Navin Kumar（福特Pro首席财务官）
Ryan Brinkman（摩根大通）
身份不明的参会者
好的，太好了。看起来福特汽车公司的网络直播已经开始了。再次介绍一下，我是Ryan Brinkman，摩根大通美国汽车股票研究分析师。感谢大家的参与。特别感谢福特Pro的首席财务官Naveen Kumar。Naveen，感谢您再次参加本次会议。
很高兴来到这里。大家下午好。
我想首先问一下资本配置的问题。在福特的各个业务板块中，您上次参加这个会议是在两年前。虽然2023年5月的资本市场日与这次会议之间只有1/4的时间间隔，但已经很明显，Pro将远超其财务目标。管理层在2023年5月预计Pro当年将产生60亿美元的息税前利润。尽管有UAW罢工，你们最终实现了72亿美元，2024年更是达到了90亿美元，几乎是2022年32亿美元的三倍。当然，几乎就在Pro从资本市场日开始迅速崭露头角的同时，Model E却相反地遇到了困难，现在预计该业务将远未达到2026年退出时的8%息税前利润率的目标，这个目标在资本市场日上被大胆预测或设定。鉴于消费者需求的变化和特斯拉通过大幅降价做出的反应，各业务板块的表现差异巨大。福特已经做出了一些调整，包括去年决定取消三排纯电动跨界车，转而生产利润更高的Super Duty。但我的问题是，考虑到最近的所有监管变化，我们是否可能再次面临一个十字路口？我记得Jim几年前说过，创建Pro的分割带来的最大好处不是为投资者提供信息，而是为管理层在问责和决策方面提供信息。既然Pro显然是福特回报率最高的业务，那么在福特Pro内部或相邻领域是否存在尚未开发的、比其他业务领域更具吸引力的回报机会？如果您获得更多资本，您认为最大的机会可能在哪里？更广泛的车型、七级卡车、垂直整合改装商、服务中心、投资软件和服务，还是所有这些？在某些情况下，可能还有无机机会和相邻领域，您怎么看？
Ryan，这个问题有很多内容需要拆解，但我们会非常有条理地进行分析。我认为这是一个很好的起点。在我们最近的财报中，我们谈到了将公司更多的资本配置到福特Pro。那么让我们拆解一下这意味着什么。几年前，正如Ryan在我们的资本市场日上提到的，我们将汽车业务分割为Pro、Blue和Model E。这为我们表现和创造价值的领域带来了更多的透明度和清晰度。福特Pro的表现和增长轨迹正是这种对商业客户的专注、纪律和优先排序的直接结果。这就是为什么我们要将更多的资本配置到福特Pro。但Ryan，这不仅仅是资本的配置，还包括人才的配置，我们将最优秀的人才放在最大的机会所在。所以我们非常高兴Alicia将在10月加入我们的团队，担任福特Pro的总裁。Alicia在扩展复杂的工业平台、客户解决方案和软件方面有着非常深厚和广泛的背景。在Pro中，我们在车辆和服务方面都看到了增长机会，每个机会都植根于为客户提供更多价值，因为这是首要的。让我从车辆方面开始。我们已经并将继续投资、维持和扩大我们在车辆、产品和市场的领导地位。我们拥有所有商用车品牌中最广泛的车型阵容，我们为客户提供完成工作所需的正确工具。所以我们将继续投资于像Super Duty和Transit这样的标志性产品。顺便说一下，Transit今年将迎来60周年。祝Transit生日快乐。在欧洲，我们最近推出了全新的Transit Custom，Ranger也是全新的。我们优先和加速投资的第二个领域是我们的软件和实体服务。我们的实体服务通过与经销商的合作实现，过去几年我们看到的是对Pro市场战略论点的真正验证。我们真正提升了客户的生产力，他们能够用我们的车辆做更多的事情。对我们来说，这是更高利润的经常性收入流，可以推动忠诚度和钱包份额的增长。那么我们具体在投资什么？我们在投资数字车队解决方案软件，包括远程信息处理、服务便利化解决方案，我们正在增加更多的产品能力和功能。一个例子是为车队经理提供更多的车辆控制功能，以操作和管理他们的车队。这是与市场上现有产品的一个关键区别。我们还在投资客户体验，包括客户界面、客户赋能、客户入职，因为我们提供了一系列解决方案，Ryan，我们真的希望简化和优化客户的体验。但最重要的是，我们正在投资于我们的员工、数据、流程和工具来支持他们，因为随着联网车辆安装基数的增长，我们正在开发和增强我们的服务，为客户增加和持续增加更多价值。这就是真正的飞轮，我们现在看到这个飞轮在增长和扩展。然后关于收购和无机机会，绝对是这样。在Pro中，我们寻找增长业务和加速飞轮的机会。我们在这方面有着历史记录。如你所知，我们在土耳其的合资企业福特为欧洲市场提供整个Transit系列，我们最近推出了Transit Custom，为客户提供动力总成选择，包括内燃机、插电式混合动力和纯电动，表现非常好。但我们也在开始产生工业规模，因为我们最近为我们的联盟伙伴大众推出了这个平台，这将改善成本。在服务方面，几年前我们收购了一家充电公司，完善了我们的产品解决方案，我们与软件提供商建立了合作伙伴关系，以便为客户提供整个车队的解决方案，而不仅仅是福特车辆。总结一下，我们将继续寻找可以增长业务并产生更高回报的收购和无机机会。但最重要的是，我们首先从客户的角度来看待这些选择。它是否能推动更好、更快和/或更具差异化的执行，从而为客户增加价值？所以这对我们来说是优先考虑的。
感谢您的详细回答。也许接下来谈谈美国和欧洲轻型商用车的需求环境。福特Pro在北美与超过125,000家商业和政府车队客户建立了关系，在欧洲还有数千家。与零售业务不同，车队客户通常会提前几个月订购车辆，对吧？所以您不断与众多小型、中型和大型企业进行交流，我认为这为您提供了关于他们当前想法和未来计划的深刻见解。我很好奇，当您与这些客户互动时，他们对经济的看法是什么？在关税、地缘政治紧张局势、最近的税收和支出法案、利率走向等各种变化中，您如何评估他们的信心？您在他们向您下的车辆订单中观察到了哪些趋势？
Ryan，我们看到的是一个复杂的图景，但福特Pro的一个关键优势是我们客户群的多样化，这使我们能够找到机会将车辆和服务引入增长的领域。为了回答您的问题，我将分别分析美国和欧洲。在美国，我们看到整体需求保持稳定，尤其是在与长期结构性投资相关的行业。所以从广义上讲，当谈到宏观经济政策、利率和关税时，我们的客户和我们都在密切关注。但工作车辆的基本需求驱动因素仍然稳固，包括非住宅制造、服务行业和职业等领域。在欧洲，我们看到市场疲软，尤其是在制造业等领域。然而，我们的战略正在发挥作用。今年以来，福特Pro欧洲在市场份额和销量上都有所增长，尽管市场整体下滑，我们凭借我们全新的产品阵容做到了这一点，包括全新的Transit Custom，评论家和客户都认为这是该细分市场中最好的产品。在订单率方面，我们的2025款车型订单率符合预期，我们最近开放了2026款车型的订单库，包括Super Duty。所以我们将在未来几个月了解更多，但我们对我们的战略执行感到非常满意。我们专注于盈利和可持续的增长，我们优先考虑真正能够为客户创造和释放价值的车辆变体，比如我们的底盘驾驶室和货车。所以总结一下，这个市场真正发挥了我们的优势。客户群和用例的多样化，从运营几辆车的水管工到拥有数万辆车的工业集团，这种多样化提供了稳定性，并使我们能够进入有利市场趋势的领域，同时也因为多样化而降低了风险。所以如果有经济驱动因素影响某个特定细分市场，我们不会过度暴露其中。而且随着我们服务和规模的扩大，这对客户保持业务运行变得非常重要，这增强了粘性。
感谢所有这些细节。我还想问一下美国行业的定价环境，福特和通用汽车等竞争对手都提到了对车队客户的定价疲软，尤其是在日常租赁等更商品化的渠道或厢式货车等细分市场。当然，在经历了巨大的供应限制后，随着库存的恢复，一定程度的定价缓和是可以预期的。但我很好奇，您对定价疲软的原因有什么看法？您自己的价格相对于行业是如何变化的？展望未来，您期望或目标自己的价格相对于行业如何变化？
是的，好问题。我想您的问题中已经包含了一些内容。所以这有点重复，但定价市场已经如我们预期的那样正常化，因为全行业的库存已经从供应链中断中恢复。这是预料之中的，也是市场更加平衡的标志。在定价方面，我们考虑的因素包括宏观经济环境、供需平衡、行业特定因素、职业因素以及竞争格局。但在定价方面，我们真正关注的是净定价，它有四个关键要素。首先是顶层定价，包括建议零售价、可变营销激励和系列及选项组合。这意味着我们有多个杠杆和调节器，基于强大的数据和分析来执行。这使我们能够非常精准地采取方法。然后我想提到的另外两个要素是关于我们最近的特定表现和整个行业的情况。另一个影响定价的因素是产品发布时间和车型年份的转换。今年我们的2025款车型比往常晚了一些，这是计划中的，反映了我们的产品周期计划和工业平台行动。在第一季度，我们关闭了肯塔基卡车工厂几周，为全新的福特Expedition和林肯Navigator进行了改造。因此，在第二季度，我们采取了非常计划和战术性的行动来减少剩余的2024款车型库存。第二点基本上就是您问题中提到的一些内容。在行业中，并非所有车队细分市场都受到定价环境的相同影响。有一些更具竞争力的细分市场，如配送和租赁，我们确实向配送销售厢式货车。也就是说，我们福特Pro产品阵容的核心，我们的Work Ready Super Duties和为职业和行业服务的Transit等用例，表现出了更强的韧性。但随着我们生态系统的扩展，Ryan，我们让客户更多地使用我们的软件和服务。对话实际上正在演变，因为他们开始看到好处和节省，比如每辆车数千美元的车队生产力节省。所以对话正在从仅仅关于定价演变为关于总价值、总拥有成本和投资回报。这才是真正区分福特Pro的地方。
太好了。谢谢。福特CEO Jim Farley今年早些时候表示，福特Pro是我们最大的竞争优势。那么让我们深入探讨一下这一点。是什么让福特Pro成为公司最大的竞争优势？是车辆、软件、服务、经销商网络、客户关系，还是所有这些因素共同产生的飞轮效应？您如何确保福特在这一领域保持竞争优势？
是的。我们在车辆、软件和服务方面确实有竞争优势和护城河，但真正的魔力在于将它们整合在一起。所以这实际上是关于三个相互关联的模式。第一个是我们经销商和客户之间深厚的关系。第二个是我们服务的车型阵容和用例的广度。第三个是我们不断增长的软件和服务组合，它们都是相互关联的。在客户方面，我们的经销商和客户之间有着数十年来建立的深厚关系，涉及数十万客户。但更详细地说，我们的经销商遍布全国各地，地理分布广泛。他们与作为美国经济支柱的中小企业有着非常牢固的关系。我们与经销商一起在这个网络上投资了很长时间，包括经历经济周期，这与一些竞争对手不同。经销商提供销售和服务，但他们正在通过福特Pro的一些能力将服务提升到新的水平。所以服务更高效，客户体验更好。经销商实际上为我们的大部分软件和服务业务提供了线索。所以经销商真正推动了我们在增长和扩展的飞轮。经销商全力投入福特Pro。自2022年以来，我们在北美的经销商已经投资超过20亿美元用于能力和服务网络。这包括移动服务、专用实体服务站点和专用实体服务基地。所以当您把这些都放在一起时，我们经销商对商业客户的承诺是长期的，这是我们的一个关键竞争优势。在此基础上，我们的车型阵容。我提到这是所有商用车品牌中最广泛的车型阵容。但对客户来说，真正重要的是服务于非常具体的用例和需求的灵活性。我们与第三方改装商合作改装这些车辆，这是一个差异化因素，因为我们设计的这些车辆具有这种灵活性，我们的卡车和厢式车架构。所以当改装商与我们和客户合作改装车辆时，他们不会显著破坏底层架构来实现这一点。当您把这些都放在一起时，最重要的是，我们正在扩展我们的服务生态系统，关键在于联系，真正的魔力就在这里发生。在软件方面，真正拥有服务便利化能力，推动了良性循环。所以我们的软件在帮助客户提高运营生产力的同时，也在识别我们可以主动服务的服务事件，保持这些车辆的运行。所以这真正推动了飞轮，推动了忠诚度和留存率。而且它也开始推动车辆的征服，我们在车队中赢得了更多的车辆业务。所以这真的是所有东西的结合。我们有特定类别的护城河，但真正的魔力在于与经销商合作将这些整合在一起。
太好了。谢谢。那么让我们谈谈竞争格局。也许从您在北美和欧洲的核心内燃机业务开始。当您拥有迄今为止最大的份额，我认为在美国商用卡车和厢式车中占比高达40%，在欧洲占比为十几时，肯定会有不少挑战者瞄准您。您如何评估竞争格局？也许从核心北美业务开始，您在那里与通用汽车和Stellantis等公司竞争。然后在欧洲，您与Stellantis、雷诺和梅赛德斯竞争，我想您也在某种程度上与大众竞争和合作。
是的。好问题。您已经完美地展开了这个问题，因为要拆解竞争格局的动态，确实有地域因素，因为不同地区存在差异。让我们从北美开始。在北美，我们的竞争对手包括您提到的那些传统OEM和一些专注于电动车的新进入者。所以他们是新的，专注于电动车。我们对我们的战略和执行充满信心，因为我们提供完整的产品阵容并支持所有客户用例，而这些新进入者真正专注于配送。我们甚至听到我们的传统OEM竞争对手在过去几年中也真正强调了配送重点。所以这是一个关键区别。在北美，还有两个方面的差异化。正如我提到的，我们的经销商全力支持我们，这个集成的生态系统是差异化的关键。但建立这个服务网络可能需要新进入者数年甚至数十年的时间，我们将在此期间继续扩展我们的产品并继续与客户差异化。所以我们从其他OEM那里看到的实际上是一个更具体的围绕软件解决方案的信息，而不是整个生态系统和服务。所以这是一个区别。现在转向欧洲，我们有更多的新进入者，包括中国的，市场有点更加分散。但正如我提到的，我们一直在增加市场份额和销量，这得益于我们的产品阵容实力，为客户提供内燃机、插电式混合动力和纯电动车之间的选择，同时也像在北美一样，配以集成的服务生态系统。我们看到一些新进入者更专注于特定车辆或特定用例。所以这在欧洲也是一个区别。但关于欧洲的其他几点，我认为非常重要。我们的Pro欧洲业务是整个Pro生态系统中非常关键的一部分。我们在过去10年中一直在欧洲增长品牌市场份额。我们在正常运行时间移动服务方面的许多解决方案，实际上是从我们的欧洲业务中孵化出来的，现在我们将其应用于整个Pro。这就是我们分割的美妙之处。它不仅推动了专注，而且将这些专注于客户和市场的不同团队聚集在一起，我们真正合作服务客户，因为尽管市场的竞争动态可能不同，但客户机会和他们正在解决的痛点是非常相似的。
太好了。谢谢。也许跟进一下关于电动车的一些评论，您可以重新审视这部分业务的竞争格局。一些新的纯电动车进入者甚至没有真正起步，比如Lordstown或Arrival，其他如Rivian和特斯拉继续坚持他们的厢式货车和皮卡产品。但我认为为什么人们对一些从未真正起步的公司如此热情。Nikola的市值一度超过PACAR，对吧？这是基于行业正在发生的变化将为他们提供机会的想法，他们相对于福特在转型中会有优势。他们有优势吗？或者在一个变革时期，您拥有的关系是否可能更加重要？如果他们确实有优势，是否足以克服您提到的飞轮效应的所有其他方面，这些可能需要很长时间才能建立？
Ryan，我实际上认为电气化放大了我们的优势。所以关于我们在市场上看到的一些情况。电动车商用车市场正在发展，但在短期内，我们将看到疲软。对商业客户来说，这是一个理性的决定。不是情感上的。它真正基于数学，专注于总拥有成本和投资回报。所以我们看到客户在这方面真正增值。我给您举个例子。两天前，我在看一个YouTube视频，是一个小企业主。他们有一辆F-150 Lightning Flash，经营一个移动咖啡店。他们获得了多重好处，服务和维护成本更低。他们在家里充电，所以电费比汽油便宜。他们用车辆为整个运营供电。所以他们不必为汽油发电机付费，不必承担这些成本。对这个企业来说，投资回报非常增值。还会有其他企业，在政策变化导致税收激励消失后，投资回报可能不存在。这些企业中的一些将非常关注可持续性并采用电动车，但他们可能会根据数学调整，可能有不同的增长路径。对这些客户来说，另一个重要因素是充电和充电停机时间。当我们拆解用例时，有些用例中停机时间确实会影响总拥有成本和投资回报。想想一个按小时付费的服务技术人员，他们要花时间充电。还有一些用例可以在夜间或非工作时间充电，比如销售车队。所以即使有一些变化即将到来，我们看到客户对电动车采用的兴趣仍在继续。福特Pro对电动车采取了与内燃机业务相同的方法。我们服务所有客户，所有不同的用例。我们有数千客户，这是我们对e-Transit和F-150 Lightning的方法，这推动了我们在电动车商用车市场的领导地位，我们学到了很多。我之前提到过，但就像——我们在某种程度上知道我们将学到什么，但在经历之后，学到的比您想象的要多得多。这涉及充电、仓库、家庭、公共、能源服务，在服务方面，比如内燃机和电动车的不同间隔，因为这些客户将电动车集成到混合车队中。这些学习非常有价值，真正验证了我们在电气化、车辆、软件充电、融资和服务方面为客户提供一站式服务的咨询方法。Ryan，有些客户我们实际上建议不要采用电动车，因为数学不成立，不符合运营需求。还有一些客户直到您做了分析才意识到，哦，这可能非常适合。我们业务的另一部分是我们非常灵活地处理这个问题，因为我们知道事情可能会调整和变化。我们所做的一个很棒的事情是，我们实际上在堪萨斯城的同一条生产线上生产e-Transit和Transit。所以我们有这些调节器可以根据市场条件的变化和政策调整进行调整和灵活应对。您在其他OEM那里看不到这一点，比如您提到的那些新进入者，他们全力投入电动车，有些已经退出生态系统，有些现在面临挑战。我们的一些传统竞争对手真正专注于一个应用——配送，所以他们没有这种灵活性。所以他们目前正在转型，这很有挑战性。所以我觉得我们在这个市场中处于非常有利的位置。
太好了。谢谢。接下来，我想问一下可以称为剃刀与刀片的动态，或者在2023年资本市场日概述的售后市场的重大机会。当然，如果您能在这方面领先，可能会带来竞争优势，帮助销售更多车辆。但我认为真正让在座投资者兴奋的是售后市场销售对利润率和回报的潜在好处，同时也能平滑收入和收益的周期性，这些因素也可能有利于估值倍数。那么您如何评估您在售后领域的进展，包括相对于在资本市场日分享的一些大目标，比如软件订阅的大幅增加，第二季度达到75.7万，同比增长24%，自资本市场日以来增长90%，以及其他领域，比如将售后零件附加率从34%提高到50%以上？您还分享了到2026年福特Pro息税前利润的20%来自软件和服务销售的目标。从那以后我没有听到您对此的评论。在这些不同的方面，您处于什么位置？您认为最终可能达到什么程度？
是的。我们正在取得非常好的进展。但正如您提到的，我们有相当大的雄心，所以我们还有更多工作要做。对我们来说，售后市场——包括零件和软件——是福特Pro非常关键的一部分，它是这个集成生态系统持续为客户增加价值的核心推动力之一。从客户的角度来看，我们的北极星是车辆的正常运行时间，因为如果车辆不运行，车辆就不会产生收入，不会为客户产生业务。所以我们从产品、品牌、市场进入、功能提供等方面所做的一切，都是为了这个北极星。所以考虑售后市场，有三个要素真正推动实现这些指标。第一个是服务能力。第二个是有效利用这种能力，推动吞吐量。第三个是协调，利用软件来管理这种能力。所以在每一个方面，服务能力方面，我们正在取得非常好的进展，我提到我们正在加速这些努力，对吧？我们有超过4000辆移动服务车在运营，我们有超过65个专用商业服务精英中心，目标是到2026年超过100个。所以我们正在取得良好进展，并且按计划进行。这种能力一旦到位，也需要一些时间才能达到完全利用。第二部分是优化这种能力并推动真正的吞吐量。这是从30%左右到50%的阶梯函数的一个真正部分。我们正在与我们的售后市场部门——福特客户服务部（FCSD）合作，开发一系列数字解决方案、能力、技术人员培训、足迹优化。所以Pro和FCSD在这些倡议上紧密合作，我们对我们的进展和轨迹感到非常满意。但第三部分，与软件相关，这是让我真正兴奋的部分，是利用软件解决方案推动更强大的服务便利化。您提到的超过75万软件订阅，同比增长近25%。但支撑这一点的是，我们为中小型企业提供了远程信息处理仪表板和数字车队管理解决方案。这些订阅实际上几乎翻了一番。在这些订阅中，当我们查看我们获得的零件附加率时，它显著高于基础人群，比如我们已经为许多客户达到了50%以上的阈值。这是因为它在以更优化的方式为客户协调和便利服务。从客户的角度来看，为什么要选择OEM零件？当您专注于正常运行时间时，关键是适配性，您知道这些零件与车辆匹配，关键是维修速度和零件可用性。所以利用软件来协调和联系所有这些，将其与车队运营联系起来，这就是这个生态系统中真正的魔力所在，我们在这方面取得了良好进展。所以具体到关于进展的问题，那个20%的目标，我们现在大约有16.5%的利润来自福特Pro的售后市场。所以这是我们业务的关键部分，使我们的两位数利润率在更长时期内更持久，并降低一些周期性风险。所以我们正在朝着20%的目标前进。
是的，这个领域有很多令人鼓舞的进展。我最后想问一下Oakville。去年决定在那里开始生产高利润的Super Duty，而不是另一个亏损的电动车，投资者反应非常积极。但那是在选举之前，以及自那以后发生的一切，包括25%的汽车行业关税，似乎有强有力的理由降低关税，因为英国、日本和欧盟随后获得了较低的税率，尽管很难知道会发生什么。即使税率有所改善，我想在2026年7月的USMCA六年审查中仍然存在看似升高的风险。商务部长Lutnik在7月21日被引用说，我认为总统绝对会重新谈判USMCA。他想保护美国就业。他不希望汽车在加拿大和墨西哥制造，而可以在国内制造。最后，还要考虑到总统来来去去，拜登总统在四年任期内没有撤销特朗普第一任期实施的232条款钢铁和铝关税。那么您如何看待所有这些事情？在当前的不确定性水平下，您真的能推进对您最重要产品的30亿美元投资吗？您是否暂停了建设或采取了任何其他行动？有没有好的备选方案？我听管理层说您在美国的产能几乎已经达到极限，但不知道，您是否可以从美国工厂撤出一个利润较低的产品，为Super Duty腾出空间，类似于与纯电动跨界车的决定，或者利用一些新产能，比如在西田纳西州，您怎么看？
是的。让我拆解一下。有市场和需求因素，有政策，还有运营足迹和灵活性。让我逐一分析。当我们去年决定投资Oakville时，我们看到美国存在大量未满足的需求，但我们也看到加拿大和其他市场的未满足需求。所以我将分别分析。然后在政策方面，我们将关税、贸易协议、激励措施都纳入这些计算中。所以您也有调节器。在市场方面，在美国，我们继续看到深化我们市场地位的机会，尤其是在像我提到的那些与长期结构性投资机会相关的行业，比如数据中心基础设施、贸易地点等，所以我们看到这些机会。我们还看到一些高系列混合产品（如Larriate、Platinum Plus、KingRanch）的未满足需求。在加拿大，Oakville是一个高效增长的机会。我们在加拿大是市场领导者。F系列在过去59年中一直保持市场领导地位。该产品在加拿大市场的一些独特应用中表现非常好，比如在油砂中操作，非常耐用和坚固。所以我们对此感到非常满意。而且我们看到来自国际市场的更多兴趣，可以由Oakville满足。这包括中东、澳大利亚、南美。所以从市场需求的角度来看，我们感到非常满意。我们全力投入美国。超过80%的制造在美国完成。我们全力投入在肯塔基和俄亥俄的Super Duty生产基地。所以我们对此感到非常满意。对我们来说，另一个非常重要的方面是运营灵活性，我们在福特Pro中感受到了这一点。如果您看看我们在2023年的Super Duty发布，那让肯塔基卡车工厂停工了几周，可能让我们损失了10亿美元的利润。今年，我提到我们为全新的Expedition和Navigator重新改造了肯塔基卡车工厂。这也让我们停工了一段时间。所以拥有Oakville的产能和这种灵活性对我们的车队客户来说非常有价值，因为他们正在规划他们的产量，并希望确保他们在一年中的季节中获得持续的产量。所以总结一下，我们对Oakville的计划感到非常满意，无论是从市场需求的角度，还是我们在贸易协议、激励措施中考虑的政策杠杆，以及对我们非常重要的运营灵活性，因为当这些工厂停工时，那就是失去的市场机会。
一个优势也是为那些底盘车辆腾出更多空间，比如自卸卡车、救援卡车。我知道232条款只适用于6500磅以下的车辆。那些超过8500磅的，您可以在加拿大制造，而不是在路易斯维尔，或者这是如何运作的？
是的。我们的Super Duty底盘通常超过8500磅。所以我们在政策方面有一些调节器，不仅仅是关于这一点，也可以是关于合规和排放。所以那里也有一些机会。
好的。听起来合理。观众有问题吗？前面有一位，请？
我想跟进Ryan关于欧洲的问题。Brunot和Stellantis都表示，日益增长的商业压力严重影响了他们的第二季度和整个上半年。我知道您在销量和销售方面做得很好，但您能否更深入地谈谈2025年下半年欧洲的定价动态会发生什么？
是的。我想说两点。在欧洲，租赁和这些车队中存在定价竞争。所以有点像您在美国的评论。另一个因素是电动车及其竞争。所以您在整个电动车领域看到了一些定价疲软。现在欧洲通过三年的二氧化碳平均化做了一些事情，这相对于客户需求提供了一些更好的平衡。但我认为这推动了很多压力，因为所有这些不同的OEM都在将电动车投入相同的渠道，以满足合规要求。所以这是您看到的定价动态的一个重要部分。
所以您不再按地区细分，但您能说欧洲在结构上，从利润率的角度来看，Pro在2024年、2025年、2026年，您能给出一个感觉，说明在欧洲市场的进展如何演变吗？
我们不细分，但一些增减因素是我们增加了销量和市场份额。所以这是积极的。但我们也从土耳其生产厢式货车系列。在土耳其，我们看到了通货膨胀和汇率，有一些错位。所以这导致了我们的成本上升。对我们来说，今年已经更正常化了一些，但我们真正专注于我们在土耳其的成本结构，就像我们在公司整体中的成本结构一样。所以我们与我们的合资伙伴密切合作，优化这些成本，因为土耳其市场的成本水平有点高。所以因为我们的足迹与其他欧洲OEM不同，我不能评论其他公司，但这是我们利润的增减因素，因为我们在增长并获得规模，但与此同时，土耳其市场的成本基础有点高。
那边还有举手吗？我们结束了。后面那位。这是最后一个问题。谢谢。
早些时候谈到了您与改装商的一些关系，以及可能整合和将其引入内部的空间。您如何评估这一点？在做出这个决定之前，有哪些考虑因素？
是的，这是个好问题。我们可以再花35分钟讨论改装商和工程要求的复杂性。我们从几个方面来看待这个问题。一是确保我们的合作伙伴有正确的质量标准，并通过系统跟踪一切，以便客户在预期的时间获得车辆。我们与改装商在这方面有非常好的合作关系。我们现在制定了新的标准，非常有效。对我们来说，这有助于管理我们的一些库存的工作资本和效率，因为我们保留了一些车辆进行改装。这是一部分。第二部分是，当我们拆解改装时，当您进入更复杂的车身改装时，这是一个相当分散和复杂的行业。所以这更像是一个合作伙伴模式。但在那些更像是货架和箱子等可以轻松作为配件的情况下，我们会考虑如何从工厂开始就以第一比特的方式做到这一点，这样客户可以直接获得准备好的车辆。所以不必经过改装过程和那些额外的步骤。对一些客户来说，他们在多种应用中使用车辆。所以他们可能在一年中改装几次，比如在冬天装上扫雪机，然后在夏天改装。所以这对每个人都不适用。所以有一些小领域我们正在考虑，嘿，我们能否更垂直化，真正帮助客户并为他们创造价值。总之，它必须在一个生态系统中工作，因为这是一个本地操作，他们根据应用用例改装车辆。所以这些是我们在这个领域发展时考虑的因素。
是的，这正是——这是正确的方向，对吧？货架和箱子，比如从工厂出来的交易包，床衬是一个完美的例子。我们也把床衬作为配件。
所以您是说您更倾向于将这些服务引入内部。
是的。其中一些今天已经在内部。我们实际上在市场上有交易包。所以我们正在——我们现在正在这样做，而几年前我们没有这样做。
明白了。好的。谢谢。
好的，太好了。这就是我们所有的时间。请大家和我一起感谢Naveen的深刻见解。谢谢大家。