
但首先我们需要了解背景。我们正处于转型中。我们已经转型了几年。在早期，重要的是要知道我们曾经雄心勃勃。我们筹集了6亿美元，试图尽快达到10亿美元的收入，并试图颠覆CPG行业。然而，当你看到这些阶段时，确实有一些真正的资产。当我2023年加入时，你会看到我们已经经历了多年的爆炸性增长，试图尽快达到10亿美元的收入。
看看2018年到2021年，每年亏损近1亿美元。我们投资于营销，我说过我是在2023年加入的。几点说明。我加入是因为我认为这里有B轮融资的上升空间。我们都可以用时间做不同的事情。我看到一个世界，那里会有一些企业以比任何人都更好的方式服务消费者。我喜欢早期阶段，即使在那些亏损的年份，Grove业务也有一些真正的资产。
在接下来的几张幻灯片中，我将介绍这些资产是什么以及为什么我如此乐观。但首先，让我们谈谈如何建立护城河以及如何比任何人都更好地服务客户。首先，你必须。我们的价值主张与精选相关。为家庭、为更健康的家庭和身体筛选必需品。其次，我们对所有成分都有非常高的标准，不仅仅是成分，还包括健康、可持续性和性能。最后，我们需要谈谈塑料。我不知道你们有多少人知道，但我们大脑的重量中只有0.5%是塑料。
塑料无处不在。我们是第一家塑料中性零售商。我们是唯一一家我知道的零售商，实际上测量我们销售的每件产品中的每一盎司塑料。我们尽量避免塑料，我们告知客户，我们赋予他们做出正确选择的能力。当我们确实销售塑料时，我们实际上是从海洋中清除它。这就是我们如何与客户区分的方式。高水平的精选、高标准和引领超越塑料的方式。但首先，我们需要真正改变这个业务。这始于我们重新思考早期阶段的客户是谁。
多年来，我们通过我之前展示的所有营销支出获得了500万客户。我们是通过一个固定的篮子做到的。客户只能通过订阅购买。嗯，这不是一个以客户为中心的业务，就像我最自豪的是建立以客户为中心的业务。我知道如何做到这一点。因此，我们实际上通过说“不，不，任何人都可以在这里购物”来扩大了TAM。你不必订阅。我们会给你订阅的激励。我们会讨论为什么订阅是我们业务的关键。
我们会给你激励，但任何人都可以从Grove购买。从一家家庭清洁必需品公司转变为所有关心可持续和健康产品的客户的目的地，这对我们的使命至关重要。接下来，我们需要谈谈长期趋势。我们背后有真正的长期趋势。可持续性很重要，客户关心，健康、人类健康很重要。我们看到那里的趋势。然后谈到塑料，我们被欺骗了一代人。你可以回去看看杜邦公司1970年代的档案，当时他们知道当我们把那些塑料物品放进那个垃圾桶时，它们不会被回收。
这个真相越来越频繁地被揭露。越来越多的客户知道只有约9%的塑料真正被回收。只有约1%的塑料被回收超过一次。当你想到所有这些时，客户正在寻找替代品，因为塑料在他们生活中的影响，如微塑料，它们无处不在。在我们的空气中，在我们的身体里，在母乳和血液中，真的无处不在。当然，也在我们的大脑中。说到这里，让我们谈谈我们如何建立这个业务。首先，我们有5700万人的TAM。
有人会建立这个业务，不是亚马逊，而是在信任、精选和帮助客户找到正确类型的产品上取胜。但要扩大规模，我们首先必须确保我们有一个可以取胜的平台。这意味着两个不同的FC，不是外包给三个PL。这意味着能够扩展的正确类型的技术堆栈和整体基础设施。其次，我们需要扩大我们的产品组合。令人惊讶的是，客户会向我们评论说，嘿，我想要更多的物品，我希望你销售更多的婴儿产品。
你能帮我找出哪种美容产品合适吗？你能帮我决定我应该服用哪种补充剂吗？我们一直在增加产品，扩大我们的品类，同时保持高标准，这给客户更多的购物理由。最后，这真的是关于信任。长期在这个领域取胜的人，我不认为会是包括亚马逊在内的大型市场，必须在教育、讲故事和解释业务背后的原因上赢得信任。现在让我们谈谈这个平台。我暗示过你需要有一个可扩展的营销框架。
你不能只是把大支票交给Meta和Google。我已经谈过一些高效的成本结构。当你看到我们做出的EBITDA改进时，我们已经处理了P&L中的每一项。但这里我想强调两件Grove独有的事情，很少有其他企业拥有。这与精简运营和箱子经济学有关。在箱子经济学方面，当你与亚马逊正面竞争时，没有人能打败亚马逊。至少在2025年没有。所以我们做的是我们业务的关键是我们不是一次卖一两件物品。
订阅不会在一个商店里以多个箱子出现。我们实际上是为那些关心碳足迹的客户建立一个箱子，但他们真正想要的只是有人帮助他们精选应该进入他们家的最佳类型的产品。因此，每单8件以上的物品还辅以重复订单业务，一个重度订阅业务，客户和我们的履行中心知道下周会有一个箱子发出。当我们这样做时，我们可以以一种超级高效的方式规划我们的劳动力。我们不必每天都在努力达到某种类型的当天送达客户的出库货物。
我们可以规划我们的劳动力，把多个物品放进一个箱子，并降低我们P&L中第二大成本——运输。当你把运输作为收入的百分比来看时，无论是40、60、80还是150美元的箱子，运输成本大致相同。因此，随着我们推动更多单位，运输占收入的百分比下降。我之前提到我们有精简的运营。两个FC有一个出色的团队，他们非常努力地工作，能够以一种差异化的体验把这些物品放进一个箱子。
把所有这些加起来，我们认为我们有可以与巨头竞争的经济效益，也有可以让我们兑现对客户的承诺的经济效益，那就是让我们成为您的价值观与价值相遇的地方。说到这里，让我们进入人类健康和福祉。一位董事会成员最近告诉我，Jeff，我们都关心环境，但现实是人们更关心自己的健康，而神奇的是。我说过当Grove在扩展时，我们有一些宝贵的资产。Grove这个名字对客户很重要。
我们有出色的净推荐值。客户信任我们。我们所做的是把我们在可持续性和反塑料运动中赢得的信任转移到人类健康和福祉上。在这张幻灯片上，左边你会看到我们正在进入所有这些新品类，客户要求我们提供这些品牌和产品。中间你会看到我们的内部指标，当我们增加SKU到我们的品类时，我们看到总收入增加。最后，我认为这一页最重要的指标是绿色客户信任我们的第一个要点。
89%的被调查客户告诉我们，他们信任Grove在健康和福祉方面胜过任何其他零售商。这甚至是在我们还没有一个大型健康和福祉业务之前。现实是，当我们建立这个业务时，我们一路上赢得了信任。现在，当你考虑经济效益和如何交付以及什么是持久的长期竞争优势时，我认为你需要自有品牌。自有品牌对我们来说不是私有标签。这不仅仅是品牌产品的低价替代品。不，这是真正的创新，在可持续性方面的真正领导力。
如果你们中还有人、你们的家人或朋友在购买大型水基橙色瓶子来清洁衣物，拜托，现在是2025年了，特别是如果你是从别人那里购买的，拜托，让我们转向洗衣片。那些效果非常好，对环境更好，在清洁效果上相当。我们所做的是建立信任，无论是洗衣片还是可持续清洁的小浓缩物，你加水使用，然后我们实际上转向了耐用的竹纸，无树纸替代品，而不是使用传统的卫生纸或纸巾。
现在这就是我们在这里的原因。我们今年看到的是资本的高效使用和非常强的回报。当你找到一些规模较小的品牌，他们有好的创始人，建立了好的品牌和产品，有真正的追随者，但只是规模较小，无法使经济效益发挥作用。我不是在谈论收购整个企业。我谈论的是收购其中的品牌和资产。我们能够做的是扩展到更广泛的产品系列，使我们能够提供更高的毛利率。
现在我提到了信任。如果这是一个更长的对话，我会更强调这一点。但我们必须通过内容取胜，就像我们必须通过信任取胜一样。2025年，我们以一种非常重要的方式投入其中。从博客到有机社交，我们在与客户的每一个接触点上讲述故事。现在让我们谈谈我们的财务。收入同比下降15%、16%，环比上升1%，毛利率同比强劲。EBITDA运营现金流。在过去八个季度中，我们在EBITDA上相对持平。
那么我为什么在这里？我在这里。为什么我相信这里有B轮融资的机会和上升空间？这是因为我们的故事，因为资产，因为我们的方向。让我们来看看。调整后的EBITDA和那些早期的大规模支出，我们认为我们可以筹集足够的资金达到10亿美元，而不关注盈利能力。我们每个季度烧掉3000万、4000万美元。你看看自从我2023年8月加入以来的八个季度，我们累计亏损不到200万美元。不到2022年第一季度的一个星期。
我们专注于盈利能力。我们说我们会专注于盈利能力，我们做到了。我更关心现金流和运营现金流纪律。你会看到类似的故事。自从我和我的团队到位以来，现金流出现负值的两个异常块与总部租约的重新谈判有关，这涉及一次性付款以摆脱五年的持续付款，另外还有与我们所做收购相关的营运资金。现在让我们谈谈这个业务的输入。
我们正在修复这个业务的核心。这是一次转型。看看我们在毛利率方面做了什么。我们已经扩大了800多个基点的毛利率。我们查看了P&L中的每一行，以推动EBITDA基本持平。现在我们需要谈谈资产负债表。这张幻灯片可以从几个不同的角度解读。一个是关于韧性。一个是知道Grove曾经处于一个可怕的境地。那是什么可怕的境地？我们承担了7200万美元的定期债务，并补充了750万美元的ABL。
在那7200万美元的定期债务中，我们有5500万美元的最低现金代码。这意味着我们实际上能够使用1700万美元。但支付7200万美元的利息导致了每季度超过400万美元的利息支出。每年1600万美元，用于1700万美元的资本使用。我们为什么这样做？因为我们曾经处于一个需要现金的可怕境地。嗯，我们是一个SPAC。大多数SPAC不会成功。我不确定大多数SPAC会将SGA员工减少70%。会优先考虑盈利能力和清理资产负债表。
所以我们去年下半年做了这些。我们偿还了定期债务。现在我们有一个标准的ABL，一个干净的资产负债表，我认为这消除了生存风险。许多这些SPAC和微型市值公司，有些不会成功。大多数在SPAC视角下没有成功，因为他们没有专注于盈利能力和资产负债表。所以我们做到了。我们修复了这个核心业务，我们建立了这个伟大的客户体验。但真正归结为的是，你什么时候会增长？我认为这是这次演讲中最重要的幻灯片。
让我们谈谈。我们说过我们必须修复核心业务。要在长期取胜，你需要持久的竞争优势。你不能与亚马逊正面交锋。这就是我们两年来一直在做的。我们从封闭市场转变为开放市场。我们从强制订阅的模式转变为真正开放并给客户订阅和节省的激励的模式。我们一直说第一季度会是我们的低谷。是第二季度。我们环比增长，第三季度会环比增长，第四季度会环比增长，在第四季度我们将实现同比增长。
这是一段旅程。这是一段多年的旅程。当你看到这张图表时，你可能会说，嘿Jeff，是的，当然，你可能会年内增长600万美元，但这不是一个季节性业务。至少在我家，很多家庭不会在圣诞树下放竹卫生纸或洗衣片给他们的伴侣。我们所做的是修复业务，以便我们能够持续增长。如果你看看2024年，你会看到我们自然的季节性弧线。这仍然引出了一个问题，Jeff，你为什么这么有信心？你是如何做到这一点或建立一个更好的客户体验的？但有一个关键部分是我们公司的弧线，它与客户群有关。
对于那些精通D2C投资并深入了解零售的人来说，你们都知道我们都担心当你获得一个客户时，你的回报是多少个月？你的LTV与CAC比率是多少？我们关注这些的原因是，每当你在营销上花很多钱时，你会在那个时期获得一批客户。你会在未来时期获得好处，当我们所有的内部模型说，在八到十个季度后，这种好处会季度环比季度趋于平缓，你几乎有一个来自八到十个季度前获得的客户的收入年金。
这就是我们所在的位置。2022年第一季度，我们亏损了近4000万美元，由大量营销支出驱动。因此，当我们修复这个核心业务时，我们一直在与这些客户群的遗留问题作斗争。现实是我们看到了收入增长。现实是Tom和我没有参加这些路演。你没有看到我，因为我们没有。我们必须在真正有故事可讲之前修复我们的核心业务。我们认为我们正处于一个拐点。我们将更专注于与零售投资者互动。我们将更专注于真正的持久增长。
这是我们从24年到25年所做的一个快速亮点。今年的转型，同比增长只是一个开始。低谷在第一季度，我在上次财报电话会议上说，嘿，我希望你们设想一个3亿美元的业务，以两位数增长，盈利的世界。在什么时候会存在不同类型的倍数？因此，我们现在指引的是真正的同比增长，尽管轻微，但在第四季度，从EBITDA的角度来看，从未来的角度来看，我们认为今年我们将处于这种持平的空间。
你会看到全年调整后的EBITDA预计为低个位数百万至持平。那么这意味着什么？我相信这是时候，这就是我在这里的原因。我们必须修复业务。我相信我知道如何，我知道如何建立客户至上的业务。我最自豪的事情之一是我们的团队。我知道如何建立伟大的团队和文化，这是一个奇妙的地方。一群人为超越自身的使命而共同奋斗。我们一直在其中。
我们一直在转型中经历了几个季度几年，我们已经达到了拐点。看看我们的进入年份增长，看看我们的执行，我只想说也许我会以你们应该看看谁在我们的董事会结束。应该看看我的经验，看看我的内幕交易，比如看看开放的窗口。我在第二季度在公开市场上购买了大约10万美元。我不是来经营一个微型市值公司的。我的董事会不是来经营一个微型市值公司的。我们的领导团队，我们的团队不是，我们正在走向建立一个持久的客户体验，拥有一个可以从技术履行中心和箱子经济学角度扩展的平台。
总是在我们的座位前沿，寻找可以加速这一旅程的潜在收购。但在核心，我们相信有不对称的上升空间。这就是我在这里的原因。这就是我两年前加入的原因。我们一直在做艰苦的工作，现在这就是我们的方向。Anna，让我开放问题。
太棒了。Jeff，非常感谢。你有一个非常有趣的故事，你和Grove的故事。谢谢。让我们开始吧。我想问一下起源故事是什么？Grove最初是一家数字原生公司。告诉我一些关于你与同行的竞争优势。
好的。喜欢这个问题。我们开始时，信不信由你，是epantry。我们的创始人Stu Landensburg有一个愿景，一个更清洁、更好的CPG产品和目的地，无论是在产品方面。我们创新了。我们是第一个真正推出浓缩物的人，你可以与水混合并放入肥皂分配器或多表面清洁剂中。我们是第一家真正说我们将是塑料中性的零售商。这些都是非常困难的事情。这是我们起源故事的核心。我认为今天我们看到的是一群稍微不同的客户，利用这些资产，利用品牌，利用客户，但我们是一个为所有关心可持续和健康产品的客户的目的地的业务。
因此，考虑到所有这些，问题是，这个市场存在吗？我们相信存在。有长期趋势吗？我们相信存在。然后就像是，什么是持久的竞争优势？对我来说，这回到了找到并比世界上任何人都更好地服务特定客户。我们的竞争对手是谁？你可以去亚马逊、Target、Walmart，你可以去所有市场。我们有买家挑选、策划、阅读成分标签，不是一个开放的卖家市场。我们为客户做这项工作，然后我们在成分标准和环境可持续性方面持有最高标准。
我们相信我们比世界上任何人都更好地服务这5700万人的TAM。我们的持久优势与为他们提供这种体验有关。太好了。
嗯，我关心所有这些事情，显然健康、福祉、美容，巨大的市场。所以谈谈消费者对这些新类别的反应。你认为你会继续推出新类别吗？还有空白空间吗？情况如何？
我喜欢这个问题。所以还有空白空间。我们从清洁和必需品开始，坦率地说，很多客户仍然从那里认识我们，因为我们花了这么多营销建立那个品牌。但这里仍然有那个资产。你从清洁必需品开始，89%的Grove客户在人类健康和福祉方面信任我们。所以我们正在跟随他们的领导。我们看到最大的机会在VMs，维生素、矿物质和补充剂。对个人护理美容婴儿超级兴奋。我们正在添加所有高标准、高性能的品牌到我们的品类中，客户喜欢这样。
当你看看我们的净推荐值在选择和价值方面。就像我们是那个价值与价值观相遇的地方，随着我们扩展到更多类别和增加更多选择，我们给客户更多的购物理由，更多的理由填满那个箱子，这也为我们创造了一个良性的飞轮，因为它实际上帮助了我们的箱子经济学，因为我们推动了平均订单价值的上升。
嗯，让我们谈谈销售增长，特别是第四季度。那么第四季度增长的动力是什么？
几个关键的事情。一是我们八到十个季度以来一直存在的遗留问题，来自我们在不可持续时期的过度广告支出。我们所有的模型都说客户群趋于平缓。我们现在处于那个阶段。所以我们不是在逆流而上，现在业务靠自己表现。那么真正的动力是什么？是修复核心客户体验的相同动力，然后找到一种比仅仅给Meta和Google这样的大型数字玩家开空白支票更高效的方式向客户讲述你的故事。
那么你的盈利路径是什么？
所以我认为如果我们看看盈利能力，我之前在EBITDA方面提到过，我为我们的纪律感到自豪。就像我们真的查看了P&L的每一个部分。我们不得不，我们没有可持续的业务。你不能无限期地每个季度亏损4000万美元。所以我们上下查看了P&L。我们在业务的每一个领域都找到了规模。我们正在重新谈判租约，重新谈判供应商合同。我们正在推动毛利率上升。我们正在改变这个业务的核心经济学，因为我们正在将其转变为一个具有新经济学的新业务，将在长期内提供一致的盈利能力。
完美。嗯，谢谢你的回答。我想。我们只剩下一点时间了。有这么多问题。让我们谈谈宏观一下。最近与Humanco的合作，进展如何？
好问题。所以Humanco实际上在我到来之前就参与了Grove。我认为我们与他们的关系可以追溯到2022年。多年来我们一直在与他们谈论潜在的并购收购。他们给我们带来目标。我认为并购对我们来说是一个非常有趣的机会。就像我们今年收购了两家公司。我们认为这是一个很好的资本使用。但大约两个月前，Humanco给股东和我们的董事会写了一封信，实际上与我们在愿景上是一致的，我们正在走向一个清洁、可持续、无毒产品的领先目的地。
我们一致认为我们被低估了。我们认识到我们在微型市值监狱中。我认为我们相信的是我们试图欢迎他们加入。我们正在创建一个工作组，我们将一起评估不同的机会，我们将始终对不同的机会开放，你知道，最大化和加速股东的回报。我对我们现在的位置感到充满活力。我们现在的位置是每个月看到1-4个目标联系我们。我们看到了一个通过评估和考虑所有这些不同的并购机会加速增长的世界。
在财报电话会议上，我说，看，我只是希望你们设想一个3亿美元以上的公司。我不知道我们是否会达到50亿美元，我真的不知道。但我知道很快会有一个5亿或10亿美元的玩家在这个领域。问题是，那会是什么样子？我们修复了核心客户体验，我们修复了平台。我们准备好扩展了。当并购机会出现时。我们将快速评估它们，看看我们是否能将它们纳入。我期待与Humanco合作，讨论所有可能摆在桌面上的不同选择。
快速谈谈你最近的收购。是八绿和Grab Green吗？是什么促使你收购它们？
嗯，首先，这只是对我们是谁的自然补充。当你修复这个平台时，当你提供这个伟大的客户体验时，让我们添加更多重要的品牌，以一种有良好回报的创造性方式。Grab Green是市场上第一个天然洗碗机片。适合我们的核心客户。他们是一个现有的卖家，八绿。这很有趣。创始人Dawn Russell昨天上了《今日秀》。她在25岁时受到癌症的影响。她没有通过化疗和放疗就挺过来了。她全身心投入绿色食品，这已成为她的人生热情，为美国人提供更多的绿色食品和补充剂。
今天早上我服用了我的8绿片，气泡片。你能够以片剂或软糖的形式获得你需要的绿色食品，适合你的家人和孩子。每一次收购都只是加强了我们更广泛的产品组合，表明我们正在以明智的方式使用资本。我们能够主要用现有资源资助。我认为你会看到越来越多这样的情况。就像那里有一些伟大的品牌，只是规模较小。也许他们的SGA成本有点高。
也许他们很难从营销角度找到合适的场景，他们正在寻找某种退出。我们所看到的是一些其中的价值。所以我们会继续评估，我向你保证，我们会继续评估这些，看看是否有方法继续加速我们的增长。
完美。嗯，我想给你几分钟时间为我们今天的观众总结。Jeff，非常感谢。请做结束发言。
谢谢。当我想到这个业务时，我加入，我的董事会加入不是因为一个小型市值、微型市值业务。这里有真正的上升空间。我们看到了，我们谈论它。我们正在建立平台、团队、文化来实现它。我们认为我们用这张图表消除了生存风险，偿还了长期债务，现在我们真的只是专注于我们可以季度环比、年复一年提供的有机增长。也许我会以这是你们大多数人第一次见到我结束。
原因是我们没有故事可讲。现在我们的内部指标让我们对方向有信心。我很高兴向你们讲述这个故事，向你们介绍Grove。我会以我在公开市场上购买股票结束，因为有不对称的上升空间。下行风险是什么？如果我们增长并且没有债务的情况下持平，我们真的会破产吗？所以市场现在对我们很公平。所以对我来说，我相信如果我们走在这条路上，有巨大的上升空间。
这就是我们在这里的原因，这就是我们正在做的事情，我们希望，我们相信我们可以在让世界一天比一天更好的同时做到这一点。
太好了。很棒的演讲。我们非常感谢你参加这次会议，我们当然想跟随你的更新。所以请回来。
好的。谢谢你，Anna。
谢谢你，Jeff。