身份不明的发言人
Stephane de La Faverie（首席执行官）
Amber English（数字与在线业务总裁，美洲区）
身份不明的参会者
Lauren Lieberman（巴克莱银行）
我是Sam，我是Sa。很荣幸欢迎雅诗兰黛CEO Stephane de La Faverie和美洲区数字与在线业务总裁Amber English参加我们的会议。Amber，这是...哦，实际上这是你们两位第一次参会。非常感谢你们的到来。我们有很多内容要讨论。但在开始之前，雅诗兰黛准备了一个简短的视频要播放。我们现在就播放这个视频。好的。视频播放完毕。现在我们开始讨论。
好的，非常感谢你们的到来。还有一件事我想提一下，就是关于前瞻性声明的披露。在我们讨论时请大家注意这一点。好吗？Stephane，Amber，再次感谢你们的到来。刚才的视频很好地展示了"美丽新想象"的五大支柱，这是你们二月份首次对外公布的。其中很多内容与我们之前写过的报告一致，我们认为这是公司需要做的。虽然才过去七个月，但我想请你们分享一下，在这些支柱中哪些方面进展最快，哪些可能需要更多时间来实现。
然后，Amber，我想请你从美洲区组织的角度谈谈"美丽新想象"意味着什么。
不，谢谢。感谢今天邀请我们来分享战略。我想说，我们正以良好的势头进入2026财年。年初有人写了一个非常聪明的标题说"做自己的激进投资者"，这正是我上任以来一直在做的。玩笑归玩笑，很多人质疑我们团队能否完成公司转型所需的变革。关于这五大支柱，我们已经取得了一些进展。
我认为第一个也是最让我们自豪的是现在能够跟随消费者的动向。首先是消费者覆盖，确保我们的品牌出现在消费者所在的地方，比如美国的亚马逊Premium Duty商店，现在还包括加拿大、英国和墨西哥。最近在东南亚的Shopee和全球的TikTok商店。这让我们真正改变了市场份额的轨迹，特别是在美国和中国。对我和团队来说最重要的是能够说：这个战略有效吗？在美洲区多年市场份额下滑后，现在能否扭转局面实现增长？在中国市场不仅稳定了业务，还实现了份额增长。
需要更多时间但已看到一些苗头的是创新。因为创新不可能在短时间内扭转。尽管我们说过将在不到一年内将推向市场的创新产品增加三倍。突破需要时间。就像我们为Stakeholder推出的长寿美容产品，花了不到六个月就推向市场。你会看到更多创新。本财年我承诺将有超过25%的业务来自创新。从投资角度看，我本可以采取完全不同的立场，削减投资，提高整体利润率。
但对我们来说重要的是重新点燃增长，实现长期可持续增长和稳固的两位数营业利润率。所以我们正在投资，Amber会谈到这点。我们的投资比以前更有效率，也更平衡地分配在品牌和地区之间。最后是PRGP。公司的转型正朝着正确方向前进。这是困难的，是变革性的，是公司历史上最大的运营转型。但我们正朝着正确方向前进，正如视频强调的，我们看到了更多简化和更快的决策。
从美洲区的角度看，面向消费者的支出和投资以及消费者覆盖是两个主题。我们非常兴奋，正如Stephane和我一直说的，我们很长时间以来首次实现了市场份额增长。这种势头让我们对"美丽新想象"战略的支柱充满信心。我们在亚马逊上推出产品，这已经公开了。如Stephane所说，我们在美国亚马逊有11个品牌，还进入了墨西哥、加拿大和英国市场。我们开发了这个模式，现在正在多个不同市场推广。
我周末准备时看到一个数据：在美国，我们每五周就推出一个新品牌。我们已经非常擅长这个，也更好地理解了平台。另一个让我对这个决定充满信心的KPI是品牌光环效应，不仅影响亚马逊渠道，还影响我们在SMC、百货商店等其他渠道的业务。所以这对我们的媒体模式产生了全面提升效果。
我们对媒体模式做了很大改变。说实话，这需要一场革命。我们把传统漏斗分成两部分：需求生成和需求捕获。过去我们很擅长需求捕获，关注ROI，但可能忽视了需求生成。在亚马逊上推出产品不仅因为它是全球最大的媒体平台，还让我们以不同方式思考如何为品牌创造需求生成。另一个有趣的数据是：我们在TikTok商店推出的两个品牌Mac和Clinique，在TikTok上线10天内，Clinique在亚马逊的搜索量翻了一番。现在市场上有非常不同的生态系统，需要考虑分销决策和媒体放大效应。我们真正利用了TikTok商店和亚马逊的力量，重新设计了媒体模式，帮助我们获取新消费者，并对整个业务产生巨大光环效应。
很好。我们继续讨论创新。在美容行业，如你所说，建立创新渠道需要时间，但同时你谈到的都是需要更快。那么如何确保在新产品开发、突破性创新这个重要领域不走捷径？我们想到并听其他美容公司说的是，很长时间以来缺乏真正的突破性创新，真正的分子技术。
首先我们要说，我们没有削减成本，而是在寻找效率，因为我们永远不会牺牲将推向市场的创新产品的质量和性能。某种程度上我同意你的看法。市场上缺乏真正的创新，更多的是对已知产品的改造。但最近看看我们推出的Estelle Der和Renutrieve，顺应健康趋势，推出了第一个真正的长寿美容产品，在全球许多地方取得了巨大成功。
我们把创新分为两类：一类是重大突破性创新，需要更多研发投入和时间开发，我称之为先进技术；另一类是趋势性创新，需要及时跟上市场讨论。我们通过AI建立的效率令人惊叹。我说在不到一年内将推向市场的创新增加三倍，不是靠走捷径，而是通过建立效率。
给你两个重要数据：产品需要稳定性，通常需要六个月稳定性测试。现在我可以在72小时内获得六个月稳定性的视图。这不是说我不做六个月测试，而是72小时后我有95%以上的把握知道结果。这样我可以触发组件和原材料采购，不冒风险，缩短开发时间。第二是我们用AI减少了新包装的关键故障风险。我们想推出新包装，不仅是新分子还有新包装形式。行业存在包装故障风险，我们通过AI将关键风险降低了94%。所以不是走捷径，而是通过AI建立效率，降低风险，提高结果可预测性，让我们能把更多产品推向市场。你会看到像新Clinique Moisture Glow这样的产品，以及成为今年第一彩妆推出的Double Wear遮瑕膏。明年将迎来80周年的品牌。我们以更高影响力更快推出创新的能力，未来你会看到更多。
很好。我们还注意到视频中强调的一点是更亲民的价格点，特别是过去一年推出的产品。我们应该如何看待这一点？是为了吸引新消费者，还是对某些品牌进行重新定位？考虑到美容市场出现了一些高质量的新进入者，价格点与历史情况不同。
这是个很好的问题。我认为两者都有。后疫情时代，很多美容产品价格大幅上涨。今年我们决定重新定位一些产品。比如Mac Studio Fix新粉底我们降低了价格，在欧洲推出的DML新SPF产品也降低了价格。我们看到这样做后重新吸引了更多消费者。我认为这更多是针对流失的消费者，但新创新也如此。我们意识到全球消费者面临压力，在中国、美国、欧洲和新兴市场，推出小包装或合适价位的创新能让我们再次获胜。前面提到的Clinique Moisture Glow，定价低于50美元，在正确渠道推出，让我们重新吸引了很多消费者，使Clinique持续实现市场份额增长。
我们有清晰的战略，知道今天按价格区间、品类、子品类和品牌的增长点在哪里。我很清楚，除非我们参与70%到90%的增长领域，否则不会进入。另一个关键是，我们推向市场的所有创新都必须对该品类和品牌有增值作用。所以是合适的价格点，合适的增值，吸引新消费者并重新吸引过去几年可能流失的消费者。
好的，现在谈谈中国，我们坚持了15分钟。关于未来12个月和中长期。首先是个简单问题，然后深入。你谈到中国市场成熟化，使其更具可预测性。我想知道你对中国中期增长的假设，超过中个位数增长。你谈到了系统学年，是什么支撑这个假设？
如你所说，我们刚刚给出了中个位数增长的指引。我们希望获得市场份额。我认为中国市场正在成熟和稳定，目前市场增速为低个位数。在当前环境下预测中国未来两三年会发生什么，甚至在习近平主席三月宣布新计划之前，有点冒进。但我真正受到鼓舞的是我们每个季度都能获得市场份额，而且方式更平衡。
不只是雅诗兰黛品牌和La Mer品牌。La Mer继续获得份额，Loader重回正增长。我们看到Tom Ford在彩妆、Joe Malone的表现。Le Labo取得了巨大成功。几个月前我们与丝芙兰独家推出了The Ordinary，已经是丝芙兰中国前十大品牌。现在我们正在天猫等新平台上推出。我们正在多元化产品组合，以获得市场份额，在中国市场布局高端奢侈品和入门级高端产品。
好的。你能谈谈目前中国市场的竞争环境吗？本土品牌与国际品牌之间的竞争，以及市场的促销情况？
很多人关注市场的颠覆。本土品牌会颠覆国际品牌的工作吗？我认为后疫情时代我们看到本土品牌的快速崛起，这与我们在韩国、日本的经历类似，现在在印度也是如此。但有趣的是，过去六个月国际品牌增长快于本土品牌，而且是通过高端产品实现的，如雅诗兰黛、Renutried、La Mer、Le Labo，还有Clinique，现在我们为中国市场量身设计的产品使其实现两位数增长。
所以市场正在重新平衡，根据数据，30%到40%的市场在本土品牌端，50%到60%以上在国际品牌端。令人兴奋的是，到2030年中国还将有1亿到2亿消费者进入中产阶级。我们在中国已有30多年历史，有能力抓住这些消费者。我们了解这个日益复杂的生态系统，我认为我们有合适的工具来赢得市场。
好的，你在回答中提到了一些其他新兴市场。我想谈谈加速这些新兴市场增长的策略，重点关注哪些领域，如何看待这些市场的盈利性和投资需求？哪些市场已有规模且盈利，哪些还需要时间建设？
我想可以和Amber一起回答这个问题，她在美洲区新兴市场有传奇经历。但我想说新兴市场是我们战略的核心。我一直直言不讳地说，我对新兴市场在整体业务中的渗透率不满意。全球业务约10%来自新兴市场，最大的是印度，东南亚增长很快但规模仍很小。我们正在培育这些市场。我希望在可预见的未来，新兴市场至少占整体业务的15%到16%，以印度为首。
关于盈利性，这些市场往往非常盈利。增长对业务和利润都有增值作用。但需要更多投资，需要不同策略。比如在印度，一个成功的策略是在各品牌推出小包装产品。因为消费者获得奢侈品的机会仍然有限。印度90%的市场是大众市场，10%是高端市场。高端市场增长更快但消费者数量有限。所以我们能以更实惠的价格推出奢侈品，未来创新对我们赢得市场至关重要。但我们承诺了，刚刚批准了对印度的大规模投资以加速市场发展，因为市场势头强劲。我们在印度的Forest Essential持有少数股权，这是印度最大的高端品牌，至少从DTC角度看。我们正与合作伙伴一起扩大其影响力。拉丁美洲也有很大潜力。
从拉丁美洲角度看，主要是从分销角度看消费者在哪里。看看墨西哥和巴西，Mercado Libre、亚马逊，Ulta正在进入墨西哥市场。我们受到亚马逊墨西哥市场的早期信号和一些新平台出现的鼓舞，我们的品牌已经入驻这些平台。总的来说，这是一个很好的增长引擎，我们很兴奋能进行投资。
好的，还有一个问题。看看公司未来12个月的前景，Stephane，在哪些市场、品类、渠道上你最有信心？哪些方面存在风险？
这是个很好的问题，因为世界各地的增长速度和品类增长速度不同。我真正受到鼓舞的是美国市场目前的强劲表现。不仅我们获得了市场份额，市场本身也非常强劲。我认为这与美容，尤其是高端美容仍然是可负担的奢侈品有关，很多人被吸引。虽然由于利率仍很高，他们可能买不起新房或新车。
但这种小奢侈品，Leonard Lauder称之为"口红指数"，在消费者信心低迷时，高端美容的表现往往优于许多其他消费品类或奢侈品公司。对中国，我对其稳定化感到鼓舞。如果我们作为行业和公司能继续获得市场份额，7月和8月的早期信号显示我们在中国的表现非常强劲。所以我们很兴奋。我认为风险更大的是欧洲大陆，尤其是北欧。
想想法国、德国、英国，欧洲大陆正在快速放缓。消费者信心也很低迷。作为公司我们还有很多工作要做，我们为美国和中国创建的模式正在这些市场部署。因为我们现在在美国与亚马逊、TikTok、百货商店、专业多渠道创建的生态系统与英国和许多欧洲大陆市场发生的情况并无不同。但我们需要确保部署、投资和一致性。但消费者信心有点令人担忧。另一方面，日本市场一直是奢侈品行业的亮点，我们获得了市场份额。但日元快速贬值，旅游减少，今年夏天还有地震传言，严重影响了日本的旅游消费。所以总的来说，美国和中国这两个全球最大的美容市场表现积极是好事，但在欧洲大陆和亚洲更成熟市场仍有一些挑战需要应对。
在指引范围的低端，你会低于市场。我很好奇，这个指引范围是关于份额损失，还是关于出货量与消费的对比以及持续的...
去库存。是的，我想让大家区分，特别是在这个转型年份，因为2026财年对我们来说仍是转型年。我想区分份额损失这个零售KPI和我们给出的净销售指引。我们给出了0到3的指引。但我们的零售表现强于净销售，因为我们仍在通过优化库存重新平衡零售增长与净销售。记得我和团队对大家的第一个重大承诺是重新平衡旅游零售的库存。这是我在二月份第一次电话会议上做出的承诺，说到本财年末我们将回到正确的库存水平。承诺已兑现。我们处于正确的位置。我们大幅减少了旅游零售的渗透率。尽管如此，全球特别是北美仍有库存需要处理，造成零售与净销售之间的脱节。但我们的承诺是在零售端获得份额，希望通过缩小零售与净销售之间的差距，确保两者反映我们的市场份额增长。
好的。Amber，我想谈谈北美渠道组合，包括销售和利润率。我认为在线销售约占北美的三分之一。但增长较慢、利润较低的渠道仍占市场大部分销售。那么这些规模较小但利润率较高的在线业务增长更快的含义是什么？是否很快会对增长和利润产生净增值？我是说，相对于百货商店和其他面临挑战的渠道的拖累，与在线业务的动态性质相比，考虑时间线是什么？
从增长角度看，我认为仍有很多真实客户喜欢我们的百货商店业务，我们希望保护她们的体验。当然，我认为将品牌扩展到其他增长更快的渠道，吸引更年轻的消费者，是过去缺失但现在弥补的部分。从利润角度看，与其他渠道一致。我们的新分销和增长更快的渠道利润一致。所以从利润角度看没问题。
有趣的是，随着这些不同平台的出现，消费者自然会迁移。五年前没人会在TikTok上买东西，现在我们都在这。所以渠道组合会慢慢变化，不会一夜之间需要重新设计来应对。但重要的是记住如何继续优化和提高百货商店渠道的效率，这个渠道对我们非常重要，同时投资于这些仍为我们带来新消费者的新兴渠道。
好的，但展望未来，北美报告何时能进入增长模式？因为要尊重和保护想在百货商店购物的客户，但百货商店行业也有现实情况。
我不准备给出确切时间表，但我们受到零售层面整体市场增长的鼓舞，如Stephane所说市场份额增长给了我们乐观的理由，我认为这正在平衡七月的情况。
我相信你们中有些人可以访问Sir数据，市场很强劲，我们更强劲。提醒大家我们给出的指引是：除中国和旅游零售外，世界其他地区将逐步改善，到本财年末实现低个位数正增长。从那里我们将继续建立势头。
很好。Amber，回到五大支柱之一"重新构想工作方式"，能否谈谈美洲区的新组织结构如何使业务更灵活？
我用亚马逊的例子来说明。以前我们的结构是许多不同品牌各自独立决策。当你推出像亚马逊这样的平台时，很难看清平台如何运作，品牌之间可能会无意竞争，因为一个品牌可能对一个搜索词出价，另一个品牌也在做同样的事，却不知道他们在推高每次点击成本。所以我们建立团队时非常明确：我们仍然坚持核心品牌。
品牌矩阵是我们核心部分。但我们也必须从渠道无关的角度看问题，确保我们发挥优势，同时创造灵活性和速度，授权运营该业务的团队不必为每个品牌单独决策。所以第一，我们建立团队的方式是关键区别。这是我们组织中唯一一个按渠道垂直而非品牌构建的团队。第二，我们通过消除协调工作减少了很多交接任务。
我们在另一次会议上说，裁员在人性层面上确实很难。但团队感受到的决策授权和速度带来的动力真的很棒。另一个有趣的例子是Taylor Swift宣布新专辑，她进入了"橙色时代"。我们很多品牌想回应，以前需要创意和审批，谁发布什么，要花几周时间。现在几天内品牌就在社交媒体上发布了相关内容，比如Clinique Happy品牌发布了关于"我们的橙色时代"的小可爱内容。这是一个真实例子，说明过去两周我们能够真正对文化时刻做出反应，团队的结构和灵活性让我们能做到这点。
Lauren，不要低估我们在本财年初对P&L责任归属所做的改变带来的巨大变化。从品牌主导的组织转变为以消费者为中心的组织，将P&L责任放在业务发生的地方，让Amber和北美或其他商业领导者能灵活快速地根据消费者需求调动资源。以前我总是开玩笑说，要求雅诗兰黛品牌从纽约决定如何在印度分配资金是不公平的，这根本不可能。现在把资源放在离消费者更近的地方，创造了更多灵活性和效率，同时让品牌专注于创造最佳创新和商业活动，然后交给地区出色执行。
并购。Stephane，抱歉。
我们得继续。但很好奇你的观点。在第四季度电话会议上你确实谈到聘请外部顾问审查产品组合。能否澄清一下？我们是在考虑削减产品，进入新品类，还是剥离品牌？也许为我们框定一下这是什么意思。
回答你的问题，我想澄清一下当我们说外部顾问时，他们是我们聘请的银行家，帮助我们审视产品组合。我在二月份第一次电话会议上就非常明确地说，我们每年都会审视品牌战略：这个品牌是否符合"美丽新想象"战略？品牌是否在正确渠道？是否有正确创新和投资等等。我真正致力于继续为公司投资最高回报。
我们需要认识到产品组合需要在品牌内部演变。产品组合需要演变。我认为长期以来我们做得很好，通过提高毛利率和系统性地减少库存，来自合理化那些没有盈利能力或回报的产品和SKU。我们削减并继续前进，推出新创新。但事实是我们可能需要进行一些演变，一旦有更多细节，我们显然会公开宣布。这是我们目前所处的过程。
好的，利润率和再投资。在上次电话会议上你非常明确，在PRGP中G代表增长。我们几乎把这句话作为报告标题，几乎。这是个争论。但你要专注于再投资以推动增长，最终领先市场。但这需要投资。你如何平衡这一点？如何在投资以重振营收的同时，恢复和建立利润率？
我们现在正在做的。想想2025财年我们下降了8%。三年利润率持续下滑，我们给出了0到3的指引。数学很简单。我们需要在一个财年内实现8到11个百分点的转变。调整后营业利润率中值我们说要提高165个基点。这是在吸收了超过1亿美元关税并缓解了一半以上之后。所以我们同时在做很多事情。
但重要的是G非常明确。没有绕道，而是投资于市场份额增长，真正将我们的品牌置于消费者心智前沿。客观地从品牌光环和品牌吸引力看，我们大多数品牌在全球许多市场排名非常靠前。某些品牌的可见度因为我们减少了顶部漏斗或现在称为需求生成的投资而不够。我们在中国做得很好，在美国和欧洲不够。所以我们必须增加投资。现在你看到我们通过提高毛利率、通过PRGP建立效率并继续在本财年建立效率，我认为我们处于开始建立更多杠杆的位置。虽然增加投资是必要的，但你会看到我们现在更注重提高投资效率，而不是说我们需要继续超前销售投资，尽管在某些领域和地区如新兴市场可能需要这样做。
我认为我们需要在这些市场推动加速发展。但很重要。想想现在雅诗兰黛公司的P&L和未来将建立在更多杠杆基础上，一旦市场恢复比现在更稳定和更好的增长，我们将持续获得市场份额。
好的。总结一下，希望你们明年都回来。所以我会在这里，你们会被邀请，相信我。所以当...把这个日期记在日历上后，你会说成功对你来说是什么样子？一两件可能破坏你目前转型的事情。但你认为一年后我们会讨论什么？
我认为一年后我们将能更持续地证明在美国和中国以外的市场份额增长。通过巩固我们做得好的工作，显然继续在日本获得市场份额，尽管市场放缓。我想扭转过度成熟的市场，加速新兴市场发展。我们谈过这点，但我最终与团队最关注的是创建一个运营模式，给我们灵活性、执行速度和最大增长潜力杠杆，为未来几年建立稳固的两位数利润率。
可能破坏这一切的更多是外部因素。我们刚在会议开始时谈到，世界充满波动。如果我知道作为CEO的第一份工作要应对这么多世界波动，我还会接受这份工作。但发生的事情令人难以置信，从不同地区的消费者等等。我们正以决心面对。但说实话，昨天关税还不是问题，现在可能再次成为挑战。所以管理所有这些实际上会让你分心，无法专注于推动业务。我们意识到这点，但我们在这个新环境中运营，我认为这是新常态。我们必须习惯并继续前进。我认为"美丽新想象"战略是正确的，能让公司重回应有的顶尖位置。
好的，完美的结束点。非常感谢你们的参与。请和我一起感谢...