身份不明的发言人
Marcus A. Lemonis（董事长兼首席执行官）
Brett Andress（企业发展与投资者关系高级副总裁）
身份不明的参会者
Ryan Joseph Brinkman（JP Morgan）
好的。好的。再次强调，我是Ryan Brinkman。感谢大家参加2025年JP Morgan汽车行业会议。非常激动能继续我们的下一场演讲，来自Camping World，包括坐在我左边的董事长兼首席执行官Marcus Lemonis和Brett Andress。在他左边的是企业发展与投资者关系高级副总裁。Marcus和Brett，感谢你们的到来。
明白了。谢谢。
好的。我想从你们今年至今在新车和二手车市场份额的显著增长开始谈起。刚刚结束的季度，你们在新车和二手车RV（房车）方面同比增长超过20%，而我们估计整个新车RV市场可能下滑了两位数。能否谈谈是什么推动了这一表现？是因为你们拥有消费者想要的相同类型和价位的RV吗？能否也谈谈什么没有推动这一优异表现？你们在上次财报电话会议上花了一些时间反驳你们比行业更大幅度打折的说法。
那么销售激增的背后是什么？其中有多少是同店销售，你们是如何做到的？
是的，没错。所以绝对不是打折。正如你提到的，看看我们在第二季度和今年至今在新车和二手车方面的利润率百分比。但谈到是什么推动了新车和二手车的市场份额，新车方面主要是我们几年前制定的合同制造战略的延续，这一战略在2024年取得了很大成功，达到了行业五年多来未见的价格点。能够将SKU数量扩展到更多入门级产品，推动销量，提高新车周转率，而在二手车方面，可以说是从2024年的经历中恢复过来。
2024年是RV行业历史上首次出现新车车型年份贬值的一年。这导致我们暂时退出了市场。
我认为更科学的方式是，我们管理业务的起点是消费者决策中最重要的部分——月供。我们逆向工程理解月供是多少，基于价格、融资期限和利率，逆向工程整个新车和二手车库存的层次结构，以了解价格区间将如何定位。我认为很多竞争对手倾向于避免这一点，他们考虑的是销售高价值商品，认为这样能赚大钱。
对我们来说，关键是速度和终身价值。如果我们只是一个独立的RV经销商，就像一些公开上市的汽车公司那样，没有强大的零售和固定运营业务，也没有Good Sam（会员服务），我们的战略可能会有所不同。但我们服务于两个市场，这就是为什么这种科学方法很重要。第一个市场是首次购买者市场，我们试图吸引他们进入我们的漏斗和终身价值主张。因为我们知道，如果他们从我们这里购买，即使是最小、最便宜的单元，我们也会在未来十年内与他们互动，他们会交易三次，购买保修、道路救援会员、Sam的信用卡，并光顾我们的零售业务。
第二个目标是关注我们知道在流通中的560万RV用户。如果有人想知道为什么RV市场在过去24个月触底，这与人们放弃这种生活方式完全无关。在我从事这一行业的25年里，流通中的RV数量从未减少。历史上，买家的交易周期是三年半到四年。所以当你看到新车出货量或零售注册量触底时，不要假设这个行业已经过时或是一种时尚，我们建议你看看安装基数，确认它在增长，然后理解交易周期从三年半延长到了四年半或五年，你就能看到18到24个月的窗口期。
我之所以提到这些，是因为我们的市场份额是有史以来最高的。但这主要是因为我们作为一家公司拥有的数据比以往任何时候都多。我们不认为数据的收集和使用会变得不那么复杂。我们认为，随着我们将AI整合到定价模块和预测模型中，新车和二手车的市场份额机会只会变得更强。
谢谢。关于零售需求和消费者行为的最新情况，你认为2025年第二季度Camping World的需求进展如何，整个行业的情况如何？到目前为止，你在第三季度观察到了什么？你是否察觉到潜在消费者行为的任何变化？
是的，我在过去60天确实察觉到了变化。我们的业务正在变得更强劲，今天在一对一会议上听到很多人说我们处于低谷，触底了。我们不再认为我们处于底部。我们认为无论从低谷到中周期再到顶峰有多少步，我们已经开始爬升。如你所提到的，我们的业务在6月份新车和二手车均增长了20%。我们看到这一趋势在7月基本延续。
新车增长高个位数，二手车增长超过20%，最重要的是我们再次看到了平均售价的增长，这是我们在新车和二手车方面一段时间以来未曾见到的。是的，新车和二手车都有增长。虽然不多，但足以给我们一个信号。谢天谢地。
足以给你一个信号，全年可能不会下滑10%到12%。
足以给我们一个信号，同比差距应该会缩小。Brett和我对很多事情没有分歧，他和Matt在一个阵营。他们认为全年ASP（平均售价）同比将是10%到12%。我认为将是高个位数。
我认为Ryan你尝试得很好，但我们确实看到了ASP趋势的季节性进展，正如我们预期的那样，它们在第二季度（5月到6月）触底，然后逐月回升。
如果我没记错的话，第二季度新车ASP下降了10.4%，为了在我的模型中达到全年下降10%到12%，下半年需要下降11%多一点，因为第一季度下降了大约4.4%。所以这听起来很鼓舞人心。
是的。同比基数变得更难，我认为重要的是注意到第三季度是4万，第四季度是4.4万左右。我想告诉你的是，与其过于关注过去是什么，不如关注抵消因素是什么。抵消因素是我们需要爆炸性的销量和毛利。所以对我们来说，关键是我们是否服务了每一位客户，是否建立了终身价值，是否提高了我们的GPU（每单位毛利）。
好的，这很好地引出了我的下一个问题，即新车ASP下降对SGA（销售及管理费用）占毛利百分比的影响。你们年初希望将SGA占毛利的百分比改善600到700个基点。你们仍然希望改善，但现在更像是300到400个基点。那么为了实现这一目标，你们需要在可控范围内做些什么？或者市场是否会给你们带来一些顺风？
600到700个基点的目标没有也不会改变。历史上，在疫情前，我们的SGA占毛利的百分比是73%到74%。这正是我们需要回到的水平。有两种方式可以实现这一目标。第一，我们需要ASP回到接近3.8万的水平。它们不必回到4万（2024年的水平），但需要达到3.8万。第二，我们不得不对业务进行一些重大的、不幸的结构性调整。
遗憾的是，我们减少了大约1000人，并开始关注门店生产力，门店生产力显著提高，我们整合了16个地点。我们不能把所有问题都归咎于ASP。这是一个巨大的驱动因素，占90%。但我们无法控制ASP。消费者会告诉我们他们想买什么。我们的工作是将他们想买、能负担得起的产品放在市场上。我们需要做的是对我们的成本结构进行更多的结构性调整。
我们在上次电话会议上承诺再削减1000万到1500万的年度成本。我希望的是，随着二手车业务的持续增长，如果我们能达到新车与二手车50:50的混合比例，即使新车ASP没有达到3.8万，也会产生巨大影响，因为二手车交易产生的毛利更高。
你们在哪里找到减少人力的能力？因为我想如果销量增长了20%，销售团队不能被削减，对吧？
没错。所以我们在过去12到18个月对我们的门店进行了非常仔细的分析，找出那些在收入或利润方面相对表现不佳的地点。然后我们查看了这些地区的周边布局，发现了很多独特的机会来整合这些地点，保持我们的市场份额，继续增长收入，同时保留那些在这些门店中表现非常优秀的员工。
将这两者结合起来，使其具有增值效应。所以整合是最大的驱动因素。此外，我们还非常关注公司层面。
是的，我们会。为了明确起见，以防我们门店的任何员工在听，我们会削减那些表现不佳的员工。我更希望那些每天努力销售和服务的员工能获得更多。所以我们以绩效为导向运行我们的组织，实际上如果留下的是合适的人，你可以用更少的人销售更多的单元。所以我们会有，你知道，我们自然会在秋季进行人员调整。这实际上正在发生。
谢谢。也许可以非常高层地讨论一下2026年。听起来你们仍然以600到700个基点为目标，只是推迟了。也许你们能在2026年实现？那么你们对公司或行业的表现还有什么其他预期？例如，明年新车RV价格会怎样？在你们可控的范围内，你们认为明年新车RV单元会怎样？你们看到了哪些机会？
我知道我要说什么。我想让你先说。Brett负责我们的投资者关系信息，所以我让他先铺垫，然后我来补充。
不，不，没关系。所以当我们从高层思考2026年时，从新业务的角度来看，我认为更多的是类似的情况。很难预测利率会有重大变化，ASP和 affordability动态的重大变化。会变得更好吗？当然可能。但我认为更谨慎的做法是认为2025年和2026年的行业将相对平稳，而我们会继续超越行业并获取份额，就像我们在2024和2025年所做的那样。
在二手车方面，我们非常清楚地看到我们能够继续以两位数增长二手车单元。这说明了二手车价值主张的优势，我认为我们在这个环境中已经证明了这一点。这也说明了我们在二手车市场的份额相对较低，相对于市场规模和我们在新车市场30%的份额，我们在二手车市场只有8%左右。所以这对我们来说是一个独特的机会，无论行业如何，我们都有清晰的路径继续执行。
然后是新车定价。
到目前为止，我们看到2026年车型进入我们库存的价格上涨了3%到6%。如果关税在后半年以更明显的方式开始产生影响，可能会有额外的价格上涨。但目前，我们围绕新车3%到6%的涨幅进行规划。
非常有帮助，谢谢。
我同意定价的看法。我认为二手车的跑道是指数级的，随着我们在采购方面变得更聪明、更敏锐。从一开始，我们认为我们的LTM（过去12个月）周转率至少还有半转的空间。我们的LTM周转率是3.2，我们认为可以达到3.7到4。我们目前有6.84亿的库存，二手车业务大幅增长。所以我们认为我们会在新车方面找到高点。这是我们内部争论激烈的地方。
团队的其他成员认为情况会类似，而我预计新车零售可能在2026年接近36.3万到36.5万，相对于历史水平仍然很低。事实上，疫情前行业是44.5万单元。所以当我们谈到36万时，大家有点紧张，但我不紧张。有一个主要原因让我对此充满信心。如果你研究RV用户的历史交易周期，它们是三年半到四年。当你看到市场的低谷时，低谷是由人们决定不交易造成的。
在这个特定的交易低谷中，发生了三件事。第一，2020、2021和2022年疫情期间购买的用户为他们的单元支付了溢价。大家都知道当时所有东西都以比今天更高的价格出售。这造成了一些负资产，对消费者来说很多负资产。第二，疫情前三分之二的时间里，利率环境接近免费资金。当人们上周、上个月或去年回来交易时，即使是800的信用评分，利率仍然是7.99%。第三，新车价格波动很大，二手车市场还没有真正稳定。
我们相信，经过两个明确的价格策略（23到24年是下降，24到25年是稳定，25到26年是上涨），新车的价值已经稳定。综上所述，我认为你会看到2021和2022年购买的用户在观望比正常时间更长后终于开始交易。
想跟进一下关于利率的评论。我想参加会议的很多人可能更熟悉轻型车辆的平均贷款期限，比如68个月。能否告诉我们RV贷款的平均期限是多少，利率对月供的影响相对于轻型车辆如何？更高的利率对新车ASP的压力有多大影响？随着利率下降，对单元销量、ASP估计、毛利百分比等会有什么影响？在你们的36万单元假设中，你们对利率的预期是什么？
我认为利率，我祈祷上帝让我的库存融资利率更低，但我希望从现在到一年后的同一时间，利率下降0.5到1个点。我不知道具体节奏会怎样，但这是我的希望。这不在我的预测或财务中，但其中一部分，可能是一半，是我如何达到36万的原因。
是的。我想说，正如我们刚刚谈到的2026年，我们希望利率开始下降，但我想希望在整个行业已经有点疲惫了几年。所以我们预计情况会类似。但当我们思考对ASP的影响以及真正推动 affordability下降的因素时，有两个因素。一是利率，如你所说，二是发票成本。在利率方面，这些贷款的正常期限是180到240个月。但贷款的平均寿命是四年到四年半。
我想确保大家听到了，因为Ryan指出了这一点。如果轻型车辆是68个月，RV是180到240个月。是的，有些人选择180个月。所以当你想到我们的平均售价低于4万或4万左右，而你以180到240个月的期限融资这个单元时，当我听到人们描述我们的行业是奢侈品时，其实不是。这是度假的平均支付在239到339美元之间。所以人们不一定认为这是奢侈品。
然而，可支配收入确实重要。所以当利率下降0.25个点，我的房贷下降时，问题不在于我是否会进入RV生活方式，而是我是否能拥有更大、功能更多的单元。我不断回到这一点。利率不决定人们是否进入我们的行业，但它确实决定他们买什么，价格点是什么。
我们密切关注的是10年期利率。鉴于这些贷款的正常期限约为五年，它们基本上是以10年期利率定价的，但更多是5年期。所以利率下降有两个直接好处。第一，在基准利率上，每25个基点大约为我们业务带来900万美元的现金流，无论是定期贷款、库存融资还是抵押贷款额度。
然后根据市场对10年期利率的反应，这将决定零售利率。这将实际决定消费者需求。所以如果我们想对明年保持乐观，我们确实如此，从利率角度来看，有几个方面可以受益。
很好，谢谢。你们最近发布了一份幻灯片，阐述了你们对公司中期盈利能力的看法，预计在200家门店的情况下EBITDA为5.2亿美元。你们有200家，实际上是199家门店。但彭博共识预计你们今年的EBITDA是2.78亿，2026年是3.73亿，2027年是4.2亿。你们认为行业何时会达到中期？你们如何定义中期？因为很容易说新车RV的单元数量，但还有很多其他因素，比如ASP、二手车市场的情况。你们如何定义中期，以及你们认为我们何时能达到中期？
40万单元是我对中期的定义，40万新车单元。我知道你想区分新车和二手车。二手车非常可预测，范围在72.5万到95万之间。95万是在疫情期间，有点夸张。这个业务非常可预测。我们希望你们这样看待我们的业务，就像蛋糕的层次。最底层、最重要的层次，支撑一切的是Good Sam业务。我们的Good Sam业务，对于不熟悉的人来说，是一个年金业务，包括道路救援、保修、保险、俱乐部信用卡。这是一个1亿美元EBITDA的业务。
下一个最盈利的部分是我们的服务和零部件业务。劳动力利润率72%，混合零部件利润率37%。无论市场如何变化，这个业务都保持在一个紧密的区间内。然后是二手车业务，二手车业务基础稳固。我们知道2024年很艰难。我们选择退后一步。你们看到了增长，我们预计这一增长将继续，这样我们就能有更可预测的盈利能力。
蛋糕顶层的樱桃是新车的表现。我们赚3.5亿、4.5亿还是5亿的区别在于行业销售33万还是40万以上的单元。这就是周期的思考方式。我们业务中的其他部分在发生时会被加强，但它并不像人们想象的那么重要。560万RV用户的安装基数，这是前三个层次的基础。最后一个层次建立在首次购买者进入市场的基础上。
我想强调一点，关于中期分析和盈利能力，有一点被低估了，那就是ASP不需要从当前水平大幅反弹。它们不必回到4万，甚至不必回到3.8万。它们可以回到3.8万到3.9万的范围。所以我认为对我们来说，这是另一个缓冲，让我们可以更保守地思考业务在整个周期中的盈利能力。
想问一下你们近年来大力推行的单一品牌门店战略。是什么推动了这一战略？我认为以前的一个差异化因素是，与轻型车辆行业不同，你们销售多个品牌。但这似乎也是市场份额增长的部分原因。这一战略的结果如何？
当我们看美国前100到150个贸易区域时，根据市场的饱和度和旅行难度，比如休斯顿、达拉斯、芝加哥和洛杉矶，很难在一个市场中有多个Camping World门店。如果你去像爱荷华州得梅因或佛罗里达州巴拿马城这样的地方，你不需要超过一个门店。让我们感到沮丧的是，我们看到某些市场的注册量很高，我们不想自相残杀，但我们确实想销售更多。
所以几年前我们有了这个想法，如果把Camping World门店看作中心，那么辐射出去的支线是什么？我们开始测试不同的“并排”战略。在整个过程中，我们发现与某些制造商（比如Jayco和Forest River）合作，我们可以开设小型、低成本、低固定成本、小面积的门店，比如Jayco of Macon或Forest River of Minneapolis，它们可以距离我们现有的Camping World门店一两英里。
它们运营方式不同，没有任何地方写着Camping World，设施看起来不同，没有零售体验。我们获得的增量收入来自那些要么不想从Camping World购买（因为他们想从所谓的本地经销商购买），要么希望销售人员有更高的产品知识（因为他们专注于一个品牌而不是七个品牌）的人。从NOI（净营业收入）的角度来看，它们是我们更好的门店之一，因为它们没有所有花哨的东西。
我们未来想在这方面投资多少？我们仍然认为Camping World门店有巨大的空白空间。我是说，巨大的。当我们重新进入收购模式时，首要任务仍然是开设Camping World门店。然后如果我们找到这些可以整合的市场或可以进行一些小收购，在不投入大量资本的情况下将名称改为Forest River of或Jayco of或Keystone of，我们很乐意这样做。
我想问一下竞争对手的健康状况。过去有一些年份，竞争对手的健康状况影响了Camping World。积极的方面是，你们能够收购一些Lazy Day门店等。但也有时候你们担心竞争对手库存过度扩张，这对二手车价格可能产生的影响。所以你们暂时退出了二手车收购，影响了你们的销量。因为你们在第二季度财报电话会议上描绘的画面是你们的销量增长非常差异化，在一个下滑两位数的市场中增长了20%。
所以我想问一下，你们也提到你们做得更好的原因可能是你们有消费者想要的RV，即低ASP的单元。他们可能库存过度扩张，可能需要大幅降价，如果这样做，可能会伤害Camping World。所以想问一下竞争对手的情况如何，对你们是正面还是负面影响。
是的，所以我会这样描述，Marcus可以补充。我会描述他们在某种程度上被冻结或瘫痪，无论是从营运资金的角度还是从采购新车或二手车库存的意愿。这与你们之前描述的情况有很大不同，即库存过多，库存过剩的情况。那是22和23年的一段时间。
现在我们作为一个行业基本上在低谷中艰难前行，我认为其他经销商的风险偏好，如果你想这样描述的话，并不存在。而我们在进攻，我们在利用这一点。
我们需要其他经销商健康。这对消费者来说是一个更好的环境，更具竞争力的格局让消费者有信心他们得到了最好的交易和价格。所以这对我来说非常重要，保持行业的强劲。我认为经销商在24年底和25年退后一步，没有承担太多库存风险。如果你看看过去60天的出货量，它们开始变得更强劲。其他经销商的信心开始增强。我们不认为竞争对手的强势是以我们为代价的。
我们认为所有人的船都会上升。我们有一点先发优势。我们知道有一些经销商的营运资金可能比他们希望的更紧张。但我看到他们正在恢复。我们确实收购了那些Lazy Day门店，通常我们的模式是收购不良资产。这是我25年来的惯用手法。那些Lazy Day门店，举个例子，是一个仍在交易的上市公司。我们收购了他们的五个门店。
这五个门店在收购前的12个月亏损1000万美元，我们在今年2月完成收购，3月全面开业，到7月这五个门店已经盈利500万美元。环境是一样的。不同的是我们了解二手车游戏和服务游戏。所以当我们寻求增长业务时，我们正在重新进入增长模式，我们希望确保现有门店表现更好。我们需要每个门店更高的生产力。我们正在通过差异化的产品线或地理位置找到空白，利用任何可能存在的弱点。
但我们确实需要其他经销商变得更强大，我们认为他们正在更快地恢复。
好的，我还有更多问题，但为什么不暂停一下，看看观众是否有问题要问Marcus和Brett。也许在他们思考问题时，我会问一下资本配置优先级。你们之前筹集了一些股权，我想是用于库存融资和收购二手车库存。随着你们未来产生现金流，EBITDA恢复，你们的优先级仍然是债务偿还还是其他？
3.9。这是我在未来24个月内需要将杠杆率降至或低于的水平。这是通过改善盈利能力的组合实现的。我们今年的口号是“卖更多，赚更多”。2026年我们也会有这个口号。我们将在2026年卖更多，赚更多，并在资产负债表上积累现金，进行适当的债务偿还。我们在过去大约八九个月偿还了7000万美元。我们的目标是偿还1亿美元。我们仍然希望实现这个目标，但积累现金是首要任务，赚更多钱。
是的，同意。
积累现金，你们是指将库存融资账户清零吗？还是说
不，就是字面意思，让像这个房间里的投资者看到资产负债表上的现金。所以当他们看债务时，他们看到净债务杠杆率下降。他们知道这些现金不是业务运营所必需的。所以我们不是在拆东墙补西墙。我们希望有良好的营运资金。我们拥有约2.5亿净抵押贷款。没有抵押贷款的情况下，我们还有2亿的零部件和约6亿的二手车。我们本季度末有约1.18亿现金。我希望这个数字继续增长，债务继续偿还。但3.9，我会在内部和外部不断强调。我们必须快速回到3.9或以下。
我想问的是，多年来你们一直非常积极地进行收购，这是一个行业整合的机会。这方面有很多可说的。你们获得了批量采购折扣，而竞争对手没有。另一方面，我们也看到你们同时收购和关闭门店。这是因为你们没有预料到会关闭门店，还是通过开设和关闭门店实现了某些目标，比如优化地理布局、购买更好的位置？我们应该如何看待未来的收购节奏？
我先说第一点。我们进行的每一次收购并不总是成功。每20次收购中可能有1次不成功。你会发现我们公司的一个特点是，当我们犯错时，我们不需要固执己见，继续坚持错误。我们也在收购品牌，当我们整合市场或收购经销商时。所以如果你以俄亥俄州代顿的一个大店为例，我们收购了30英里外的某个人，我们知道如果我们把它们合并，我们会建立一个巨大的超级中心。
最后一点是，这个业务的DNA是一个收购者。我们真的不知道如何做其他事情。我们运营，我们收购，我们运营，我们收购。我们的目标是今年实现70亿的营收。这绝对是明年的目标。我知道我们不提供指引，但这是一个目标。我们实现这一目标的部分方式是通过ASP增长、同店销售增长和收购增长。我们需要小心的是，我们不会仅仅为了追逐收入而进行收购。
所以如果你告诉我我们可以收购一个盈利的大型房车经销商，他只想把钥匙扔给我们，我们可能会拒绝。这不是我们的DNA。这就像让麦当劳收购一家热狗公司。这不是他们做的事。所以我们必须保持纪律，保持真实。我们认为未来12个月的盈利能力将来自二手车、新车ASP的增长，以及我们在Good Sam中正在做的一些创新事情，这一点讨论得不够。
无论是开拓Good Sam风险概况的不同部分，进行收购，还是与想要贷款发放和赚钱的大型私募股权建立流通合作关系，Good Sam真的需要成为一个火花。二手车需要成为一个火花。ASP必须回升。
好的，很好。我们的时间到了，请大家和我一起感谢Marcus和Brett。
谢谢。
谢谢。非常感谢。