身份不明的发言人
Kevin Hourican（董事会主席兼首席执行官）
Kenny Cheung（执行副总裁兼首席财务官）
身份不明的参会者
Edward Kelly（富国银行）
各位早上好，欢迎参加富国银行消费者会议。我是Ed Kelly。我在富国银行负责覆盖日用品零售和食品服务行业。我们希望大家在加利福尼亚州的这几天能富有成效且愉快。那么，按照惯例，我们会议的开场嘉宾是西斯科（Cisco）。我们非常高兴你们能来这里。感谢再次参与。西斯科是美国及国际市场上领先的食品服务企业。今天从公司 joining us 的有，我们的董事会主席兼首席执行官Kevin Hourican，以及首席财务官Kenny Cheung。投资者关系部的Kevin Kim也在现场观众中。不过，我想先开始，Kevin，我想你想先做一些评论，然后我们将进入问答环节，如果最后有时间，我们会向现场观众开放提问。
好的，非常好。各位早上好。感谢大家来到现场。Ed，感谢你主持，也感谢富国银行团队邀请我们再次参加。对于那些线上参与的人士，我们感谢你们的关注和参与。正如Ed所说，我们是所谓的“户外食品”领域的领导者，无论是在国内还是国际市场。在截至6月30日的上一财年，我们创造了810亿美元的营收。其中60%来自餐厅，40%来自我们所谓的非商业领域，即医院、教育机构、政府设施、体育场馆、工商业场所等。关于这40%，重要的一点是我们称其为“受经济衰退影响较小”的业务。
这些业务对西斯科来说非常稳定、持续增长，并且表现相当不错。我知道今天我们会重点讨论餐厅业务，但这40%的非商业业务也很重要。我们是非常有纪律的运营商。从营业收入利润率百分比来看，我们在行业中领先，是该领域利润最高的企业。我们的投入资本回报率在该领域遥遥领先。并且我们已经连续56年提高股息，对于你们许多投资者来说，我们知道这一点很重要。最后一点，我们对今年的开局感到满意。
几周前我们有机会参加一个会议，在会上我们明确表示，我们的国际业务继续保持极高水平的表现。最值得注意且最重要的是，我们的美国全品类本地业务已转为积极增长，我们对在这方面取得的进展感到非常满意，我相信我们会更多地讨论所有这些事情。所以Ed，请你继续。是的，非常好。
那么，或许最好从大局开始。行业背景，嗯，在一段时间内，我们可以说它并不理想。但最近似乎有一些改善。你刚才提到了这一点，你的同行也提到了这一点。你听起来更乐观了。那么，你能否给我们提供你对行业需求背景的最新看法，以及你认为今年剩余时间会如何发展？
是的，当然。Kenny和我会轮流回答。大多数问题我们会互相补充。先从宏观背景开始。今年夏天到初秋，宏观背景相对强劲，如果不是名义上比前几个时期更好的话。提醒那些不太了解这个领域的人，户外食品一直在从杂货渠道夺取份额。除了新冠疫情的两年外，每年都是如此。户外食品业务强劲。餐厅业务占我们业务的60%，也就是餐厅。他们正在努力为终端消费者提供价值。
我相信你们都读过麦当劳公布的内容。需要说明的是，他们不是我们的客户。我不是在评论他们。我是说，从高级餐厅到快餐连锁店，所有餐厅都在努力提升他们的价值感知，坦白说，这对餐厅的客流量有好处，对食品分销商也有好处。因此，我们很高兴看到餐厅在专注于价值方面的努力，而西斯科准备通过西斯科品牌等方式帮助他们，为他们寻找替代蛋白质，帮助他们节省成本等。具体到西斯科，正如我刚才提到的，我们对今年的开局感到满意。
第一，国际业务占我们业务的20%，继续保持极高水平的表现。最值得注意且最重要的是，我们的美国全品类本地业务已转为积极增长，我们对在这方面取得的进展感到非常满意，我相信我们会更多地讨论所有这些事情。所以Ed，请你继续。
那么，或许最好从大局开始。行业背景，嗯，在一段时间内，我们可以说它并不理想。但最近似乎有一些改善。你刚才提到了这一点，你的同行也提到了这一点。你听起来更乐观了。那么，你能否给我们提供你对行业需求背景的最新看法，以及你认为今年剩余时间会如何发展？
是的，当然。Kenny和我会轮流回答。大多数问题我们会互相补充。先从宏观背景开始。今年夏天到初秋，宏观背景相对强劲，如果不是名义上比前几个时期更好的话。提醒那些不太了解这个领域的人，户外食品一直在从杂货渠道夺取份额。除了新冠疫情的两年外，每年都是如此。户外食品业务强劲。餐厅业务占我们业务的60%，也就是餐厅。他们正在努力为终端消费者提供价值。
我相信你们都读过麦当劳公布的内容。需要说明的是，他们不是我们的客户。我不是在评论他们。我是说，从高级餐厅到快餐连锁店，所有餐厅都在努力提升他们的价值感知，坦白说，这对餐厅的客流量有好处，对食品分销商也有好处。因此，我们很高兴看到餐厅在专注于价值方面的努力，而西斯科准备通过西斯科品牌等方式帮助他们，为他们寻找替代蛋白质，帮助他们节省成本等。具体到西斯科，正如我刚才提到的，我们对今年的开局感到满意。
第一，国际业务占我们业务的20%，继续保持极高水平的表现。最值得注意且最重要的是，我们的美国全品类本地业务已转为积极增长，我们对在这方面取得的进展感到非常满意，我相信我们会更多地讨论所有这些事情。所以Ed，请你继续。
是的，谢谢Kevin。这里有几点。第一，正如Kevin提到的，今年开局非常强劲。今年已经过去两个半月，我们对第一季度的指引和全年指引感到更加乐观和坚定。我们对今年非常有信心。原因正如Kevin所说，是“自助”措施。Ed，在我们的模型中，我们并不期望市场在全年会有显著改善。如果有的话，我们模拟的市场情况与当前情况相似。如果市场改善，那对我们来说是好事，总体上是积极的。
但目前，我们预计市场环境将与今天相似。再次，正如Kevin所说，我们看到客流量有一些轻微改善。第二点，正如Kevin提到的关于那40%的业务。我想很多人会说，客流量是你们业务的指标吗？是的，但不完全是，因为60%是餐厅，40%是非餐厅。我也给你们一些数据。去年，我们的教育和政府业务销售额同比增长约15%。
我们的医疗保健业务增长约7%，旅游和休闲业务增长约18%。在我们服务的大多数非商业领域，我们都是领导者。这是我们投资组合的多元化，在任何环境中都表现良好。最后一点是。Kevin说得对。你们知道，我们看到客户背景，即运营商和消费者，存在价值导向，但不要忘记，对于优质产品组合、优质体验仍然有需求。
这也是专业（Specialty）业务的用武之地。因此，如果你考虑我们公司，我们在两个 spectrum 的两端都能满足需求。正如Kevin所说，一方面有价值导向，有西斯科品牌——我们采购最畅销、性价比最高的西斯科品牌，这是一个价值主张，尤其是我们 ingredients 的质量。另一方面是专业业务。所以，总而言之，Brad，我想说我们对在当今环境中运营非常有信心，并且对在任何环境中运营都有信心。
那么，或许深入谈谈西斯科自身的情况，特别是公司目前的整体状况。我认为回顾过去，除了行业背景外，公司也面临一些挑战。但现在似乎有一些积极迹象，你也在谈论一些看到的“自助”措施。那么，你能否提供更多关于“自助”角度的细节，你对哪些举措感到兴奋。其中，显然大家非常关注销售人员的流动率。
情况似乎有所改善，定价工具等。你能否带我们了解一下。
你在这方面的进展如何？是的，非常感谢这个问题。或许我们可以分开两部分。我将谈论我们的员工健康状况，Kenny，你可以补充任何你想补充的内容，然后我们再回到涵盖所有这些的举措上。一个问题的答案可能有点长，但让我先从我们的背景开始。在我们这个领域，我们拥有迄今为止最高的市场份额，但更重要的是，我们拥有该领域最高的利润率百分比。因此，总体而言，我们对我们的业务规模感到满意，更重要的是对业务的盈利能力感到满意。
我们理应拥有持续增长的机会。这正是我们的职责所在。Ed，正如你刚才提到的，上一年，由于我们在去年6月（前年6月）进行的薪酬调整，我们的员工流动率有所上升。退一步说，退一步说，新的薪酬计划正在奏效。我们很高兴我们做出了这个改变。在向我们庞大的分布式员工队伍部署这样的计划时，我们学到了很多关于变革管理的知识。这将应用于我们未来推出的每一项举措。
去年与薪酬调整相关的一件事是，正如我去年在这个台上所说，我们经历了显著的员工流动率上升。那是去年第一季度。流动率在9月达到顶峰，一直持续到第三季度、第四季度，也就是我们刚刚结束的那个季度。目前，我们的员工保留率已经完全稳定。今年到目前为止，我们的员工保留率是有史以来最高的。我们非常关注这个话题。当我说员工健康时，想想三件事。第一是留住我们现有的员工，我刚才说过，公开数据显示，保留率处于历史最高水平。
第二是提高整个销售团队的生产力。我们有一些举措来实现这一目标。第三是随着时间的推移扩大我们的员工队伍。Kenny和我最近表示，今年我们将扩大销售队伍约4%。如果你看看过去两年加上未来一年，我们将增加约1000名员工。这就是员工健康的三个方面。去年，即2025财年，这对我们来说全年都是一个阻力。
在我们所处的这一年，这将成为一个推动力。而且，我们不会再重复因员工离职而导致的客户流失。如果这还不清楚，那就是结果。当一名员工离职时，他们往往会带走一些客户。因此，我们不会再重复这种阻力，业务的改善将来自我们正在进行的新招聘，以及我稍后将谈到的能够推动员工绩效的举措。你有什么要补充的吗？
是的，是的。头条新闻是，美国全品类本地业务（USBL local）的箱量增长将在第一季度转正。顺便说一下，我们现在已经转正了。美国全品类本地业务箱量增长，然后美国食品服务本地业务（USFS local）全年将转正。记住，我们从第三季度开始弥补专业业务的损失，因此从增长角度来看，这将是一个不错的同比推动。你知道，你可以看出，Kevin和我对我们本地箱量的势头非常有信心。所以让我分享一些积极迹象。Ed，正如你所说，有哪些证据表明这种势头是真实的、结构性的并且将持续下去？第一点是Kevin所说的，即我们看到SCS（销售同事）的留存率水平、稳定性在改善。
Kevin说得对，这是有史以来最高的。
是的。这很重要，因为随着销售同事的生命周期，最显著的飞跃实际上是在不到一年和12到18个月之间。你可能记得我们在2024财年下半年开始大量招聘。所以算一下。现在我们正进入那个最佳时期，他们实际上有一个很好的起点。这并不意味着第三年、第四年或第五年不会有飞跃，是的，每个销售同事的生产力都会提高。但从不到一年到12到18个月是最大的飞跃。
是的，这是一个显著的飞跃，我们现在正在看到。这是第一点。第二点，正因为如此，我们看到了最多的净新增客户。显然，这提供了不错的当前收入流，但我喜欢它，因为还有后续的渗透潜力。客户不会在第一天就给你所有的箱量。他们需要同时消化库存，了解你的产品组合。所以这是一个不错的推动力。第三点证据是NLP（新增客户-流失客户）渗透率。这是Kevin、我和整个团队每天都在关注的指标。
有趣的事实是，如果你看新增客户和流失客户之间的差距，上一季度（第四季度）的退出率与本财年前三季度相比差距扩大了一倍，新增客户和流失客户之间差距的扩大在本财年持续。Ed，这是为什么我们认为这是连续改善的开始的另一个证据。最后一点是，我们已经增加了750人，计划今年再增加300多人，Kevin和我非常谨慎和有纪律地决定何时何地增加人员。但我们一直在回顾各地区，看到增加人员与稳定性之间的相关性，我们也看到了很好的相关性。所以这就是四个原因，我认为这种势头是真实的，并且我们相信基于这四个方面，这种势头将在今年剩余时间及以后持续。
是的，所以我想跟进这一点。当你考虑销售人员的生产力曲线时，你可以算出来，当流动率较高时，你招聘的人一开始生产力不高，你的销售人员生产力就会下降，箱量也会随之下降，但现在情况相反。所以你开始看到改善。另一方面，当你失去一些销售人员时，你会失去一些客户。这些客户可能是利润率很高的客户，高自有品牌客户，但你新增的客户需要时间来建立业务。所以这里有另一条曲线。这两件事似乎在未来对你来说都是积极的。
有没有任何潜在的抵消因素？我一直想问的一件事是关于非竞争条款，一年前你可能失去的销售人员现在非竞争条款到期，是否会带来一些阻力。你能否提供更多关于这一切的信息？
是的，非常好的问题。我首先要完全承认，在2025财年，这种情况全年都是我们的阻力。他说的数学问题。我们全年在开设新账户方面做得不错。我们全年都在这样做。今年我们的流失率上升了。他刚才说的数学问题。我重复一下，因为这真的很重要。在第四季度，新增客户和流失客户之间的差距与第一至第三季度相比扩大了一倍。这公开体现了我们取得的进展，并且在第一季度进一步扩大。
你提出的第二点是关于渗透率。你失去一个长期客户，用一个全新的客户取代他们。Kenny刚才说，你不会在第一天就获得所有业务，所以这意味着渗透率也下降了。因此，这在过去一年是一个阻力。我们承认这一点。好消息是，我们对薪酬计划的改变是一个高质量、必要的改变。这是一个好的改变。我们降低了基本工资，增加了风险薪酬，并通过增加激励措施提高了每个销售同事的收入潜力。
所以，从基本工资中拿出1美元，我们将1.50美元投入到绩效奖金中以激励他们。对于现在在西斯科工作的同事来说，他们受到这一计划的激励。我们进行了年度敬业度调查。我们销售团队的员工士气和敬业度同比显著提高，而且我们在招聘新员工方面没有任何问题。当我考虑未来一年时，我完全承认第13个月的影响，我们并不担心。当一名为客户服务了10年的同事离职时，大多数客户流失的风险几乎立即发生。
想想看。无论该同事是否能从其他地方联系该客户。Kenny已经为一家餐厅服务了10年，他离职了。我是公司的新人，被分配接手。我不了解产品组合，不了解定价，不了解应该了解的数量。这时客户往往会四处寻找，做出选择。所以我们认识到第13个月的影响。但当我们把这一点与其他因素放在一起考虑——今年年底显著改善的留存率、新增1000名员工、通过我们将讨论的举措提高员工生产力——全年将是净推动力，我们实际上认为这一推动力会增长。Kenny认为这一健康的趋势将持续全年。新增客户和流失客户之间的差距每个季度都会扩大。这不是一个开关，而是随着员工任期的增加以及我们部署的工具提高同事整体生产力，会逐渐改善。
是的。
那么，你能否深入谈谈一些推动增长的举措。其中，人们一直担心行业竞争和定价，以及你在有纪律的定价下扩大客户群的能力。
让我们深入探讨。首先关于竞争。我们尊重竞争对手。有很多优秀的运营商。我们尊重我们的竞争对手，不仅仅是大公司，还有区域性的专业运营商。正如Kenny所说，我们是行业内最大的专业业务运营商，拥有100亿美元的专业业务。第二大运营商的规模只有我们的三分之一。所以我们尊重专业业务的竞争对手，也尊重全品类业务的竞争对手。但我们对我们的市场策略有信心。我们绝不会为了以非盈利方式赢得份额而成为行业中价格最低的，我们是行业中最有纪律的运营商。我们行业最高的营业利润率百分比就是证明。Ed，我们有信心以有纪律的方式获得份额。迄今为止，最重要的一点，我知道今天早上我们已经强调了这一点，是员工健康——留住现有员工，提高全体同事的生产力，然后增加员工数量，我们说过大约4%。这是最重要的。
其他一切都坦率地说是次要的。是员工健康这一点，我们非常有信心员工健康将成为未来一年的推动力。话虽如此，让我们谈谈其他举措。我们对夏末部署的一些新项目感到非常兴奋，这里有一个不同之处。我之前告诉过你，我们推出新薪酬计划的方式本可以更好，我们学到了很多。我们公司有一个群体叫做DSM，即地区销售经理，大约有500人。他们每个人负责大约10名销售同事。
我们学到的是，我们必须尽早让这个群体参与进来，解释举措的原因。让他们接受，让他们成为所有者，这样当我们推出时，他们的团队会以令人信服和积极的方式跟进。我们将所有DSM召集到休斯顿——这是公司56年历史上的第一次——讨论我们2025年的关键举措，会场气氛非常热烈。在那次会议上，讨论这些举措时充满了能量。
所以，言归正传，谈谈Pircs 2.0。我们的PIRCS忠诚度计划已经推出几年了。该计划历史上是一个营销计划，积分可以兑换折扣。这类计划不错，但不如服务升级计划好。想想你最喜欢的酒店。我们现在就在一家Bonvoy酒店。想想你最喜欢的航空公司。你们都经常旅行。你可能有最喜欢的酒店忠诚度计划，可能有最喜欢的航空公司。如果你有选择，我可以保证你会选择你对其计划最有亲和力的航空公司。
这不仅仅是因为你可以赚取里程或积分来兑换。不同之处在于他们对你的态度不同。如果你有选择，你可以提前登机；如果有问题，他们会及时帮你改签下一班航班，而其他人都在打电话试图接通呼叫中心。我想你们都明白我举的例子。因此，在西斯科，我们正在将Pircs转变为为我们最好的客户提供的服务升级计划，我想非常清楚地说明，这些是独立的夫妻店餐厅客户，不是全国性连锁店。因为我在上次会议上被问到这个问题。
夫妻店约占我们客户的15%。在销售额和利润百分比方面存在明显的帕累托法则。我们没有公开销售额和利润的具体百分比，但15%的客户贡献了更高比例的销售额，甚至更高比例的利润。所以这些客户对我们非常重要。我们为这些客户重新设计了服务方案。一个月前推出了。在西斯科，当这些客户有需求时，每个部门都会积极响应。包括配送路线偏好、星期几、一天中的时间。
如果出现库存分配问题——在我们这个行业这是常有的事，比如禽流感导致鸡蛋供应减少，我们收到的进货量不足——这些客户不会被断供。如果必须断供某些客户，这些客户不会在其中。如果配送的货物有损坏——我们有易碎产品——我们会立即为客户加急配送，没有任何问题。无需繁琐的流程。这些只是例子。我们将设立一个24x7的热线呼叫中心，能够立即接听电话并解决问题。
使用这个呼叫中心的将是我们的销售同事。因为通常当他们在客户那里时，会遇到各种问题，我们的同事需要费力去获取答案，可能需要几天时间。我们将立即提供答案。我们在全国范围内推出了这个计划，之前进行了试点。试点结果令人瞩目。成功的指标将是这些PIRCS客户的保留率显著提高，渗透率显著提高。因为当你提供这种水平的服务时，他们会给你更多的业务。
所以我们对Pircs非常乐观。现在还处于早期阶段。我们从客户那里得到的反馈是，他们注意到了差异。在我们行业，按时足额交付最重要。听起来简单，做起来难。我们将按时足额交付。对于这些客户，我们每天都会做到这一点。这是第一个话题，第二个话题是我们称之为AI360的人工智能赋能的客户关系管理系统（CRM）。从长远来看，我们对这一能力非常、非常乐观。它实际上就在他们的智能手机中，在他们的手掌中。
多年来，我们的同事每周都要制定拜访计划，想想一个销售代表有50多个客户，需要跟踪和了解很多信息，他们要规划一周的工作。我们希望我们的销售代表每周拜访每个客户。有了AI360，当他们在餐厅停车场的车里时，可以调出客户账户，系统会为他们优先排序当天最重要的行动事项。比如，有一个他们以前没有销售过的箱量可以推销。
有一个他们输给竞争对手的箱量需要赢回，并且有一个预先批准的交易——这涉及定价——一个预先批准的交易来赢回业务。还有一个西斯科品牌转换机会，如果客户从全国性品牌转换为西斯科品牌，可以为他们节省11,000美元。这是针对特定餐厅、其 cuisine、其经济状况、其交易区域和周边竞争的优先行动事项。听起来简单，但从数据角度来看非常困难。我们拥有所有数据，我们有一个数据宝库。这里的突破，力量，在于它在手掌中，通过超级用户友好的界面，优先排序拜访重点。
顺便说一下，这只是一个用例。第二个用例是他们可以对着手机提问——这就是人工智能的力量。他们可以问任何问题。比如，“克利夫兰今天有无麸质披萨 crust 库存吗？”系统会立即给出答案，包括SKU、库存数量、全国性品牌、自有品牌、不同档次。如果他们想点击了解更多销售信息，可以点击，系统会提供产品介绍脚本或我们推荐该产品的理由。
这是突破。去年我们的流动率高于预期，新同事没有天生的销售知识。有20年、30年经验的老员工也会从这个工具中受益。真正的好处在于新同事。让我们兴奋的是，如果我们能通过这样的工具缩短新员工达到生产力的时间，这是非常强大的。这是第二个用例，举个例子。第三个是应用中的地图功能，我只举三个例子，然后我会交给Kenny，因为我知道我讲了很久。
我们有一些购物中心有15家餐厅，我们可能只服务其中2家，但我们的销售同事不一定天生就知道我的同事是否在拜访其中一家餐厅，我们上次拜访其中一家餐厅是什么时候，这是否是竞争对手的客户。现在在同一个工具中，我们有一个地图应用。当他们在购物中心时，他们可以通过地图上的标记看到——我们有这些数据，我们获取了这些数据——我们上次拜访那个潜在客户是什么时候，谁拜访了他们，谈话内容是什么。这增加了我们的同事拜访新客户的可能性，我们看到新客户开户率因此增加。
所以AI360是一个突破。需要明确的是，我们不会通过这个工具减少员工数量，不会降低销售同事的重要性。这是一个关系业务。这个工具的作用是让销售同事更有效、更有知识、更有生产力，从长远来看，我们对此非常乐观。Kenny，你想补充什么？
是的，有两点。第一，重要的是要理解今年的计划主要由自助措施驱动。Kevin刚才提到的这两点，可以说是锦上添花（双关语）。这些措施旨在增加我们的指引，但我们并不依赖它们。正如Kevin所说，其中一些现在还处于试点阶段，结果非常令人鼓舞。你可以从Kevin的兴奋中看出，我们看到了使用率和早期销售同事增长之间的良好相关性。
所以，这是一个很好的证明，我们对此非常兴奋。关于Pircs方面，再次强调，我们对此非常兴奋，并且要澄清，这不是废除Pircs，而是在其基础上构建，在过去几年的基础上构建并增强。我最喜欢的一点是，这是一个跨职能协作。我的团队也参与其中。因为现在他们与ADP部门（阿肯色州部门）有热线联系。有优先配送路线，所以这是跨职能的，真正展示了“一个西斯科”的力量。
西斯科。司机将在他们的手持设备中看到这是Pircs客户。Kenny团队的信用分析师也会看到这是Pircs客户，全公司都在积极支持。Ed，回到你那里。非常好。
那么，或许换个话题，国际业务表现非常令人印象深刻，它在EBIT中的占比不断提高，在EBIT增长中的占比也在提高。你能否多谈谈那里的机会以及未来的展望？
当然。Kenny，你先开始吧。
当然，我可以先开始。头条新闻是我们对国际业务的表现非常满意。去年的势头持续到本财年。从损益表来看，国际业务约占我们业务的20%。如果看去年的财务状况，营收增长约5%，营业收入增长约20%，第四季度标志着连续第七个季度两位数增长。所以Ed，你的问题是驱动力是什么，是否会持续？答案是肯定的，会持续。
从营收来看，历史上我们一些较大的市场主要面向全国性客户。Kevin和我推动他们同时增长本地箱量，这正在奏效。西斯科的本地箱量增长策略正在奏效。去年他们的本地箱量增长约4.5%，这对毛利率和营业收入都有很好的推动。这是一方面。另一方面是他们在毛利率方面的工作。利用战略采购策略。你可以想到，有些产品是在当地采购供应当地市场，但我们现在也作为欧洲中心进行采购，利用欧洲的规模。
所以想想欧洲，不要只想到加拿大，想想北美。这些都是我们积极推动以提高毛利率的举措。显然，随着本地箱量增长，西斯科品牌的渗透率也会提高，因为自有品牌和全国性品牌之间存在价差。最后一点是供应链和销售及管理费用（SG&A）方面。团队在供应链方面做得很好，显然 volume 有助于降低单位成本，但他们在单位劳动小时处理量等方面也做得很好。所有这些加上销售及管理费用的成本控制，使得从销售到营业收入实现了约四倍的杠杆效应。好消息是，这不仅仅是一个市场，不仅仅是我们最大的市场加拿大和英国在推动，每个市场、每个地区都实现了两位数增长，每个地区的本地箱量也都在增长。另一点是，有时有人问我们国际业务的利润率情况，我两年半前加入公司时，国际业务的利润率约为2%，现在超过4%。
没有结构性因素会阻碍国际业务的利润率达到美国业务的水平。最后一点，由于我们对业务的信心，在并购方面，用Kevin和我的话说，他们“开放营业”。他们通过最近在爱尔兰的ReadyShef收购以及在英国的Campbell's收购证明了他们能够很好地发展这两项业务，所以他们“开放营业”。这里没有什么要宣布的，但我们有强大的并购 pipeline。最后但并非最不重要的是，我们现在有三座大楼在运营，这将进一步扩大我们的竞争优势，增强我们在英国、瑞典和爱尔兰的竞争地位。所以我们也在为增长进行投资。
非常好。那么，我们来谈谈资产负债表和资本配置。显然，从杠杆率来看，你处于良好水平，已经有一段时间了。你支付不错的股息，回购股票，进行并购。你能否多谈谈这方面的优先事项，特别是国际与美国的并购，以及资本支出方面，考虑到这个行业可能有自动化的机会，你对长期资本支出的展望是怎样的？
是的。我可以先开始，然后Kevin会谈谈供应链自动化方面。关于资本配置，投资者喜欢我们公司的一点，也是我喜欢的一点，是我们在资本配置方面的纪律性和一致性。首先，我们优先投资于增长，投资于我们的业务。这显然包括为客户进行的租赁改善、车队更新、维护资本支出、增长资本支出。正如你所知，历史上我们的资本支出约为销售额的1%，今年将略低于1%，因为过去几年我们进行了大量投资，我们希望逐步消化这些资本支出。这是投资回报率（ROIC）思维的一部分。比如我们开设的坦帕大楼、阿伦敦大楼、拉斯维加斯大楼、格雷科大楼，我们需要确保这些投资有回报。所以今年资本支出将略低于1%。
关于杠杆率，我们 comfortable 在2.5至2.75倍的杠杆率范围内运营。我们认为这是一个甜蜜点，既能保持投资级评级，又能投资于业务并回报股东。保持投资级对我们非常重要。最后，回报股东，去年我们回报了超过20亿美元，今年也将回报约20亿美元，包括股息和股票回购。根据情况，这一数字可能会上下浮动。关于自动化，正如我很快会交给Kevin的，技术、自动化是我们DNA的一部分。我们不仅从市场角度考虑，还从后台、市场策略角度考虑。
我们的业务规模很大，有很多环节。所以，如果通过路线优化或 labor 标准更新节省1美分或2美分，影响是巨大的，Ed。因此，我们考虑短期、中期和长期，并采用阶梯式自动化方法。但真正的要点是，当我们能从损耗或维护等方面节省1美分、2美分或3美分时，这在整个企业范围内会产生规模效应。所以我们在这方面进行投资，并且会非常关注财务回报。
Kevin刚才提到了，我知道我们快没时间了，关于自动化部分。想想仓库活动和配送活动。到目前为止，更重要的是配送活动。这是交易中最昂贵的部分，也是影响客户的部分。我们正在大力投资现代化、升级和打造世界级的路线规划软件。正如Kenny所说，如果我们能减少1%、2%、3%的行驶里程——我们行驶数百万英里——这对损益表意义重大。从我们每年运输的超过10亿件货物中节省几美分也是如此。
所以当我想到供应链技术路线规划时，它就像我们业务的“销售点”（POS）。在仓库方面，我们在任何时候都有多个项目在进行，研究我们这个领域可能实现的自动化。这主要是为了降低 labor 成本，更重要的是解决 labor 可用性问题。10年、15年后，我有幸表彰了一位在冷库工作的拣货员，他在西斯科工作了49年，49年来一直在冷库工作。这是一个独特的人。10年、15年、20年后，有多少人愿意做这个工作？所以我们非常关注仓库内的机器人技术。
不过，我认为这不是3亿美元资本支出、20年回报的全自动化设施。是否有工作的各个组成部分可以自动化？比如，拣货员堆垛时，我们可以用自动导引车（AGV）将托盘装载到卡车上，用AGV从卡车上卸载托盘，让人员远程将货物从储备货架补充到主货架。我们正在研究所有这些事情。今天没有重大公告。我们将对技术形式、投资回报非常有条理，并且我们有充足的资本来做这些事情。
非常好。
好的，时间差不多了。再次感谢你们参加会议，希望你们活动愉快。
谢谢。谢谢大家。