身份不明的发言人
Joel D. Anderson（首席执行官兼董事）
Sabrina Simmons（首席财务官）
身份不明的参会者
Kate McShane（高盛集团）
大家好。感谢大家参加我们本次会议最后几场炉边谈话之一。今天很荣幸向大家介绍 Petco。我们请到了 Joel Anderson，首席执行官，还有 Sabrina Simmons，首席财务官。感谢两位今天加入我们。很高兴有你们在这里。你们确实有很多事情在进行中。
是的，我们确实有很多事情。
我几乎在想我是否需要在这里，就像你们可以直接开始介绍你们的所有阶段和计划，但显然，你们知道，对 Petco 来说，今年到目前为止是转型的一年。而且，你们知道，你们采取了这种多阶段的方法，专注于三个阶段，第一个是加强零售基础。所以我想知道我们是否可以先从你们已经完成的工作、你们认为自己的定位如何，以及我们距离下一阶段还有多近来进行一下梳理。
是的，正如你刚才提到的，这次转型非常明确地分为几个阶段，而且，你知道，我们已经顺利度过了第一阶段。但我认为重要的是我先简要说明一下第一阶段，因为这确实为我们进入第二阶段奠定了基础。第一阶段很大程度上是两方面的结合：一是识别机会所在，二是重建领导团队。所以我们在今年年初，二月底，完成了领导团队的重建，Sabrina 和其他几位成员加入了。
但就像任何伟大的战略一样，只有执行到位才能成功。这就是第二阶段。所以，你知道，如果要总结第二阶段，它实际上是关于执行和实施的。所以，虽然去年我们有很长的准备时间来真正识别很多事情，但我最兴奋、最满意的是，它已经体现在我们的业绩中。无论是第一季度，当然还有第二季度，EBITDA 都有了很大改善。具体来说，第二阶段主要是改善底线利润。这正是我们一直关注的地方，也是你们看到变化的地方。
不过，这也是关于改善文化。我的意思是，我们已经将文化从“避免失败”转变为“争取胜利”。这部分，正如 Sabrina 多次说过的那样，变得省钱很有趣，人们对此感到兴奋。我们在 Petco 庆祝这一点。所以我们正在重塑文化。我对我们在第二阶段所处的位置感到非常满意。
那太好了。然后，你知道，如果我们能跳到第三阶段，我知道它即将到来。
是的。
但也许是你最兴奋的，你认为会最先实现的。
嗯，第三阶段的重要性在于它同样基于一个战略。所以虽然你们很多人都对我们何时进入第三阶段非常感兴趣，但我们在方法上也非常自律。正如我所说，我们正处在第二阶段。但我们开始战略性地思考第三阶段。而且，你知道，我们在第三阶段的增长战略围绕四个支柱。我很乐意详细说明所有这四个支柱，但我先快速说一下。一是关于惊人的门店体验。我们的合作伙伴非常棒。
他们热爱宠物。培养一个伟大门店体验的乐趣是第一位的。第二是商品差异化。我认为我们有一个绝佳的机会来区分我们门店的产品。第三是规模化服务。虽然我们在战略上进行了许多收购并非常快速地发展了医院，但作为我们增长的一部分，我们有一个巨大的机会将所有服务规模化。服务很难做，但在很多方面，这是我们的护城河。这是我们真正擅长的东西，而且很难复制。最后，是全渠道制胜。
所以这就是我们现在正在关注的四个支柱，它们将引领我们的增长。这将在 2026 年开始显现。但同样重要的是，我要告诉你们，我们采取的方法是一种测试和学习的方法，所以不会有什么重大的发布。Kate，你知道，如果你考虑商品差异化，当我们改变一个部门时，我们会测试和学习。在 25 家门店尝试，确保它有效，然后推广出去，所以不是这样的。我们不会改变整个门店，然后等到明年七月，而是每个部门得到纠正和修复，我们为其带来更多机会。
我们将开始推广这些，但这将基于大量事实，你知道，在我们进行库存投资之前证明这是有效的。当然，你还必须卖出去。
通过你们目前拥有的，也许是一个深入探讨这些支柱的好地方。然后我觉得最有趣的部分是服务。它是一个流量驱动力。它是去门店的一个理由。全渠道也是其中的一部分，但从竞争的角度来看，我认为它是一个差异化因素。所以我想知道你们是否能谈谈服务，也许你们刚到那里时发现服务是怎样的，你们认为服务可以发展到什么程度，以及你们认为与竞争对手相比，它有多重要？
这是一个很好的问题。老实说，Kate，当我决定做出改变时，服务是让我对 Petco 感到兴奋的 compelling 原因之一。一方面，我们提供美容服务已经很长时间了。另一方面，我们做出了正确的战略决策，在内部发展医院。所以我们所有的兽医业务都是 Petco 拥有的。我认为这给了我们一个非常好的差异化点，你知道，我们的兽医与我们的美容师相连，美容师又与门店中心相连。而且，你知道，这是一个大的 Petco 生态系统。就像你提到的，服务是，你知道，在我有生之年都不会搬到线上的东西。
对。你必须亲自到场。所以正如你所说，它驱动流量。话虽如此，自从深入了解后，我们看到了优化服务的巨大机会。所以如果我再看兽医，那是分阶段说明我们将如何优化它。第一个是优化现有车队。所以我们在很短的时间内从 0 发展到 300。现在我们有一个车队，不需要花费大量资本，那已经是过去式了，钱已经花了。我们可以真正发展我们的医院业务。
我们正在改进数字运营，以便你可以更容易地在网上预约。我们正在增加医院开放的天数。这只需要培训和培养更多的兽医，但不需要大量资本。所以你绝对正确。服务对我们来说是一个巨大的差异化点。即使在美容方面，尽管我们已经提供了这么久，我们发现很多时候你上网却找不到可用的美容预约。所以我们优化了软件。我们标准化了我们的美容师可以接待的宠物数量。我们更擅长利用我们的初级宠物造型师来做清洗工作，这样我们的高级宠物造型师可以做更复杂的工作，这反过来又意味着你可以更快地培训一名初级宠物造型师，并且开放更多预约。
所以我们真的在提高效率。然后将来，我们会开始考虑开设更多医院，例如。
那太好了。说到竞争，我知道它非常分散，但你们在这个领域也有一些非常稳固的竞争对手，既有大众商户也有专业商户。我们谈到了服务作为差异化因素，但总体而言，你们如何看待竞争，以及 Petco 在竞争环境中的价值主张是什么？
是的，这是个好问题。对。我们确实有广泛的竞争对手。而且你知道，如果说有什么的话，宠物领域在 COVID 期间变得太容易增长了。你知道，只要你开门，销售就发生了。所以，当你回到更正常的增长率时，你必须更严格，必须有差异化。我认为出于我刚才阐述的许多原因，我们的增长战略，所有这四个支柱都是我认为我们可以与竞争对手不同的点。而且你知道，即使当我谈到全渠道时，重要的是我没有说电子商务，你知道，我们的门店将扮演非常关键的角色。
当我们再次开始发展电子商务时，你知道，当日送达，两小时送达，网上购买店内取货，甚至手机在预约美容、预约兽医、查看忠诚度积分方面扮演非常重要角色的事实。我们也真正将其视为一种数字运营，既能赋能门店，也能服务于想要在线交付的纯玩客户。
速度实际上是我们这次会议上普遍听到的，就客户正在寻找这一点而言。显然是价值。但根据大家告诉我们的情况，我认为速度和便利性现在与价值并列。所以你们今天在便利性和速度方面感觉如何，与竞争对手相比，你们能做得更好吗？
是的。关于那方面的好消息是。嗯，a 我们同意，是的，这是客户寻找的一个因素。但 b 我们可以更快，而不必为我们带来巨大的资本支出。所以除了使用我们的配送中心进行重复交付外，因为那是计划性购买，我们知道我们欠他们那批货的日期，使用配送中心要容易和高效得多。但对于需要速度和想要速度的客户，我们在那里的 1400 家左右的门店已经算是前置部署的库存，而且我们更擅长，你知道，使用市场履行中心。
我们在这方面也非常战略化。我们利用我们的低流量门店，而不是高流量门店，以免打扰进来的客户，你知道，步行流量。顺便说一句，这也使低流量门店更高效，因为你发送更多库存到那里来完成在线订单。但我 100% 同意速度是我们关注的一个组成部分，它将在 2026 年变得更好。
太好了。你提到了 1400 家门店。我想自从你们加入公司以来，你们已经关闭了一些门店。你们如何看待你们的门店数量和车队？今天评估门店绩效有什么标准吗？
是的，有几个因素。Sabrina，如果你想补充的话，因为 Sabrina 每周都参加我们的房地产委员会会议。但是，你知道，首先，我们看，你知道，门店的财务业绩，你知道，底线盈利能力，劳动力成本等等。我们看的第二件事是市场。这是我们想要进入的一个节点，但也许只是位置错了。所以我们看那个，然后我们看我们门店车队的整体轨迹和健康状况。所以我们很幸运，我们处于这样一种情况，超过一半的门店在未来几年内租约到期。
所以 Kate，这确实给了我们很大的灵活性，你知道，我们可以向外预测我们需要在哪里。话虽如此，你知道，我们门店的健康状况相当不错。在那里，你知道，我们确实仔细研究过。EBITDA 持续改善，正如我们提到的，我们去年关闭了 25 家。我们预计今年关闭大约那么多。然后明年会开始缓和。我认为到 2027 年，实际上会开始看到增长。我不知道，Sabrina。
是的，我要补充的唯一一点是，所有这些都是正确的，我们在门店生产力方面有一个非常好的机会。所以我们在全国范围内有一个不错规模的车队。我认为如今成为全渠道参与者是一个优势。大多数纯电商都想建立一些实体店。我们在服务方面有这个差异化因素。所以过去几年，随着我们的毛利率下降，我们门店的业绩也下降了。所以随着我们专注于毛利率扩张，专注于我们门店的四壁盈利能力，我们正在重建，只是看着平方英尺的改善。
所以我们在上半年甚至看到了这一点。所以我们又刚刚开始，不需要花费大量资本，就能获得提高那些四壁内盈利能力的收益，因为我们改进了商品，改进了我们围绕定价架构、促销等方面的运营，所有这些都提高了我们的利润率。
这可能问得太早了，但既然你们有 50% 的门店基础在未来几年需要续约，这是否给了你们一个机会来重新评估门店的规模，或者思考一种不同的方式来经营门店？
是的，我们实际上已经研究了门店的规模。你知道，我们的平均门店大约 13000 平方英尺。这是最优模型。我们对门店的规模感觉非常好。正如 Sabrina 所说，我们仍然有机会，你知道，提高每平方英尺的销售额，并且有很多举措都是关于这一点的，但这感觉很好，并且这代表了我们绝大多数门店。
Sabrina，我知道你在成本方面非常努力，我认为你一直关注的领域之一是转向更有影响力、有针对性的促销活动，以及由此带来的任何机会。你们是如何平衡促销活动以及客户可能已经习惯的方式与这种新的、更有针对性的策略的？
是的，我的意思是，首先，我们总是从客户的角度出发，我们知道如今要有效地参与零售，你必须非常注重价值。你必须提供价值，在节假日进行促销。所以我们一直在做的不是试图取消任何促销节奏，而是更负责任地执行它。所以以前在我们门店发生的情况，有意地，可能也有些无意地，在管理团队进来之前，是我们允许客户使用很多叠加，所以他们可以在降价的基础上使用优惠券再额外享受 20%，这样利润率下降得相当快。
而且我不认为大多数客户甚至期望能够进行所有这些叠加。所以我们仍然提供促销，但我们在操作上更加谨慎和自律，以防止所有那种叠加。而且我们也在整体上看深度，因为再次，我们有点过于急切地追逐销售额，而在盈利能力方面没有足够的平衡。所以现在我们有一个非常有才华的团队，他们正在研究库存规划、商品规划、适当管理我们的利润率，以便我们做的每次促销，我们都有机会查看促销深度，也许可以在不用那么深入的情况下获得同样的提升。
然后我知道你一直关注的另一个领域是平均单位成本或仅仅是你的成本。你能向我们更新一下与供应商的对话进行得如何，以及你们在那里取得了什么成就吗？
不，不，你来回答。
好的。所以是的，我们在 2024 年底就开始了。我们发现的， broadly speaking，关于公司的是，再次，很多这就是为什么我们经常谈论零售基础。因为有很多低垂的果实和基础知识，我们发现我们可以做得更好，执行就能带来很多回报。我会说商品和非商品采购都是有机会的领域，我们真的没有利用我们 60 亿美元销售额的规模来积极与我们的供应商谈判。
我们总是想创造双赢，但我们真的没有尽可能努力地谈判来影响与他们的双赢平衡。所以从去年冬天开始，我们更有效地做到了这一点，并且我们正在准备在夏季进行关于 2026 年的讨论时再次这样做。所以这也为我们带来了很多好处。我会说再次，在非商品方面，你知道，我们建立了一个完整的团队。现在我们没有一个真正专业的采购团队，只专注于在 IT 方面、运费方面谈判交易，对一切进行 RFP 有良好的纪律，以确保我们总是获得最好的定价。
所以所有这一切现在都已经到位，并开始在你看到的我们的财务报表中产生收益。
那太好了。我想确保。我问一个关于商品的问题。它可能有两种方式或两个大问题。在你们加入公司之前，公司更注重高端，没有很多价值品牌。但我认为一旦 Covid 后事情开始正常化，人们意识到必须提供更多，所以引入了更多价值品牌。所以当我们想到非 discretionary 或仅仅是消耗品部分时，那里有很多工作要做吗？你们对好、更好、最好以及它们的定位满意吗？
嗯，看，正如 Sabrina 刚才在定价和 AUC 等方面提到的，我们在那里有很多工作要做。但就战略上我如何看待它而言，你知道，我来自一个 largely discretionary 的业务。是的。而我之前的业务是 largely consumable 沃尔玛。对。我们在 Petco 很幸运，我们两者都有，而且它们运作方式非常不同。我把消耗品业务视为我们的流量驱动力，它是始终来 Petco 的一个理由。所以在我们一直真正专注于那方面的地方，比如，如果你要在消耗品上成功，你必须始终有库存。
当然，你知道，它是非常全国性的品牌，所以你必须有 sharp price sharp。对。所以我们很多在消耗品上的努力一直是关于改善我们的库存，我们在那里取得了惊人的项目进展。当我想到 discretionary 方面时，在 IT 呆了 10 年，那里的机会是购物篮，对吧？所以消耗品会把他们带进 Petco，而 discretionary 为我们提供了驱动购物篮的机会。所以我认为我们有机会不那么以“设定就忘记”的心态对待那部分业务。
它需要是一个变化更频繁的业务。惊喜和愉悦。我进来买我的狗粮袋，然后像那样是一个真的很可爱的项圈，上面有我狗的名字。所以这里有个性化元素。有潮流。对。新元素。所以我们真的在两方面努力。结合起来，它将有助于吸引更多消费者进店，并驱动更大的购物篮。
这就是我接下来要问的关于 discretionary 方面的第二个问题，因为 Michael，Five Below 的前首席商人，现在是你们的首席商人。我们知道他有很多好主意。所以我想知道我们什么时候可能开始。听起来你们会做很多测试和学习，但我们什么时候可能开始看到更多那种东西渗透到门店中。
我很注重理解某人的超能力是什么。而 Michael 真正的超能力是采购和产品开发。所以，你知道，当他加入时，大约和 Sabrina 同时加入，你知道，他已经去海外旅行了一次，了解我们的品牌，我们的自有品牌，而且，你知道，并不太令人惊讶，他和我一致认为有能力利用 discretionary 来真正驱动惊喜和愉悦，驱动新意，驱动潮流。我认为这里有一个许可元素，显然存在于人类方面，我认为也存在于我们方面。
正如我一开始提到的，Kate，这不会是一个重大的发布。我们正在研究许多类别。我们将在今年晚些时候开始测试它们，直到明年才会显示在真实销售额中，因为我们想把它做对，你知道，就像我以前在 Five Below 做的那样。就像你必须测试它，就像这样。我们不会押上整个农场。我不能去找 Sabrina 说，我需要 1 亿美元的库存去做这个，而没有，你知道，事实来支持它。
但这对我们来说是一个真正的机会，可以真正在整个供应端驱动一个新的分类。在我上次的电话会议中，我提到了一个例子，并与你分享。我们引入了 human right T 恤和咖啡杯和运动衫，因为宠物父母喜欢炫耀他们的宠物是谁，以及宠物的 snarky 说法，并将其变为现实。所以这只是众多即将到来的例子中的一个。
那太好了。我们正在问每个与我们台上见面的公司五个问题。很多我们已经谈过了，但这更多， less about Petco，更多只是关于你对消费者和消费者健康的期望。只是你认为消费者会是什么样子，或者环境在下半年会是什么样子，与你上半年看到的相比？
你知道我 obviously 必须通过 Petco 的镜头看一点，但你知道，我认为从更广阔的镜头看，他们一直 surprisingly uber resilient。对。我想到在我们的镜头里，你知道，Sabrina 提到了，你知道，取消双重叠加，所以你会认为尽管撤回了一些，你知道，你看我们第二季度的销售结果与第一季度相比，在两年堆叠上，我们实际上有 100 个基点的连续改善。所以对我来说，你知道，大图景暗示，你知道，消费者保持 resilient，你知道，随着我们收紧。
看，我们都知道关税即将来临宠物领域。它不像其他一些类别那样有意义，但你知道它会有光环影响。所以我们谨慎乐观。看，我，我经历过第四季度的世界，你知道，我的意思是 Five Below 非常第四季度，我在 Toys R Us 的日子，消费者不会在第四季度退缩。我认为那是给定的。他们会为假日购物。我对消费者债务上升的数量有点担心，所以我认为那也会很有趣，随着我们进入 2026 年。
但我认为下半年看起来会保持我们看到的 consistency。
好的。我们的第二个问题是关于定价的，你刚才提到关税在宠物领域并不一定是什么大事。必然地。但就你们可能因为关税或其他原因不得不在这里或那里提高价格而言，你们是否看到了由此产生的弹性反应？
是的。而且，Sabrina，请随时在这里插话。就像，对我们来说，定价有点不同。
是的。
因为，你知道，我们去年就开始研究我们的定价，远在我们知道关税要来之前。所以我们在某些情况下提高了价格，在某些情况下降低了价格。但这更多是关于我们修复我们的模型，而不是被，你知道，关税驱动。我认为促销叠加是一种我们有一个反对的定价机制。所以，你知道，我们没有巨大的关税逆风来临，但同时，我们知道我们必须具有竞争力，你知道，我们每天都关注它。Sabrina 的团队在周围设置更多护栏方面做得很好。
也许你想谈谈。
不，我认为那是正确的。从 2025 年初开始，我们一直在使用我们所有的 AUR 杠杆，包括定价，并且我们密切监控它。所以再次，在我们的行业，我们没有面临与其他一些行业相同的逆风。然而，你知道，关税有一个有意义的变化。所以我们意识到这一点，但我们会主要监控竞争。我们 mostly 想保持竞争力 again。客户第一镜头。我们也会关注任何单位变化，但我们的大部分变化在上半年已经实施，既有上调也有下调，所以我们觉得我们正在顺利应对。
我们的第三个问题是关于库存的。你能讨论一下你对下半年库存增长的预期吗？
是的。这是一个我一直很满意的领域，团队如何迅速动员并非常负责任地响应。老实说，这是关税带来的好处之一，因为我们真的很快开始研究 SKU 合理化。它首先是从，我们真的需要进口所有这些吗？你知道，在自有品牌方面？但这迫使我们在我们真正想要开始之前就开始了，我们有很多库存不如我们希望的那么高效，我们应该真正开始合理化这个。所以团队做得非常出色。
我们在上半年结束时交付了。库存下降 9.5%，销售额下降 2%。所以这是一个很大的负差。你知道，我们总是想保持与那的关系。我们期望在下半年保持库存低于销售额的健康关系。我认为在可能 volatile 的宏观环境中，这是你最好的保护之一，就是真正、真正地管理好库存。所以这对我们来说是一个优势。
我们的第四个问题是关于非关税相关的利润率驱动因素。所以是运费、工资和材料。你认为这些在 2026 年会如何？更好、相同还是更差？
是的，我的意思是这里也是，当我提到我们如何引入一个专业的采购团队，他们开始研究所有这些非商品的不同领域时。我们最关注的领域之一是因为金额很大，是运费和供应链。所以我们去做了真正的主要 RFP 与我们很多提供商。我们觉得我们处于一个非常好的位置，有中期合同，使我们的定价得到很好控制。这是帮助我们在 2025 年以及将继续进入 2026 年实现如此多杠杆的事情之一。
所以所有，而那只是利润率概况的一部分。当然我们也会继续使用所有其他杠杆。但我们在那里的立场感到非常自信。
太好了。然后我们的第五个问题是关于竞争格局和 consolidation。你认为市场份额 consolidation 在 2026 年会保持、加速、减速还是保持不变？
是的，看，我认为我从一个更长的镜头看，你知道，如果你回到 Covid 前，你知道，有一个持续的 consolidation，在 COVID 期间那种消失了。而且你知道，我们在 23 和 24 年看到了那种回归。所以我不会说那是加速。我认为这更多是我们最近看到的，更符合我们在 COVID 前看到的。而且你知道，我认为那是，那是，你知道零售的美妙之处，如果你有 stomach for it right，你必须不断 reinvent yourself。你必须有一个点来 differentiate，你必须保持 relevant。
这是我对 Petco 感到兴奋的事情之一，也是我来的原因，因为我认为品牌仍然如此 relevant。而且你知道，Sabrina 和我一直与团队其他成员一起努力修复一些零售基础。但 relevancy 是关键，那些在 COVID 期间因为销售 just happening 而自满的品牌可能是最挣扎的，但与其说是加速，不如说是，你知道，如果你回头看更远，这就是。这就是零售的运作方式。是的。
嗯，非常感谢你们今天加入我们。这太棒了。
谢谢你。
感谢你们的时间。
谢谢你。