身份不明的发言人
Dominik Asam（首席财务官）
身份不明的参会者
Mohammed Moawalla（高盛集团）
好的。各位早上好。感谢大家的参与。我叫Mohammed Moawalla。我在高盛负责覆盖欧洲软件、IT服务和支付领域。我们很高兴SAP再次参加本次会议。代表公司出席的是首席财务官Dominic Asam。Dominic，欢迎回来。我知道你去年首次亮相，感谢你的参与。
那么我们开始吧。过去一年，宏观背景显然变得有些疲软。不过，SAP的表现相对于宏观环境和行业而言实际上相当不错，当然，关税问题也更加凸显。当你与客户交流时，你对当前支出环境和数字化项目在这种宏观背景下的情况有何看法？
当然。好消息是，当前地缘政治紧张局势给系统带来的压力总体上是有帮助的，因为人们正在努力提高生产力，并表示：“我如何才能改造公司以真正实现节约、推动收入增长，以及我们能做的一切。” 而AI当然是催化剂，有助于提高转型带来效益的可能性。另一方面，在某些行业，你需要一些明确的边界条件。我总是提到那些拥有全球供应链的更复杂的制造客户。
过去几周，情况有些起伏。我想说，与欧洲的贸易决议无疑是积极的，但之后我们在印度、巴西和其他地区也有一些相当棘手的讨论。所以我认为，市场这些特定领域的总体情况没有改变，美国公共部门仍在经历很多动荡。是的。所以基本上没有变化。当然，挑战在于，如果你仅仅因为部署时间而推迟一些交易的完成，那么越接近年底，剩余时间内能计入我们收入的部分就越少，这是我们必须应对的。
但好消息是，总体的基本转型进程是完整的，在所有这些情况下，我们都没有讨论过终止相关计划。问题完全在于我们何时有足够的清晰度来真正采取行动并继续推进。因为如今，基本上没有人能够承担不部署AI以从员工中获得最大生产力的后果。
明白了。我认为在第二季度业绩中，你已经指出了行业预订量的一些疲软迹象。你提到了这一点。能否更新一下你对CCB发展趋势的看法？我知道在年初，你曾指出会有一些减速，而我们在第二季度看到了初步迹象。
我的意思是，你用“疲软”这个词来描述我们这里讨论的情况，这个词有点重了。我的意思是，我们的CCB增长率非常高。我们在第二季度确实看到了1个百分点的减速，我们之所以指出这一点，是因为WalkMe收购的周年纪念。纯粹由于不再合并（或者说，由于上一季度有对比数据），大约有1.5个百分点的技术性减速。我们目前正在完成一项规模较小的交易，名为Smart Recruiters，我们需要看看具体何时会披露——顺便说一下，考虑到这项收购的规模较小，它可能对CCB产生约0.5个百分点的影响。
因此，需要适当考虑这些因素才能得出基础增长率。不过，我一直敦促人们不要被CCB增长率下降1个百分点的情况过度影响。当我们分析SAP的不同收入板块——云ERP套件、扩展套件、基础设施服务、软件许可、软件维护以及服务——无论我们以24年还是25年上半年为基础，并使用完全相同的增长率将其外推三年，在每一年，我们理论上都会看到3个百分点的加速，这意味着我们实际上可以承受一定程度的减速，同时仍能加速集团收入增长。
所以我们正处于这种组合效应的最佳点。这就是为什么我说，这仍然在2026年和2027年能够实现收入增长加速的范围内。
明白了。明白了。那么我们来谈谈S4/Hana，产品周期的势头显然非常强劲。能否介绍一下目前迁移周期的进展？我知道你曾提到40%到50%的客户群已经迁移或正在迁移过程中，但从工作量来看，我们仍处于早期阶段。那么，展望本十年末，我们应该如何看待这一进程？
当然。我会从两个方面来划分。第一个是将SAP的一些遗留软件迁移到S4上，坦率地说，这是转型中更复杂、更具挑战性的部分。大型企业在这方面花费了相当长的时间。我们有时会谈论数年的转型，而不是数月。然后，更容易的部分是将S4安装迁移到云上，无论是通过Rise还是全新实施。因此，在向云迁移方面，如果看今天的维护领域，我想说，大约三分之一的支付维护费用的客户。
所以，如果看维护收入，ERP维护收入约为100亿，其中三分之一的客户已经在支付云收入和维护费用。这意味着即使是这前三分之一的客户也还没有完全转型，因为他们同时支付两者。这意味着还有三分之二的客户有待转型。然后，如果看从ECC及更旧版本向S4的过渡，我们的绝大多数客户已经有某种形式的承诺要进行迁移。这并不一定意味着他们已经完成了转型。他们可能正在进行中。因此，我们认为这是一个非常有利的起点，因为我们在向云转型方面仍有很大的空间。
我们已经获得了绝大多数客户继续使用SAP并迁移到S4的承诺。当然，当他们使用S4时，由于2030年底停止维护的问题，他们不会面临同样的时间压力。但迁移到云还有其他好处，比如可以使用AI、其他功能以及降低程序部署成本。大多数客户迁移到云并不是因为他们喜欢SAP并想迁移到云。他们中的大多数这样做是因为这样做可以获得更好的总拥有成本，同时我们也能从中获得更多收入。
这就是转型之旅的美妙之处。所以一切都按计划进行，并为这部分增长提供了高度的可见性。
是的。那么，一旦进入迁移旅程，你现在拥有广泛的业务线解决方案和数据产品。我们应该如何看待现有客户群的交叉销售和向上销售机会？
我会从两个方面来回答。第一个是现有客户群的传统转化。我们一直说，在客户首次签署Rise云转型协议时，他们的支出往往会达到之前的2到3倍，这里说的是收入方面。所以，如果你比较他们在做出决定之前支付的维护费用和之后在云中支付的订阅费用，大约是2到3倍。但正如你提到的，交叉销售和向上销售正在发生，这实际上可能使这一潜力翻倍。
如果你认为在四到五年内实现这一机会的翻倍，这意味着净留存率约为120%左右。因为如果你在四到五年内进行复利计算，就能实现翻倍。这并非完全不合理。所以这里的逻辑非常清晰。我们确实相信，我们使用BTP将所有这些应用程序整合在一起，以减轻客户的痛苦，整合所有这些应用程序，确保数据背后有单一的真相来源，并且他们不必重复工作，这一平台理念已经具有非常高的价值。
所以这一点完全没有变化，与我们在5月Sapphire大会上所说的一致。今年的情况没有变化。随着时间的推移，我们当然对本十年后期的更大机会更有信心。我想指出三个重要的机会，当然，首先是AI。如今，AI的货币化规模仍然相对较小，但增长迅速。我们有BDC业务数据云，客户反响很好，我们认为，让人们能够无缝地将SAP数据与各种数据联合起来，而不必重建和维护不同数据源之间的所有管道，这是一个巨大的优势。
最后但同样重要的是，通过Grow公共云多租户模式，我们可以进一步深入到中型企业市场，目前这部分收入贡献仍然相当温和。在我不想说具体是预测期的第四年还是第五年的时间框架内，我们有理由看到这三个领域中的每一个都可能成为10亿级以上的机会，如果你将其复利计算，然后与SAP届时可能拥有的收入基础进行比较，你会发现这已经足以带来中等个位数以上的增长加速。
所以再次强调，如果说我们在大型企业的核心业务迁移周期之外还有什么的话，那就是当核心业务增长出现一些减速时，这些机会可以提供支撑。而且这一增长空间是存在的。这就是为什么我们对SAP可持续的高增长率抱有坚定信心。再加上我们利用自己的AI以及其他产品的AI来越来越多地将成本基础与收入脱钩的能力，我们看到了扩大利润率并推动公司前进的机会。
太好了。我认为在第二季度，你曾提到超过一半的订单来自AI用例和交易。那么能否给我们描述一下，你们目前向客户提供哪些AI功能，这些功能如何推动云迁移，以及它们对未来的销售渠道有何贡献？
如果你想想我们的业务，我们实际销售的是一种转型——告诉客户你今天有某种经营方式，你希望提高生产力、实现自动化、获得更好的洞察，为此你需要前期投资，然后在转型后获得收益。我们希望通过AI实现的是降低转型的非经常性成本，并增加从中获得的收益。人们往往忘记了第一部分。
如果你想在第一部分部署AI，首先，你需要所有必要的工具，比如流程挖掘、企业架构管理。还有现在的WalkMe，它为用户提供应用内指导以帮助他们采用工具。我们还有用于测试的合作伙伴应用程序，这些应用程序将越来越自动化。现在有针对顾问的工具和针对开发人员的工具。通过Julfor顾问工具，我们基本上可以将SAP整个开发社区的最佳知识放在每个顾问的指尖，以加速决策制定。
我们确实看到，当顾问不必进行手动研究或询问同事时，他们节省了大量时间，只需在指尖就能获取所需知识。然后不要忘记，在这些转型过程中，有大量遗留ABAP代码需要重构为ABAP云，以符合SAP的清洁核心方法。这对现有客户来说是一项巨大的任务，而且可以实现自动化。所以我们将GitHub Copilot用于一些更传统的编码任务。但对于我们自己的ABAP重构，我们可以使用Joule for developer。
因此，我们通过在其中注入AI来解决降低非经常性成本的问题。然后，当然，在成果方面，我们会关注客户的操作，了解他们在做什么并从中学习，然后训练模型来基本上做同样的事情。我们可以涉及诸如冲突解决之类的主题，当客户收到错误发票时，他们会提出投诉，而好处是双重的。这不仅是纯粹的生产力提升，实际上，我想说还有一些额外的好处，因为如果你提高了生产力，你可以抓住以前无法抓住的某些商业机会。
以错误发票为例。客户本应在X时间收到某物，但却晚收到了，他们说因为收到晚了所以不想付款。在共享服务中心，你需要将发票更正为今天的日期。仅此而已。现在有了AI，你可以深入研究该交易，并找出谁实际上对延迟负责，然后基本上通过利用AI驱动的冲突解决引擎来追回资金。这是一个很好的例子，因为它表明这不仅带来了生产力提升，还带来了以前因成本过高而无法获得的收益。
这就像梯子，你知道，就像你把梯子靠在树上，然后说现在我也能摘到高处的果实了。这就是成果方面令人兴奋的地方。我们拥有全球25个不同行业客户需要解决的问题的丰富知识，我们持续且系统地利用这些知识，并将其融入我们的Joule Copilot中。我们也在努力与其他平台进行集成。比如微软的Copilot。这样用户就可以无缝地预订差旅和处理费用，而不必在不同的Copilot之间切换。
我们认为，与数百家公司进行这种集成的空间不大。我的意思是，将会有一些大公司进行这种集成。我们已经提到了BDC。所以如果你想基于第三方数据开发智能应用，我们现在有了一个平台。因此，不仅我们的客户可以将SAP数据与非SAP数据联合起来，当我们开发应用程序、观察客户时，我们也可以使用第三方数据。我总是举一个愚蠢的例子，一家饮料公司想要预测其产品的使用量。
当然，你希望系统中有天气预报。以前，SAP无法轻松获取这些数据。现在有了BDC，我们可以将客户可以使用的所有数据链接到我们自己的内部应用程序中。这为我们提供了另一个机会来通过该平台上的智能应用程序实现货币化。
好的，现在有一场关于应用软件“死亡”的争论越来越激烈。希望从总体上了解你的观点，然后考虑商业模式的影响，目前基于席位的订阅模式显然可能演变为更混合的模式，可能包含一些基于使用量的成分。所以我们想听听你的看法。
首先，我想澄清一下，如果看SAP的订阅和软件收入，认为这主要基于席位是一种误解。实际上，它基于与客户协商的一些KPI。几周前我刚接触一家保险公司，它的指标是承保的保险费总额。也可以是收入，也可以是席位。但今天，基于席位的部分远不到一半。关于AI的货币化，情况仍然不稳定。我想说，我们还处于市场的早期阶段。
目前考虑的模式是基于用户、基于场景的模式，如果过度使用，会有一些超额费用。但我相信，像我们这样的供应商不会愚蠢到如果我们淘汰了大量工作岗位，还坚持这种模式——我们需要找到能够反映我们为客户带来价值的模式。这是关键点。现在，我真的对这种假设感到困惑。看，我们的客户现在有了这些很棒的编码工具，他们当然会自己编码，但为什么我们自己不这样做呢？所以关键问题不是客户是否会这样做，而是客户还是SAP能从这场编码革命中获得更多收益。
我认为，如果你有30,000多名开发人员，并且像SAP这样的公司需要在市场上招聘新人才，那么转型这些编码引擎比大多数客户更容易。也许除了一些我不知道的大银行或一些拥有数百亿IT预算的公司。但这样的公司很少。所以我真的不相信那种论点，因为它在转型的路径和速度上有所不同。我并不自卑，我们可以比客户更快地推动自己开发的转型，因为这是我们的日常业务。
这是我们存在的核心原因。另一件事是，我认为这实际上是一个巨大的机会，因为以前你局限于公司的IT预算。现在你突然进入了知识工作者这个极其昂贵的领域。我做过一些计算。假设全球有3亿多知识工作者，以及这些知识工作者在公司中的典型构成和薪资增长，这可能是一个中等三位数亿的资金池，而你知道我们的收入。所以如果我能为SAP从这个池中获得一小部分，为什么要担心AI呢？所以我看不到这种风险。
我认为，当然，如果我们愚蠢到无法在自己的业务中应用这项技术，那么我们就会被甩在后面。所以我确认，AI对任何供应商，无论是SAP还是其他公司，要么是巨大的机遇，要么是可怕的威胁。对于那些知道如何做好的公司来说，这将是巨大的机遇。这不仅取决于供应商的技能，还取决于他们在数据方面的地位。这就是我认为SAP处于有利地位的地方——我们确实处于流程和数据的核心，这是我们可以挖掘的宝藏。
这就是为什么我对这个问题毫不自卑。
是的。昨天我们有一个风投小组讨论了这个问题，正是这个观点——市场规模正在显著增长。另一个有趣的观点是，垂直软件公司或拥有数据的公司。这让我想到你刚才说的，你们在企业数据所有权方面的存在规模很大。在Sapphire大会上，合作伙伴对BDC的反馈非常积极，我想了解你的看法。你谈到这可能成为新增的10亿级收入来源之一。
你已经与Databricks建立了合作伙伴关系。你如何看待这方面的势头和货币化机会？
再次强调，这确实是这一旅程的良好开端。所以关键是确保这款产品能够完全满足客户的期望。我认为需求方面非常强劲。而且我确实认为，这种合作只是行业中将要发生的几个步骤之一。行业中存在大量浪费，每个客户都必须一次又一次地重建不同关键应用程序之间的管道。这些管道在升级时往往会断裂，需要重新配置，维护成本高昂，存储重复，耗费巨大。
所以我认为将会有越来越多的联盟，我们会在这些联盟中找到合作伙伴。如你所述，我们与Databricks建立了合作关系，开局非常好。我们还以不同形式与其他公司建立了合作。我的意思是，我们现在也与Palantir达成了合作协议。因此，只要我们与其他应用程序有一定程度的互补性，我们就会努力将集成这些应用程序的工作从系统集成商和客户那里转移到我们的研发实验室，只需提供一种预配置的即插即用解决方案。BDC是重要的第一步，但如果有其他后续步骤，你也不应感到惊讶。
当然，有些明显的竞争对手我们永远不会与之集成。因为我总是开玩笑说，如果Workday说人力资源和财务需要集成，我会告诉他们是的，你完全正确，那我为什么要与他们集成呢？我让客户愉快地浪费钱去尝试集成这些系统。但如果我们与其他供应商有合理程度的互补性，我认为我们将继续协商这类合作关系，而且我们目前展示的案例表明，这些合作伙伴理解我们系统中的数据引力以及我们通过这些合作讨论可以带来的价值。
明白了。那么总结一下，你说你非常有信心实现总收入增长的加速。能否帮助我们理解其中的构成要素——显然维护收入增长率会有下降，云收入正日益成为重要组成部分。我们应该如何看待这些构成要素，以实现低两位数的增长？
老实说，得出这些数字的最佳方法可能是从你现在已经获得的多个季度的关键收入板块数据开始。对我来说，最大的驱动因素是云ERP套件能保持多高的增长速度以及持续多久。我的意思是，它已经连续14个季度增长30%以上。我在第二个简单的外推中提到过，把你的电子表格向右拉的逻辑。我们有相当大的减速空间。所以这一切都管理得很好。软件收入下降得快一点还是慢一点，或者维护收入如何，都不是最大的驱动因素。
最大的驱动因素是云业务规模越来越大，增长率最高——这才是真正起决定性作用的。所以这是值得关注的。当然，这个板块在某个时候会有一个自然的渐近点，因为市场增长率在17%到18%左右（取决于你看的指标），而我们的增长率在30%以上。所以在某个时候，要么我们继续在那里大幅夺回市场份额，要么我们需要向市场增长率靠拢。
好消息是，仍有大量工作要做。所有这些计算都排除了BDC、中型企业机会（因为目前这部分影响不大，但在规划期的后期会显现）以及AI。关键问题是，AI能在多大程度上通过将人力支出转化为ICT支出来推动市场增长，或者这在多大程度上是必备条件。我的意思是，这有点像猜测。但我认为这个问题也将由产品差异化和竞争格局驱动。
在我看来，很难想象，如果看我们的主要竞争对手，比如Oracle和SAP，这些嵌入式AI解决方案。我们不会让SAP AI解决方案在Oracle上运行，反之亦然。是的。所以套件有一定的粘性。这让我有理由希望，至少我们能获得一部分货币化收益，这提供了另一个机会。这就是为什么我说2026-2027年的增长加速故事在很大程度上是近期趋势的外推。
而在更远的几年里发生的事情，在很大程度上取决于我们能在多大程度上发挥这些增量增长驱动力。好消息是，它们的规模很大。现在，如果你假设每个领域有10亿，那么在收入基础上就是30亿。这已经是中等个位数以上的百分点了。所以即使其他方面有很大的流失，我们也能承受。而且，考虑到我们的云套件增长超过30%，这是核心中的核心，为什么要担心不能实现高于市场的增长呢？
是的。好的。那么回到利润率，在过去12个月里，你显然概述了多项效率举措。这是关于更精益、更高效地运营公司，而不仅仅是削减成本。因为与此同时，你一直在向业务中投资，你还谈到了在内部使用AI。我记得你提到运营支出增长相对于收入增长为80-90%。我们在这个优化旅程中处于什么位置，除了未来几年，这种情况能持续多久？
是的，我认为这是一个非常可持续的长期主题。你已经看到，在最近的过去，我们的表现比这更好。当然。因为我们进行了大规模的重组，这花费了我们32亿。现在我们真正想做的是从这种一次性的深度削减逻辑转向持续的优化逻辑。当我说这就像刷牙时，媒体有些争议地引用了这句话，因为这听起来像是如果我们不得不调整部分员工队伍，我会把它说得很轻松。
但我真正想用这个比喻表达的是，最好能提前预测。你知道，你不想出了问题才去看医生，你想在问题发生之前就解决它。在一家快速增长、所有系统都面临更大压力的公司中，这种积极主动的态度是非常重要的。任何强劲增长的SaaS模式的美妙之处在于，因为增长如此之高，我们不需要在员工数量上进行大清洗。以财务部门为例。我们有更多的业务量、更多的监管要求和快速变化的商业模式。
当然，我们希望成为生产力的领导者。所以我可以告诉我的同事们，伙计们，我希望看到SAP每个部门的生产力提升。我们现在可以逐步调整员工队伍。而且我们还表示，对于这些持续的调整努力，我们不会将其计入非IFRS营业利润之外。但在B中。所以你会在第三季度看到大约数亿的支出。但这当然会给我们一个更陡峭的梯度，以确保我们达到80-90%的目标，而且我们不会因为吸收2亿而改变数字。
是的。所以我们能够承受。我们通过这些措施在利润表中创造空间，以更多地投资于生产力和增长。这是当前的理念。到目前为止，谢天谢地，我们一直处于非常良好的轨道上，并且在这些计划上的表现非常接近甚至超出了我们设定的目标。
明白了。如果观众有问题，我们还有时间接受几个快速提问。后面有人吗？没有。好的，那我继续。自由现金流是你加入公司以来一直关注的领域。显然，你提到重组可能已经掩盖了业务的一些潜在改善。当然还有外汇对冲。还有一些迁移激励措施带来的暂时性影响。能否帮助我们梳理这些构成要素，或许迁移激励措施是否有必要，是否只是为了催化一些客户行为？
关于自由现金流，我想留给你的最重要信息是，把我们的自由现金流看作是这样的：我们取非IFRS营业利润，加上约30%的税率。是的，我们应该努力降低税率，但目前就是这样。股票薪酬的利润表数据和现金支出之间存在结构性差异，因为我们实际上结算了很大一部分股票薪酬。所以这就是计算公式。我总是说，五年后如果我们再见面，你把SAP的累计自由现金流和累计非IFRS营业利润放在一起，这个公式应该是成立的。
所以这是给你一个非常简单的粗略框架的指导。当然，每年都有各种因素影响。例如，今年我们仍在消化8亿的重组费用，这基本上是在今年1月1日或年初完成的。今年我们在现金方面有一个非常有利的税收状况，因为我们在重组上投资了32亿，导致德国本土市场出现亏损，这也导致了一些我们无法抵消的预提税和一些税损结转，我们现在可以抵消但不能。
我的意思是，这些税损结转将在今年使用，明年没有税损结转。你提到了转型信贷。转型信贷的设计现金转化率为1。所以扣除税收后的EBIT将计入底线。但其中存在时间安排问题，因为取决于客户何时确切使用这些信贷，在那个时间点，你会有较低的现金转化率，而在另一个时期，你会有较高的现金转化率。所以这纯粹是时间安排问题。
回到我的趋势线，我会说25年是一个相当有利或实际上中性的年份，因为我们有8亿的重组需要消化。但其他因素对我们有一定帮助。26年会有些困难，但我们也有一些真正的运营改善机会。例如，在应收账款逾期方面。你会惊讶于有多少客户迟付SAP的款项。我真的在努力告诉他们这是不可以的。因为如果你想从SAP获得及时的服务，你就应该按时付款给我。
我们引入了逾期利息费用等措施来追讨欠款。所以我想说，每年都会有一些干扰因素。但我们会尽量坚持这个标准，以免让人们感到困惑，并保持简单。我们认为这种现金转化率是模式本身固有的。我们不需要大量的资本支出或大规模的营运资金投资来发展公司，但我们也不会像零售商那样产生大量的营运资金收益。我们的模式是中性的。它确实在转换现金。
现金转化率中有点不正常的最大差异是任何以股权结算的SBC，当然，这对我们的自由现金流有帮助。
是的。那么最后，显然业务的绝对现金生成能力仍然增长得相当不错。你如何考虑现金的使用，比如并购、向股东返还现金？
当合适的时候，我们喜欢将更多公司纳入SAP。但我可以告诉你，自从我加入这两年半以来，你已经看到我们宣布了一些小公司的收购，但肯定有更多的讨论，我们曾非常认真地考虑收购一些公司，并说“被我们收购不是很有意义吗？”但我们无法在价格上达成一致。所以你也应该相信，我们希望看到良好的业务案例。好消息是，我们的产品组合中没有迫切需要解决的漏洞，不需要拼命采取行动来解决问题。
这使我们处于一个强硬谈判者的位置，我们会根据净现值和其他一些指标进行传统的交易评估，并非所有交易都能成功。所以并购，有机增长是第一位的。但是，按照我们刚才讨论的模式，我们会产生现金，如果我们找不到好的并购机会，那么股票回购当然是下一个合乎逻辑的结果，当然还有定期股息。
你知道，非IFRS净利润的40%以上用于定期股息。所以这是优先顺序，没有变化。如果没有大型并购，我的意思是，我没有充分的理由不说我们需要继续股票回购的途径。但这是我们需要与监事会讨论的事情。我认为，随着旧计划在今年年底到期，在今年年底或明年年初左右，将是宣布更多相关计划的合适时机。很好。
好的，我想我们的时间正好。非常感谢Dominic，感谢你带来的深刻见解，感谢你的参与。
谢谢。