身份不明的发言人
Leslie Trigg（董事长兼首席执行官）
Renee Gaeta（首席财务官）
身份不明的参会者
Steven Trainor（摩根士丹利）
大家早上好。我是Steven Trainor，摩根士丹利副总裁。很高兴今天主持Outset Medical的会议。与我们一同出席的是首席执行官Leslie Trigg和首席财务官Rene Gueta。在我们开始之前，我想提醒大家注意重要的披露信息，请访问摩根士丹利研究披露网站：www.morganstanley.com/researchdisclosures。如果您有任何问题，请联系您的摩根士丹利销售代表。那么我们开始吧。感谢两位今天出席。或许作为开场，能概述一下Outset的历史以及公司自首次公开募股以来的发展历程，这会非常有帮助。
在那段时间里发生了很多变化，所以或许您可以先向投资者介绍一下相关情况。
当然，我很乐意。再次感谢您邀请我们。或许我会先简要回顾过去，再展望未来。但简要回顾一下未改变的方面：我们仍然在医疗保健领域最大的市场之一运营。我们拥有高度差异化的技术，而该领域几十年来都没有出现过新技术，目前竞争对手稀少，并且有广阔的持续增长空间。这些都没有改变，而且都是积极的方面。主要的变化，首先也是最重要的是增长。
与2020年首次公开募股时相比，Tableau现在已在全国900多家医院和医疗机构中使用。截至2024年底，我们的安装基数约为6,000台设备，而如今我们的年治疗量已超过100万次。在急性和亚急性环境中的发展和演变真的非常令人兴奋。在盈利方面，我们也取得了很大进展。2020年作为上市公司时，我们的毛利率为负，而到上一季度末，毛利率已接近40%，产品毛利率更是达到了约50%。
我们为团队的努力感到非常自豪，并将继续取得良好进展。在过去1到1.5年里，我们还削减了约8,000万美元的运营费用，并全面精简了业务，这使我们处于非常有利的位置，有望在近期实现盈利。
太好了。我想我们会更深入地探讨其中很多话题，但这是一个很好的概述。
听起来不错。
感谢您的介绍。那么或许谈谈营收增长及其背后的驱动因素，上个月你们公布的第二季度业绩超出分析师预期7%，那么能否谈谈推动营收表现的因素，以及您如何看待今年下半年的发展？
当然可以。我的意思是，我们在第一季度和第二季度都取得了出色的业绩。我认为我们对去年开始的商业转型感到非常满意，今年开始看到成效。并且我们预计这种成效将在未来继续显现。对我们产品的需求强劲且不断增长。我们的技术具有真正的差异化优势，客户开始体验到我们产品带来的显著财务、运营和临床效益。因此，看看我们本季度的业绩，产品收入同比增长20%，治疗利用率强劲增长，本季度和第一季度均增长17%。因此，在整个收入渠道中，执行情况一直良好、强劲且清晰。展望下半年，正如我们提供的指引所示，我们确实预计2025年及以后将继续增长。
很好。或许能介绍一下你们的商业模式和市场策略？显然设备安装推动了增长，但能否更详细地说明你们的市场策略？
好的，我可以从这里开始。我们在两个非常大的终端市场运营：急性和亚急性市场规模约为25亿美元，家庭市场超过90亿美元。首先，商业模式本身——这可能是Outset优势中最被低估的方面之一——是资本销售和经常性收入模式。我们预先销售资本设备，每台设备在急性和亚急性环境中安装后，每年可产生约20,000美元的永续收入，在家庭环境中每年可产生约15,000美元的耗材和服务收入。
这两个组成部分——资本销售驱动的经常性收入——结合起来，使得我们预计到第四季度末，仅经常性收入就将超过1亿美元。这是高利润率、高度可预测且可见性高的经常性收入。我们继续增加这部分收入。这是我们战略的重要组成部分。可以说，我们的经常性收入基础是每次治疗中使用的耗材，以及现场服务。我们的现场服务团队提供卓越的体验，这转化为每年超过95%的服务续约率。因此，这里的可见性和可预测性都很高。
但我们继续围绕此构建增量的经常性收入流。现在销售电子病历系统，我们与EPIC和Cerner完全连接并集成。这是一个新的经常性收入流。数据 analytics（抱歉）、实施服务等，随着我们的发展，所有这些共同使我们的经常性收入占总收入的比例越来越高。但当我们考虑急性市场的进入策略以及真正推动采用和增长的因素时，正如Renee所提到的，是Tableau提供的财务、临床和运营效益，而这些效益传递给医院的方式是通过临床服务模式的改变。
几十年来，大多数医院将透析外包给第三方服务提供商，如DaVita或Fresenius等。这实际上是一种“一劳永逸”的模式。这些医院每年向第三方支付巨额费用，由第三方派遣护士到医院在需要时提供透析治疗。这种模式并不总能为医院提供最高的临床结果。患者常常需要等待。你可以想象，如果你自己或认识的人需要透析，却要在重症监护室或病房等待两、三、四甚至十个小时，等待外部护士来提供所需的治疗。
这种内包透析的服务模式让医院能够掌控自己的命运。他们使用自己的护士通过Tableau在患者需要时提供透析护理，而不是在外部提供商方便的时候。这就是一些临床效益。在财务成本降低方面，我们通常看到医院使用Tableau内包透析后，成本降低50%至75%。因此，所有这些都推动了一个长期有效的价值主张，而在当今医院寻求切实降低成本和提高利润率的方式之际，这一主张可能比以往任何时候都更加重要。
太好了。我想稍后我们会更深入地讨论商业组织，但先谈谈毛利率，我知道这是你们今年财报电话会议以及自首次公开募股以来的一个重要主题。能否谈谈你们目前的毛利率水平、长期目标，以及为提高毛利率所采取的措施？
当然可以。我想说，毛利率一直是我们组织的骄傲。但我们还没有完成。这绝对是我们的重点。正如Leslie所提到的，我们首次公开募股时毛利率为负，此后每年都在提高和增加毛利率。我们计划继续这样做。第二季度，我们的非公认会计准则毛利率为38.4%，同比提高110个基点，但其中仍包括100个基点的制造吸收不足的不利影响，这一影响将在2026年全年开始缓解并消失。因此，团队每天都在专注于此。毛利率的影响很大程度上不仅来自设备成本降低计划、运营效率，还来自收入结构。收入的驱动因素是什么。因此，我们想强调并确保人们意识到的一点是，随着我们在收入方面重新启动设备增长，短期内会对毛利率产生轻微的抑制作用，但最终当我们在后续期间获得治疗、耗材和服务收入时，会带来更高毛利率的产品。
很好。那么能否解释一下产品和服务利润率的情况？我想这就是您所指的随着时间推移的实施效果。
正是如此。具体而言，产品收入中的设备部分，因为这是交易中的第一个项目。我们一直在努力降低设备成本，提高制造效率和规模。我认为我们在这方面做得很好。我们可能还有一些微调空间。我们还在我们的滤芯或治疗毛利率方面取得了显著效率提升。正如您所提到的，服务是我们在第二季度强调的第三个方面。服务方面的收入有一些波动，会有起有落。但作为一个组织，我们100%专注于优化服务交付，同时确保继续为客户提供强大的客户服务，保证设备正常运行时间。
很好。那么谈谈利用率。能否谈谈利用率的趋势，以及在急性和家庭环境中可能有何不同？
是的，利用率一直非常稳定。为了提供一些背景，在急性环境中，每台设备每周大约进行4至5次治疗。在家庭环境中，每台设备每周约3至4次治疗。Tableau连接到云端，因此我们能够非常密切地跟踪去标识化信息。我们确实在这样做。我们注意到，一旦设备安装，就会被使用。
太好了。或许更广泛地谈谈急性与家庭市场。在这些市场中，你们目前在每个市场的增长情况如何？长期来看，您如何看待这两个市场的渗透率？
好的，我来回答这个问题。当我们说“急性”时，明确一下定义，我们指的是任何规模的重症监护医院，以及长期急性护理医院（LTCHs）和康复中心。我们在所有这些领域都看到了强劲的增长。首先，在重症监护方面，我们现在与最大的八家医疗机构都签订了合同，都是全国知名的品牌。在长期急性护理医院和康复中心方面，我们也与最大的十家机构都签订了合同，同样有很多您熟悉的名称。
我们估计急性和亚急性市场的设备规模约为40,000至45,000台。如果回顾2024年底我们的安装基数，我们认为在急性市场的渗透率约为低两位数。再次强调，真正推动这种快速渗透的是价值主张。我们能够进入任何规模的系统，通过我们专有的财务模型快速告诉他们，通过使用Tableau内包透析，他们将节省多少成本。终止与第三方的外包协议，雇佣几名透析护士在医院工作，引入Tableau，从临床、财务和运营角度真正掌控自己的命运。
我们学到的一件事是我一开始并不知道的：当医院接受联合委员会调查时，医院通常被引用的前五项问题之一实际上就是透析的维护和提供。如果医院将其外包，他们也无法控制自己的合规性。因此，我认为这种价值主张会不断滚雪球，变得越来越强大。我们最初主要以财务价值主张为出发点，即50%至75%的成本降低。但通过客户反馈，我们了解到临床效益也非常显著。
例如，越来越多的医院通过其首席护理官发布结果，例如医院获得性感染率降低、透析患者在就诊期间心脏停搏率降低、住院时间缩短，因为患者可以在需要时接受透析，而不是在外部提供商方便时。因此，随着越来越多的医院开始发布和分享他们的结果，我们开始看到飞轮效应的开始，这只会创造更多需求，并使我们能够推进这些交易完成。
因此，急性和亚急性市场确实推动了我们大部分的增长。我们将其视为第一波增长，而我们在急性市场的渗透率仅为低两位数，才刚刚开始。第二波增长是家庭市场。这两个市场是相互关联的，因为我们中长期的愿景是与急性护理客户合作建立他们自己的家庭项目。全国许多医疗系统都希望启动自己的家庭透析项目，因为透析诊所不断关闭，他们缺乏出院透析患者的去处。
因此，从长远来看，急性和家庭市场实际上是通过我们日益扩大的900多家医院的足迹联系在一起的，这些医院使用Tableau进行住院透析。
谢谢，这非常有帮助。您提到了首席护理官。我知道你们全职聘请了一位首席护理官。能否谈谈他们在该职位上的成效，以及您如何看待他们在销售过程中的作用？
当然可以。我们了解到，当我们从早期采用者转向大型医疗系统等主流采用者时，首席护理官（CNO）在决策中至关重要。首席财务官会对财务成本降低感到兴奋，但首席财务官不会启动新的内包透析服务线，而是首席护理官。这是我们在销售过程中需要改变和发展的方面之一，我们意识到，嘿，这里有一个非常重要的利益相关者，而我们往往没有给予足够的关注。
随着我们足迹的扩大，我们看到首席护理官在销售过程中的重要性，顺便说一下，首席信息官（CIO）也越来越重要。这也是我们进行电子病历集成的部分原因。我们意识到，如果团队中有一位在医院使用Tableau进行内包的首席护理官，将会受益匪浅。而这正是她所做的。她自己的成果非常惊人。我认为她所在的医院的导管相关血流感染（CLABSI）率降低了75%，患者数量增长了近300%，治疗成功率超过95%。
因此，她能够带着她的成功实施蓝图与潜在新客户的首席护理官分享。到目前为止，她的加入非常棒，但这也广泛说明了首席护理官在我们高管销售过程中的重要性。
很好，谢谢。显然你们的价值主张与一些竞争对手非常不同，但能否介绍一下竞争格局，以及人们在做决策时，选择Tableau的关键因素是什么？
是的，前几天我和某人交谈时，他们也问了同样的问题：你们的竞争对手是谁？事实是，行为改变才是我们的竞争对手。在这方面，我们与其他试图让临床医生或医疗系统高管考虑做不同事情的新型医疗设备公司没有什么不同。但我想说，惯性是我们最大的竞争对手。就是那种“我们一直都是这么做的，虽然效果不太好，但还行”的想法。
所以这是我们的主要竞争对手。展望未来，在设备领域，我们有一些现有参与者。正如我提到的，这些技术几十年来没有实质性的发展或进步。我们会保持警惕，当然不会轻视任何人，但在设备方面，我们认为没有人拥有完整的方案。我的意思是，技术只是开始。这是我们在这个市场五年的成长中学到的。
这远远超出了设备本身。当你帮助医院改变临床服务模式时，他们需要一个有专业知识的值得信赖的合作伙伴，这些专业知识包括如何内包新的服务线、如何终止与第三方的服务协议并将所有内容内部化、如何找到护理人员、如何培训护理人员、所有步骤的正确顺序是什么。因此，我们现在实际上作为变革管理合作伙伴参与这个过程。
我们有自己专有的操作手册。其次，你需要一支非常强大的服务和支持团队。现在我们在现场支持超过6,000台设备，我们在这方面做得非常好。我们每天都提供卓越的服务体验。我们现在向医院提供大量的专有数据分析，不仅关于所有临床治疗，我们的云端数据点已超过3.5万亿。
这对我们和客户来说都非常强大，不仅在今天，而且在未来，当你考虑人工智能和机器学习算法工具应用于服务体验和设备正常运行时间（如Renee所提到的）以及未来的临床数据分析时。这就是我们作为医院合作伙伴所带来的全部，而不仅仅是设备供应商。这些护城河我们认为在未来很长一段时间内都将非常持久。
很好。能否谈谈Tableau系统本身，是什么让它易于使用，以及它与您要取代的一些 legacy 系统有何不同？
我认为它在不断发展。从根本上来说，它有何不同？它是唯一一个在一个36英寸的小型集成设备中能够……顺便说一下，不要问我这个问题，因为这个话题可能会讲一个小时。但我们是第一个拥有单一集成系统的，可以按需净化任何水源，按需定制透析液（根据您的处方而非我的处方）。这以前从未有人做到过。我们是第一个拥有双向无线数据传输的系统。
例如，我们所有的软件更新都是通过空中下载（OTA）完成的，有点像特斯拉的风格，这在消费产品中现在很常见，但在透析和重症监护领域则不然。我们是第一个配备70多个传感器的系统，自动化了许多设置步骤。那么这意味着什么？谁在乎呢？这使得学习和保持操作能力变得非常快。没有什么需要记忆的，没有心算，Tableau几乎可以完成所有工作。
我们如何发展它？通过围绕它建立电子病历互操作性、数据和数据分析、现场服务体验，以及后来我们从外包转向内包的专业知识。因此，基础仍然高度差异化，并且这些仍然是Tableau独有的。但我们总是挑战自己，嘿，我们如何为客户和患者提供更多？我们不会停止创新。
现在谈谈销售转型。随着你们渗透这些市场并让人们从外包转向内包，我知道你们在过去一年特别是在改变销售方式方面做了很多工作。能否更新一下进展情况，以及今年、明年在这一特定转型方面还有哪些工作要做？
当然可以。先说说背后的历史。这可以追溯到你的第一个问题，即自首次公开募股以来发生了什么变化？我们早期增长非常迅速，事后看来，我们认识到急性市场的增长来自哪里？确实是典型的早期采用者。我们最初的资本销售团队在这个客户群体方面做得很好，因为我们赢得了在企业层面销售的权利。我们现在的销售 pipeline 中的交易……我所说的企业层面是什么意思？我们谈论的是可能拥有数十家医院的医疗系统，他们的愿景是通过Tableau内包并在整个系统中标准化。
这是一个非常非常不同的销售过程。你可能需要面对20位首席护理官、20位首席执行官和20位首席财务官，因为你需要在地方和企业层面都获得支持。这是一个非常不同的销售过程。我们没有这样的销售流程，我们有更经典的设备销售流程：在一家医院销售5到10台Tableau，然后转移到下一家医院。因此，我们认识到（可能有点晚，或者说肯定太晚），我们的资本销售团队需要不同的技能组合。
我们需要与这种企业级机会相匹配的不同销售流程。我们需要更强大的数据工具来帮助团队更可预测、更可见地推动这些交易完成。这就是我们在2023年底和2024年所做的工作。那么我们现在在哪里？回答你问题的最后一部分。我们已经有三个季度的良好流程。我们关注的领先指标是：第一，pipeline是否在增长？客户需求是否在增长？是的。
我们在上次财报电话会议上谈到，pipeline同比和环比都有所增长。因此，我们拥有多年来最大的pipeline和客户需求量。第二，更多交易处于pipeline的后期阶段。第三，我们完成交易的比例更高。上个季度，我们不是只完成了一笔大交易就取得了出色的业绩，而是团队完成了很多业务，我们看到现有客户在其网络内的新医院扩大使用Tableau，还有许多新的大型客户首次开始内包。这些都是我们看到的领先指标，表明我们在团队、流程和系统方面基本完成了既定目标。
很好。能否谈谈销售周期，从首次接触到最终达成，显然让决策者达成一致可能需要很长时间。能否介绍一下平均销售周期？
当然。我们典型的销售周期在9到12个月左右。这实际上一直非常稳定。最近有人问我们资本支出情况，以及销售周期是否延长？简短的回答是没有。敲木头，到目前为止还好。我们没有看到急性市场在资本支出行为上有任何变化。因此，总的来说，9到12个月的周期非常稳定。我们是否看到有交易在9个月内完成？绝对有。
我们是否看到需要超过12个月的数百台设备的大交易？绝对有。所以当然，和生活中的任何事情一样，都有一个范围。但我们的平均值一直保持在9到12个月的区间。
在支出方面，显然有关于联邦资金削减影响客户的讨论。您能否谈谈您所看到或听到的情况，或者是否看到任何放缓？
我们没有看到任何放缓。我们显然在密切关注，并且在每周与急性和亚急性客户的交谈中，但我没有看到任何证据。我认为Tableau和我们销售过程的另一个独特之处在于，我们能在很短的时间内为客户带来巨大价值。医院从第一天起就能看到节省。我们所说的成本降低是非常切实的。他们购买耗材的费用会减少，支付自己护士的费用也比支付外包提供商的费用少。
因此，这很容易看到，并且在他们第一次使用Tableau进行治疗的第一天就会显现出来。此外，医院在Tableau的资本购置上不会花费数百万美元。资本购置成本相对较低。我们观察到大多数医院的投资回收期在12个月以内。当然，这取决于他们的治疗量。在重症监护室使用Tableau进行更长时间的透析治疗，每周治疗次数会少一些，而在重症监护室外，进行常规的3到4小时治疗，每天可能使用Tableau多次。
因此，这取决于治疗量。但在我们的客户群中，投资回收期通常在12个月以内。因此，我认为所有这些因素都有助于Tableau在医院资本支出决策中占据优先地位。
很好。我们已经讨论了设备增长、利润率。另一个优先事项显然是盈利能力。能否谈谈实现盈利的计划，您认为何时能实现盈利，以及未来几个月的目标是什么？
当然可以。正如我们所讨论的，这种商业转型以及组织的所有变化，我们采取的措施之一就是大幅削减运营支出，明确2025年的执行重点。我可以告诉你，整个组织都非常清楚这些重点。我们已经从损益表中削减了约8,000万美元的运营支出。你可以看到这些决策正在财务报表中体现，这非常好。团队绝对专注于此并持续执行。我们知道近期盈利对我们和股东都很重要。我认为重要的是不仅要关注运营支出方面，还要关注现金消耗方面，因为这很重要。2024年我们的现金消耗超过1亿美元，今年我们承诺将其控制在5,000万美元以下，我们正在朝着这个目标迈进。
这两方面结合起来，我认为2026年的现金消耗将进一步降低。因此，我们正在朝着盈利迈进，并迫不及待地期待实现这一目标。
太好了。能否谈谈你们的业绩指引？你们将指引上调并收窄至122至126。这似乎表明下半年的增长可能比上半年放缓。能否解释一下？以及你们对指引的总体理念是什么，市场应该如何看待这些数字？
当然可以。进入2025年时，我们设定的范围是115至125，范围稍宽一些，并且最初就开始并继续传达今年保守的信息。我们正在按计划执行。对业务的势头感到非常兴奋。我认为一个重要的点是，当你看我们更新的指引时，区间的中点表明下半年的增长略高于上半年。但再次强调，我们致力于提供保守的指引，并为全年发布指引并跟踪该目标。
能否谈谈2026年的展望？我知道你们还不能提供指引，但你们对此有何看法？以及未来一两年的增长概况？
是的，当你考虑我们今年设定的指引时，你是对的，我们还没有从数量上谈论2026年。我们会在适当的时候这样做，当接近年初时，我们对此感到非常兴奋。从质量上看，驱动因素是什么？我们今天所说的2025年的所有驱动因素将在2026年及以后继续产生回报，坦率地说，收入增长的回归，收入流各个部分的增长，特别是初始设备销售增长对我们极为重要。
我认为没有理由我们不会继续处于医疗技术高增长公司的行列。这绝对是我们的目标。
或许再问一个问题。我知道你们今年的目标是现金消耗低于5,000万美元，但能否谈谈目前的资产负债表状况，以及从现在到实现盈利期间的看法？
是的。通过债务重组和再融资，我们的资产负债表非常强劲。我们有足够的现金来支持我们直到实现盈利和收支平衡。我们也调整了债务规模，使其更加合理。这还包括债务在期限内仅支付利息。这使我们有灵活性来做出业务所需的战略决策。因此，我们对资产负债表感到非常满意，因此有能力继续推动和投资增长，同时最终优化盈利能力。
太好了，谢谢。我们可能只剩下几分钟了，从更高层面谈谈未来三到五年的战略重点，以及到2030年公司的发展方向？
好的，展望2030年，虽然难以想象，但我的首要目标是生存下去。希望这能实现。但我心目中Outset的图景是：第一，我们是急性和亚急性护理领域的行业领先合作伙伴。毫无疑问。我设想内包将变得非常普遍，如果一家医院仍然外包，那将显得很奇怪。在我们自己的增长方面，我预计我们在急性市场的渗透率和份额将与行业领先地位相称。以我们目前的状况，没有理由不会实现这一点。
我还认为，作为一个组织，我们将有机会实现“从急性到家庭”的愿景，并有机会改变患者获得家庭透析的渠道。我们作为一个组织将继续在家庭市场增长，并能够为患者带来深远的益处，患者能够离开透析诊所，享受在家中掌控自己命运的所有明显好处。我们将有机会通过多渠道实现这一目标。在组织结构方面，正如Renee所提到的，我认为我们将充分享受作为一家盈利组织的诸多好处，一家可持续盈利且仍以与医疗技术同行相比差异化的速度增长，并拥有令人羡慕的毛利率的组织。
这就是愿景，现在我们拥有转型后的团队、技术领先地位、经验和专业知识（其中一些是通过艰苦的教训获得的，但我们会接受），没有理由我们不能执行并实现这一愿景。
太好了。最后，能否给投资者一些启示，比如故事中不太被重视的方面，或者人们在考虑这个机会时应该更多关注的地方？
当然。有两点需要回顾。第一，我认为经常性收入业务模式的优势。甚至在我们刚开始时，我也低估了这一点。但目前，我们约65%的收入是经常性的，高度可预测，高毛利率，可见性强，这也反映了用户体验。无论是患者还是医院，都不会继续使用不起作用的产品。因此，我们为拥有如此强劲的经常性收入流感到自豪，因为这表明急性客户的留存率非常高。
我认为Outset作为急性护理领域日益增长的强者的实力可能被低估了，以及这个市场的规模——25亿美元，仅在美国。展望2030年及以后，还有一个广阔的全球市场等待我们开拓。因此，我认为经常性收入基础的力量和不断增长的急性护理领域强者地位可能被投资者低估了一些。
太好了。那么今天的会议就到这里。非常感谢你们的时间。
非常感谢。也感谢您。