身份不明的发言人
Matthew E. Garth（执行副总裁、首席财务官）
身份不明的参会者
Jeffrey D. Johnson（Robert W. Baird公司）
下午好。我们开始吧？我叫Jeff Johnson，是Baird公司的高级医疗技术分析师。今天下午我们接下来的演讲来自登士柏西诺德，全球领先的牙科耗材和设备制造商。今天，我们很高兴邀请到登士柏西诺德的首席财务官Matt Garth。Matt，我记得你说我们可以直接进入问答环节。
我们可以直接进入问答环节。你可以放慢语速，没关系。
我会的。现在我们回到正轨，刚才有点小插曲。我是说，怎么会有人把孩子送到俄亥俄州立大学呢？为什么？
是俄亥俄州立大学，Jackson？应该是伊利诺伊州立大学战斗伊利尼队，伙计。
好吧，我们还是谈谈牙科吧。不说全国最好的十大联盟学校了。你们昨天参加了摩根大通的会议。这么说吧，是一个不那么重要的投资者会议。
是啊。你喝了不少咖啡吧。我们继续。精神不错。
是的。你们昨天参加了一个会议，你上任有五个月了？
哦，天哪。不，90天。
90天。那Dan呢？40天？30天？
30天。
30天，40天。我昨天听到一些不在我脚本里的内容。过会儿我会按脚本提问，但我想先聊聊我听到的一些初步信息。我称之为登士柏西诺德新管理团队正在推出的计划雏形。第一个是研发投入将达到7%。过去长期在3%左右，甚至可能更低。在之前的管理团队领导下，过去几年提高到了4%，可能是4.0、4.3左右，现在要从4%提高到7%。
你知道，重点会放在哪里？多久能逐步实现？从概念上讲，我该如何看待登士柏西诺德作为一家研发投入7%的公司，而不是4%的公司？
好的，很好。选了个很棒的问题。让我先回顾一下你本应该先提到的其他要点。首先也是最重要的，优先事项是什么？Dan和我近期的优先事项是让我们的美国业务恢复健康。其中关键是组织内部的资源重新分配。我们目前的结构。Dan用了“臃肿”这个词，我很喜欢，但我们的企业结构确实很庞大，我们认为可以从中找到效率，并将这些资金重新部署到能增加价值的活动中，比如我们的销售团队和创新。
至于创新本身，过去几年公司在哪些方面做得很好？在设备方面。我们推出了许多将引领市场新应用的产品。在其他领域，我们在EDS业务上的投入一直不足。所以当你考虑我们的收入构成时，EDS业务占比在40%到可能更高之间，这是我们可以投资的机会领域。再深入一点说，如果我剔除我们资本化的实际支出，因为这些支出用于软件等方面，目前的研发投入可能在5%左右。
因此，这些增量投入将改变我们在部分投资不足的业务组合中的机会，然后在软件开发等领域加快投入速度，完善dscore的其他部分，以实现长期增长算法。这些是我们关注的重点。顺便说一下，其中很多都围绕着美国的客户体验，帮助我们恢复健康。
好的，关于EDS投资有几点需要深入了解。EDS是基本牙科解决方案，主要是耗材。这些投资一般会集中在牙科耗材吗？EDS中是否有某个部分会比普通耗材获得更多的投资？
从利润表上的4%（在我看来是5%）提高到7%。这有很大的机会。是的，没错。这意味着数千万美元的投入。我认为在EDS的各个领域都会有项目机会。
我想知道，当我听到EDS时，除了普通耗材，还有哪些我没想到的部分？
抱歉，抱歉。EDS还包括Resto业务。所以任何进行根管治疗的人，相关的产品、流程和设施都属于EDS。在那里也有投资机会，可以改进技术并实现跨越式发展，耗材也是如此。就像你说的，在登士柏西诺德和我们的竞争对手之间，在日常牙科解决方案业务上的投资一直不多。我们可以通过重新分配部分资源来开始发展这一领域。
好的，很合理。我记得你还提到过。这里有一点。我认为部分利润率的提升是通过全公司单方面削减成本实现的。Matt和我都认为，我们需要在销售团队和创新上投入更多，而在后台办公上投入更少。所以我的问题是，如果研发投入增加，同时又需要在销售团队上投入更多，那么你是否认为仍有足够的资源可以从（说得委婉些）一般及行政费用（G&A）中重新分配？在未来几年，这是否仍有可能是一个利润率提升的故事，还是我们必须退后一步？我们从历史上看到，而且我相信你在接受这份工作之前做了很多尽职调查。
似乎在你和你们的一个主要竞争对手之间，利润率达到20%左右的运营利润率后，就会发生一些事情。利润率回落至中低 teens，然后又经历三到五年的周期回升至20%左右，然后再次回落。所以在过去十年里，牙科制造商的利润率轨迹几乎是正弦曲线式的，上下波动。我们现在大概就在这个位置，你们的利润率大概是19%左右。
嗯，实际会高于19%，但是的。
是的，但我认为上个季度差不多是这个数。那么，如何看待研发投入增加和需要在销售团队上再投资对运营利润率的影响？
你问的是未来几年的情况，我会回到优先事项上。没错。所以，新的领导层正在迅速采取行动，在组织中建立有序的纪律，授权团队推动销售增长。这意味着什么？这意味着我们优先考虑销售团队的人员、培训和能力建设，这是有意义的投资。我们刚才谈到的创新，这些投入会随着时间逐步增加，不是明天就达到7%，而是逐步实现。顺便说一下，我们的创新负责人非常优秀，并且有非常规范的流程。
所以我们正在推进项目。我们要求他扩大关注范围，覆盖那些我们以前没有资金或精力投入的领域。就我所在的部门而言，资源方面。Dan和我都有运营精简团队的经验。那么精简意味着什么？这意味着在会计、财务和其他资源领域不填补空缺。这意味着一人多岗。所以如果我认为有人可以承担更多工作，他们就会承担两份工作，而不是一份。因此，我认为我们可以在公司非增值领域大幅削减成本，幅度超过最初的设想，而且可以快速完成。
但关于利润率发展，你说得对，短期内不一定会受到影响。Dan和我都有相同的理念，我认为公司本身也有这个理念。我们不会为了达到某个季度的目标而偏离轨道。美国业务的复苏需要持久的决策。这些持久的决策建立在价值增长的基础上，而且是切实可行的。没错。我们现在正在审视公司的每一个职位，我正在批准公司的每一个职位空缺。
你可能会说，嘿，这种控制程度是不必要的。但我们正处于转型阶段。
是的，没错。
但这有两个作用。第一，是的，它向组织传达了纪律的信息，但也让我们能够了解这些职位空缺背后的想法和理念。我们优先考虑客户和增值角色。所以如果我说我们在北美的种植体业务需要30个人来覆盖我们尚未全面覆盖的地区，而我们目前只有12个人。那么，让我们补足其余的人。我会内部解决资金问题，但我们必须做到。这就是现在正在发生的转变。
这是否能回答你关于利润率增长的更大问题？现在我要重新分配这些资金。所以我认为，随着ERP系统的全面实施，随着我们继续在非增值领域精简和提高效率，最终我们能够将销售、一般及行政费用（SGA）降至与同行相当的水平。比如从目前的中高30%降至低30%左右，可能在30%左右。在毛利率方面，我们的供应链 leadership非常出色。
而且我相信，无论是通过SKU合理化，还是通过审视我们的生产布局，他们都有途径将毛利率提高数百个基点。这种改进已经在进行中，我认为我们也可以在未来几年实现这一目标。
好的，我想问一个关于种植体的问题。如果你需要30个人，而现在只有12个人，你可以增加到30人，类似这样的事情在登士柏西诺德过去几年已经尝试过几次了。我的问题是，如果你增加资源，但还没有合适的产品（也许你认为你有合适的产品，我不知道，我也不确定你是否有）。但我的经验是，现在Straumann有完全可切换的平台。我们可以谈谈你的其他竞争对手一直在做什么，但你现在是否有适合美国市场和全球市场的种植体产品？我还想问一个关于正畸的类似问题，但如果你增加资源，你能推动这种转型吗？
我想描述一下，这可能是昨天的一个引述。前任团队看到并采取行动的85%是正确的。问题在于变革的深度和速度。可能需要一些适度的调整。没错。但授权组织，投入适当的资源，无论是产品还是人员，这都是客户的整体体验，这正是我们正在推动的。我知道这些话以前也说过，但这次有持久性。你提到利润率随着时间的推移而波动，确实如此。没错。
所以你必须做出可变的变革决策，你必须在这里退缩。我们以前的收缩方式导致我们的竞争力没有达到应有的水平，尤其是为了解决增长不足的问题而削减成本，这需要全面削减成本，而不是有纪律、深思熟虑的成本削减，这些削减主要集中在非增值领域。这就是为什么公司层面的支出相对持平，而销售和创新支出却在下降。这不是组织需要的竞争力配方。所以当你回过头说，好吧，每个人以前都谈过这个，当然，但持久性很重要，因为我要告诉你，如果我要诊断的话（Dan和我经常谈论这个），我们品牌的价值已经受到了损害。
登士柏西诺德在高端定位、高端解决方案和创新方面的优势需要更深入，需要加速。所以如果我作为首席财务官需要为这些方面投入资源，我会这么做，资金将来自我的部门，或者我们会找到创造性的方法。但当你说竞争对手一直在从我们这里夺取市场份额，确实如此。我们没有竞争力。我要告诉你，前任管理层也意识到了这一点，问题在于客户体验。我们的客户没有得到他们应得的优质待遇。
Dan和我正站在推动这一变革的最前沿。现在，当你回顾过去，我知道你会问，为什么现在不同？因为这次有持久性。以前，为了解决增长不足的问题而削减成本，导致全面削减成本，而不是有纪律地削减非增值领域的成本。这就是为什么公司支出相对持平，而销售和创新支出却在下降。这不是组织需要的竞争力配方。所以当你说竞争对手一直在从我们这里夺取市场份额，确实如此。我们没有竞争力。我要告诉你，前任管理层也意识到了这一点，问题在于客户体验。我们的客户没有得到他们应得的优质待遇。
不，我正试着记住你说的三件事，我想回过头来问。
都有记录，而且你有5分钟。
不，不，我会问你后续问题的。好吧。
他们都在做笔记。你可以直接问大家。好吧，那我们就说到这里。你的下一个问题是什么？
不，不，不。好吧，关于你说的合作伙伴。我想确保我们在这里思路清晰，表达明确。你说你可以成为好的合作伙伴。你指的是与你的经销商和分销商合作伙伴吗？过去一年左右，这方面存在一些问题。这是你的意思吗？因为昨天在我的小备忘单上（我刚点了不保存就关了，所以没了）。
抓住精神实质。你不需要给我引述。
我需要问，因为我记不太清了。但大概是“我们将继续重新评估我们的合作伙伴关系”之类的话。我觉得这个评论很奇怪。如果新管理团队的一部分工作是修复（也许不是修复关系），但与一些最大的经销商合作伙伴修复关系。昨天的评论在我看来并不友好。是友好的吗？
哦，不，完全不是。我相信它们是非常友好的。这样想吧。Dan和我都是很有目的性的人。我们的舞台表现希望对大家来说真的很好，因为这很自然。Dan和我也是这样工作的。没错。我们这边的管理层变动，顺便说一下，我们在美国的两个最大分销商的管理团队也在变动。这为建设性的关系打开了大门。这就是基调。这是在我们发表了一份非常公开的声明之后，声明我们将改变与我们最大合作伙伴之一的合作方式。
是啊，很难说这不是。我从未谈判过。
我们把这归为15%的那部分吧。这可能不是正确的策略。我是说，不是你，而是你说的前任管理层85%是正确的。我认为他们是在正确的轨道上。我想你也是这么说的。你知道，如果说登士柏西诺德过去20、25年有一件事真的搞砸了，那就是多年来一直收购技术，却没有整合任何东西。
前任管理团队终于意识到了这一点，也意识到整合和繁重的工作是多么困难，尤其是在德国和其他一些难以裁员、关闭业务的大型市场。是否还有相当一部分可以为产品开发、更高的研发和销售团队投资提供资金，或者那些低垂的果实（我不认为在20年没有追求这些成本之后，它们可能已经被收获了）。是否还有相当一部分可以收获？
你刚才说了很多否定词。我想告诉你的是，在客户层面的机会，正如团队在欧洲采取的措施所证明的那样，抱歉，在整个欧洲、中东和非洲地区（EMEA）现在正在取得成果，这就是为什么我们看到EMEA地区的良好增长。合作伙伴关系的变化，我们在EMEA的负责人非常出色，通过多渠道的方式，无论是分销商、非分销商、直接还是非直接，全面改善客户体验的方法对我们非常有效。美国的合作伙伴关系可以效仿，所以登士柏西诺德有发展空间，但我们应该成为首选供应商，因为我们的决策。我们被淘汰了。是的，情况不能再这样了。现在回到你的主要观点，一旦客户体验得到改善，这将有助于推动美国业务的转型。我之前说过，仍有很多正在进行的活动，无论是SKU合理化（已经做了很多工作），还是足迹合理化（我们正在执行很多），以及ERP部署。记住，我们现在有14个ERP系统。
因为你们是技术收购方，对吗？
是的。没错。所以我们现在正在吞下一些非常大的药丸，以正确的方式调整组织架构。没错。这不是运营足迹，而是我们如何立足，如何定位自己。我认为从中仍有很多成果可以收获。就ERP本身而言，你知道，ERP实施的协同效应要到后期才能体现。我们现在处于第一年，协同效应将会显现，所以我们将有机会从中提取更多的整合 savings。
好的。
但我要告诉你，这个组织，这个团队，最需要的是方向和持久性，确保决策能够坚持下去，回到你所说的利润率波动问题。Dan和我不会追求这种可变的削减。无论季度发生什么情况，我们都有一个长期目标，我们会在适当的时候与你们分享我们对公司发展方向的看法，我们会确保这个目标经过深思熟虑、谨慎，并与市场提供的机会相匹配。在此过程中，我们都会在整个组织中推行精简流程。
所以我听到你说了很多关于精简流程的事情。在成本方面，登士柏西诺德在未来一两年是收入增长者，还是需要先退后一步才能恢复增长？
我进入规划周期时首先会说，市场会提供什么。顺便说一下，我现在甚至不看一年期的情况。我看的是三年期。所以我给团队的复合年增长率（CAGR）展望是，你的市场将以这种方式增长。是的，逐年来看，但在这些年里，EDS业务的增长率将是GDP减去某些因素，2-3%，CTS业务可能也是如此。没错。就市场而言，市场能给你的就是这些。
我们可以谈谈隐形矫治器，但假设它们的增长率是中个位数。没错。我不知道你周末了解到了什么会改变这个事实，这是我和团队谈话的基础。然后，你知道，在种植体方面，同样是中个位数，这就是市场的情况。我们一直未能达到市场增长率。我们需要做些什么才能做到这一点？所以登士柏西诺德在未来几年能成为增长者吗？是的，因为我们应该能够跟上市场增长。
要跟上市场增长需要投资。你不能有资源缺口，不能有地域缺口，不能退出那些增长快于市场其他部分的市场，才能了解整体情况。这就是Dan和我正在推动的。让我们回到市场增长水平，然后，我们如何变得更具竞争力，并取得我们想要的地位。事实是，要从优秀的种植体竞争对手那里夺回一些失去的市场份额，这将是困难的。
是的。
没错。你之前的问题，这需要创新，需要资源。是的。
所以你刚刚宣布你们将保留Wellspec业务。
是的。
我认为这是有道理的。
你需要看看你的笔记吗？
不，我记得这个。我知道你们要保留它。所以，在过去的五到七年里，这个决定被反复考虑过几次。每次的答案似乎都是这样。但我的问题是，在当今世界，在牙科业务的所有领域，你能成为一个多元化、多细分市场、多品类的参与者吗？当你与一两家独立的、专注的种植体公司，一两家独立的、专注的隐形矫治器公司，一两家或几家3D打印公司等竞争时，这有意义吗？
你知道，现在这些公司似乎真的很喜欢与多元化的公司竞争。我并不是说登士柏西诺德只在那个市场与他们竞争。嗯，但还有其他几家公司也是如此。
是的，是的，有。所以，请继续。
但我的观点是，在当今世界，你能成为一家广泛的多平台牙科公司并取得成功，还是需要拥有更狭窄的牙科业务？
不，你不需要拥有更狭窄的牙科业务，但你也提到了Wellspec业务，关于Wellspec的决定。你知道，董事会，我们提交了战略审查的结果，事实是。这是你的一个引述。但让我们再说一遍，剥离Wellspec不会为登士柏西诺德和股东带来价值或现金。
你看，它占你现金流的40%。
很难摆脱这一点。
如果你想为转型提供资金，我明白了。
谢谢。好的，所以董事会的这个决定相对容易。我认为我们对Dan和我很少关注这项业务的事实感到非常满意。我们帮助领导层，传达目标，设定目标。但他们在这方面非常强大。顺便说一下，它一直在增长。它的财务状况一直在改善，并为母公司的整体业务做出贡献。在牙科方面，我认为这真的取决于你对未来的愿景，之后你会试着给我讲。
但我有一个想法。这不是空想，而是源于前任管理层的想法，即牙科诊所的运营生态系统正在演变，它以技术为中心，以客户的牙科状况随时间的演变以及牙医、专科医生或DSO（牙科服务组织）可以从该客户获得的相关收入流为中心。拥有从耗材到种植体的全套技术，针对客户口腔发展的不同阶段，通过预测和分析，能够随着时间的推移关联该收入流，这为牙医创造了巨大的价值，对DSO更是如此。
如果你能在企业层面为DSO做到这一点，想想看。如果你的技术是如此互联，以至于你可以深入到客户层面，了解该客户的潜在收入流。然后你可以按椅子、按牙医、按诊所来基准测试这些表现。如果你经营DSO，你就有巨大的创造价值的能力。这就是生态系统。
是的。
所以，通过统一的产品平台、相互关联的技术，为牙医创造更多价值，向这个生态系统销售产品，这就是力量。好吧，这些都是空话，但我认为这是多年来的前提。所以去执行吧。不同之处在于，当你达到Dan（一位杰出的首席执行官和运营商）所说的境界时，我个人很高兴Dan在这里。我认为这个组织对我来说很好。Dan总是说，嘿，我不会赢得任何人气竞赛。
他会赢得所有的人气竞赛。我不会。
今天我没看到任何迹象。
我只是说。不，这一切都很有趣，但让我们开始运营吧。让我们开始交付。空谈是廉价的。
是的。
所以我们将要执行，我们将要交付利润表的其余部分。我需要给你概述一下。我们是注重自由现金流的管理者。这家公司有巨大的机会推动更高水平的自由现金流，通过稍微降低债务获得更多的财务灵活性，然后回购股票。如果我们能让股票回购计划持续带来8-10%的每股收益增长，我们就能成为TSR表现前五分之一的公司。
是的。
开始吧。
我不反对任何一点。我认为这是对的。我认为在这个市场上，在中型医疗技术公司中很难通过这种方式获得回报。但我认为从战略上讲，无论过去几年你或你的一些竞争对手遇到什么问题，牙科行业的现金流仍然是王道。
现金为王。
是的，是的。好了，我们就到这里，请和我一起感谢Dan。
是Matt。
不是Dan。Matt。抱歉，我提拔你了。是的，没错。你不再是或你不是首席执行官。感谢Matt精彩概述了登士柏西诺德转型的早期阶段。我们下一场演讲定于美国东部时间下午2点开始，包括Health Equity（在这个房间）、Seleno Therapeutics（在Empire Ballroom A）、Continuum Therapeutics（在Ballroom B）和Elephas（在Morgan Suites）。谢谢。
谢谢。