身份不明的发言人
Gregory Peters（联席首席执行官兼总裁、董事）
身份不明的参与者
好的。各位，我想我们现在都准备好开始了。我知道现在是午餐时间前后，大家可能正在过渡。我很荣幸主持奈飞联席首席执行官Greg Peters的会议。提醒一下，奈飞可能会发表前瞻性陈述，实际结果可能有所不同。Greg Peters于2023年1月被任命为奈飞联席首席执行官。此前，他担任首席运营官和首席产品官。再之前，Greg是奈飞的国际发展官。Greg，这是你第二次参加这个会议。感谢你再次光临。
我的荣幸。很高兴来到这里。
很高兴与你交谈。我想从你的职位开始谈起。担任联席首席执行官已经两年半了。你和Ted曾谈到这种关系如何不断发展，以及你们如何看待各自在日常业务运营中的优先事项。
当然。值得注意的是，这个职位以及我如何走到这一步，实际上是Reid十多年 succession planning的结果。所以这不是一夜之间发生的，这是他长期以来一直在构建的，我认为这确实是他作为创始人的远见卓识和纪律性的体现，他采取这一步骤，并确保以一种能够为公司未来成功奠定基础的方式进行。因此，在优先事项方面，我们将其视为一套共同的优先事项。
我们不认为这是一套分裂的优先事项。如果你想想我认为公司的优先事项是什么，Ted认为公司的优先事项是什么，那么首要的优先事项是，我们必须将我们所谓的核心业务——本质上是电影和剧集订阅业务——不断优化。这实际上可以归结为三件事：一是更好的内容，即更多样化、更高质量的电影和剧集；二是提供更好的产品体验，这实际上是内容的力量倍增器。
如果我们能在产品体验上做得更好，那就意味着更多的价值。我们为会员每投入一美元，就能提供更多的价值。这对我们来说也是一个高杠杆点。最终，我们需要完成所有这些环节，我们称之为商业组件，本质上是我们如何通过更多的订阅定价（现在还有广告业务）有效地将这些转化为业务收入。这些都是关键组成部分。也许我可以再深入谈谈内容方面的优化。
过去几周非常棒。我们创造了一些破纪录的时刻。《Happy Gilmore 2》上映了，这是尼尔森统计的美国首周末观看时长纪录——29亿分钟。这非常令人兴奋。然后是《K Pop Demon Hunters》，它已经成为一个绝对的热门，同样打破了纪录。对我们来说，这是我们有史以来最大的电影，在上线的前11周，全球观看量达到2.66亿次。但它的文化影响力甚至超出了我们的预期，比如K Pop周边产品销量增长了80%。
韩国国家博物馆的游客量也创下了纪录，甚至连辣味方便面制造商的股价也因此飙升。所以看到这些真是太不可思议了。
嗯，这说明了你们多年来一直提到的平台光环效应，不仅仅是内容分发。无论是商业提升还是影响力，都存在二级和三级衍生效应。非常成功。
是的。我们称之为“奈飞效应”。当它发挥作用时，其力量是惊人的。
是的。当你考虑用户参与度的核心命题，并将其与内容的增量投资联系起来时，你们在业务中如何平衡内容投资、用户参与度提升以及确保中长期目标的一致性？
首先要明确的是，发展方向非常明确。每次我们进行分析或实验时，答案都是明确的：我们的会员希望我们提供更多的娱乐内容。他们希望更多样化的娱乐，更多的节目，更多的作品。所以我们致力于实现这一点。在参与度方面，我们看到今年上半年的绝对参与度有所增长，这很令人兴奋，因为我们知道我们的内容排期后半段尤为密集。因此，我们预计下半年的参与度增长会更快，并且有一些不错的初步数据支持这一点，比如7月份在美国。例如，尼尔森的数据显示，参与度增长了约40个基点，达到了我们从未见过的新高。这非常令人兴奋。但这不仅仅发生在美国，我们在全球其他地区也看到了类似情况。英国是另一个很好的例子，当地的收视率机构Barb显示，同期参与度增长了140个基点。
明白了。
好的，参与度方面已经清楚了。你们的用户界面推出已有四个月了。基于参与度提升的理念，在全球范围内改变用户体验。在推出新用户界面的过程中，有哪些关键经验教训？最初推动这一决策的战略优先事项是什么？
这属于我们如何优化核心业务产品的第二类范畴。我认为，如果我们能将用户体验在将会员与他们喜爱的内容连接方面的效率提高10%，本质上就相当于我们在内容投资方面多花了10%的钱。因此，这确实是一个巨大的杠杆点。我们很高兴能够将这个新的用户体验推广到约80%的电视或电视连接设备上。
目前已经覆盖了相当广泛的范围，这很令人兴奋。当你用一个新的用户界面取代一个已经使用了十多年且不断演进的界面时，新体验很难有效竞争。我们在测试时已经看到了一些这样的情况，但实际上在推出后，我们看到的表现甚至比测试期间更好，这很好地表明我们拥有了正确的发展架构。
你问到目标、关键绩效指标以及我们如何看待这一点。很大程度上，我们十年前构建的用户界面在设计时，业务所处的环境与今天完全不同。因此，我们要求这个界面做的事情比当时多得多。其中一部分就是“直播”，这对我们来说是一个令人兴奋的新领域。奈飞以前是点播式的，你可以随时观看任何内容。
这很棒，现在依然很棒，我们喜欢这一点。但现在，当我们有像几天后的Canelo对Crawford这样的赛事时，我们必须告诉会员：如果你想参与这个集体体验（这种体验有巨大的价值），你必须在晚上8点准时观看。因此，我们需要一个能够做到这一点的用户界面。因此，拥有适应新内容类型的灵活性是一项重要举措。不过，更重要的可能是一个能够利用新技术的架构。
其中一个例子是，用户界面能够动态响应你在特定时刻需要它完成的任务。当我们的会员在周日下午全家围坐在电视前打开奈飞时，你需要我们做出特定的反应，提供特定的体验。如果是周四晚上，你下班或晚饭后回家，只想 binge 观看正在追的剧集的最新一集，那你的需求状态就完全不同了。
因此，我们试图做的是，通过各种显性信号（你告诉我们此刻需要什么）和隐性信号（你如何使用界面），动态响应并提供你恰好需要的体验。这是一个令人兴奋的发展方向。我想说，达到这一点的重要部分是拥有十年的迭代开发机会和释放价值的潜力。
或许我可以追问一下，因为这似乎是一个非常有趣的动态。你们有如此广泛的内容和用户群体，并且一直在解决用户明确意图下的内容发现问题。那么，从长远来看，新界面如何更好地结合内容发现功能，并成为参与度提升的增量驱动力（如果能比现在做得更好的话）？
有趣的是，你提到“明确意图”，因为我认为我们可以差异化甚至独特地做到的一点是，在用户最初没有明确意图时解锁意图。《鱿鱼游戏》就是一个很好的例子，我们之前也讨论过。如果你向全球所有会员展示《鱿鱼游戏》的剧情简介，并问他们“你想看这样的节目吗？”，实际观看人数会比回答“是”的人多得多。
这就是用户界面可以发挥作用的地方，因为它可以发现会员个体的兴趣点，然后以独特且针对该用户的方式呈现正确的信息、视觉资产和视频资产，建立连接并让他们观看。因此，我们在没有明确意图的情况下进行的内容发现比有明确意图时更多。因此，我们实际上认为明确意图是一个相对次要的用例。回到你的问题，在过去十年的旧界面中，以及我非常期望在未来十年的新界面中，我们可以在内容目录标准化的基础上，通过用户界面的优化来衡量参与度的提升。
再次强调，当我们做到这一点时，意味着我们现在增长到180亿美元的内容投资中，每一美元对用户来说都更有价值。我认为这是三个维度的复合杠杆效应。如果我们能在内容上投入更多，就意味着为用户提供更多价值；如果我们有更好的产品体验，意味着我们投入的每一增量美元（以及现有的每一美元）都更有价值；如果我们能扩大规模，意味着我们在更广泛的基础上构建这些，所有这些都会共同复合增长。
非常有趣。另一方面，公司在过去几年中一直在围绕产品定价、层级划分以及市场推广方式进行调整。谈谈在努力平衡为消费者提供的价值与从经济角度提取适当价格的过程中的关键经验教训，以及层级划分在激励某些增长方面的作用。
或许可以从我们考虑的几个关键原则开始。一是“你必须赢得它”。我们首先要做的是为会员提供更多价值。除非我们做得很好，否则不能要求他们支付更多费用。如果不这样做，就不可能有长期可持续的业务增长（包括收入和利润增长）。二是消费者选择。全球消费者需求各不相同，他们对我们有不同的需求。
我们希望为他们提供一系列产品，允许我们展示不同的功能，并让消费者在不同的价格点选择。低门槛、易获取的套餐对我们非常重要。因此，我们要确保在全球范围内，以相当低的价格为人们提供我们认为非常棒的娱乐产品，这对于确保我们拥有尽可能广泛的消费者规模至关重要，这也会带来其他复合效应。回到《K Pop Demon Hunters》，如果你考虑一个非常小众的高端产品，就不可能产生这样的效应。
因此，高可及性、低入门价格对我们至关重要。我认为，在美国，799美元能获得的娱乐内容数量之多令人惊讶。最后，我们必须确保我们的定价和套餐结构对业务也有效。显然，我们的目标是持续增长收入和利润，这使我们能够继续投资并维持整个循环。
因此，这就是我们的思考方式。最近的价格调整，你们看到我们在多个国家的不同套餐中进行了调整。这些调整基本符合我们的预期。这很好地表明我们的模式是有效的。我们不打算改变这一模式，但会在结构方法上保持一定的灵活性。我们会考虑是否可以在高端套餐中增加更多内容，使其对超级粉丝更具吸引力。显然，这是一个很好的发展方向。但低价格、高可及性的核心定位是我们业务的重要组成部分。
是的。直播如何融入更广泛的层级划分和定价战略？显然，这些内容（我只是主观判断）通常比其他内容更昂贵，或许不是所有体育内容，但有些是。如何平衡成本与受众价值主张？
我们对所有内容都尝试这样做。我们努力严格评估：我们在这方面的投资与它为会员带来的回报相比如何，确保两者不会严重失衡。但退一步看我们对直播的思考，我认为我们所处的娱乐行业正在向“多模式”或“双模式”发展——一端是个性化内容（非常具体，可能在某些情况下非常小众），另一端是我们许多人共同参与的集体体验。
我们确实希望在这两个领域都有所作为。我们有各种各样的节目，有些非常有针对性，有些则非常广泛。例如，《Stranger Things》是一种现象，《K Pop》也是一种现象，我们都有共同的体验。我们认为直播活动可以在其中发挥重要作用。
如果我们都在观看同一场拳击比赛，或者《Roast of Tom Brady》，我们有直播活动。我们刚刚宣布了在美国以外的第一个直播活动——日本的世界棒球经典赛，我非常有信心这将成为日本的一个重大集体体验和话题。我们认为这是对我们提供的娱乐产品的一个非常有趣的补充。因此，我们希望这样做，但同样，我们希望以有纪律的方式进行，这就是为什么你们看到我们在选择活动类型时非常有针对性。
明白了。你之前提到为消费者提供有吸引力的广告套餐价格点。在过去三年中，你们在广告套餐方面取得了相当大的进展。从公司的经验来看，你们的战略如何演变，你们拥有和运营什么，以及如何投资。在谈论未来之前，先回顾一下：在未来十年或更长时间里，在发展和扩展广告业务方面有哪些关键经验教训？
我的观点是，当你开始做某件事时，你并不真正知道自己在做什么。我们的工作本质上是接受这一点，然后开始学习过程，看看我们能多快学习并在该领域发展出高质量的能力。因此，我们开始时的想法是，如何以最快的速度启动并推出产品，真正开始学习。我认为我们所做的非常有效，因为在很长一段时间里，我们一直在摸索消费者产品的定位，比如调整功能。
不知道你是否注意到，我们开始时尝试了不同的分辨率和不同的功能。我们一直在调整功能组合和定价，最终找到了适合消费者的正确组合。这确实帮助我们扩大了规模，并且在那段时间通过合作实现了运营。然后在某个时候，我们意识到已经准备好迈出下一步——真正掌控广告投放技术的命运。
我们很快构建了自己的广告技术栈，并已在所有广告市场推出。这是一个令人兴奋的时刻，这确实是我们面向未来、思考构建方向的基础。
好的。关于广告的财务影响，投资者最常问的问题之一是，未来某个时候广告套餐相对于纯订阅套餐不会产生收入稀释。你如何看待这一过程，以及在整个业务目标中我们处于这一过程的哪个阶段？
在我看来，我们的目标最终应该是实现整个业务的总收入优化。其中有各种推动和拉动因素。显然，订阅套餐中的低消费者价格具有巨大的价格弹性优势，并能帮助建立更大的受众群体。目前，正如你所说，我们的复合ARM（平均每会员收入，包括订阅和广告收入）在广告套餐用户上低于非广告套餐用户的中位数ARM。因此存在差距。但我真的数据数据的的的的的的的的的的数据的的的的的的的的的的的的的的的的的的的的数据，我认为这是一个非常好的机会，这是一个增长潜力来源。
正确。因为我们知道，我们有很多方法可以改进广告业务、提高广告效果。我们刚刚推出了自己的技术栈。我们知道我们将在今年晚些时候提供四种格式创新，包括互动格式。我们计划推出许多其他新格式。我们知道数据定向和个性化可以带来好处。我们知道这些都将提高广告效果。我们实际上刚刚开始实现合理的广告商多样性。
在这方面还有很大的增长空间。部分原因是建立我们自己的市场推广能力，我们正在该领域快速招聘。部分原因是增加外部需求来源，让更多广告商更容易与我们合作。因此，在这方面我们有很多可以做的事情。更不用说我们可以利用机器学习和人工智能进行更复杂的定向，以及在创意方面使用人工智能。
因此，我认为这种差距实际上是一个很好的机会，因为我们可以在未来很多年里不断填补这个差距。
明白了。你提到了人工智能在广告产品中的应用。但总体而言，媒体和娱乐行业对人工智能在未来内容创作中的作用存在很多争论。尽管我们才刚过第一天的一半，但在这次会议上，关于人工智能在组织内部生产力方面的作用也有很多讨论。作为一家公司，你们如何考虑部署人工智能？从外部机会和内部机会来看。
我们已经部署了近20年。不知道还有没有人记得Netflix Prize，当时我们向学术界和更广泛的社区发起挑战：你们能用更好的机器学习方法打败我们自己的推荐系统吗？因此，我们认为，凭借这种传统、技术DNA、庞大数据源、结构良好的数据、规模化的消费产品和业务流程，我们应该能够积极有效地采用这些新技术。
我们正在这样做，同时也希望以负责任的方式进行。回想几年前，所有人都告诉我需要制定NFT战略，我很高兴当时没有那样做。因此，我们希望在应用人工智能时非常谨慎。生成式人工智能与NFT完全不同，它是真实的，将带来很多改变。但我们希望确保不是为了表现或被动应对，而是真正看到业务价值。
我们在公司内部开展了相关工作，找出可以利用人工智能的领域，发现了数百个用例，其中绝大多数属于生产力提升类别，我们可以通过市场解决方案来解决，比如金融、法律和客户支持等领域，我们可以直接向供应商采购解决方案并集成到我们的工作中。只有少数情况下，我们认为可以投资创建差异化工具或流程，几乎都是使用现有构建模块。
我们不想成为前沿模型构建者，那不是我们在生态系统中的角色。我们的工作是利用那些投入数千亿美元构建前沿模型的公司的成果（无论是开源还是商业授权），利用我们的数据优化这些模型，使其更适合我们的业务需求，然后将其集成到现有工具或消费产品中。举几个例子：消费产品方面，我们提到的推荐系统，我们认为使用这些新模型架构可以提高推荐质量，更重要的是，可以为新内容类型提供高质量的个性化推荐，通过生成式技术可以快速实现这一点。
这还意味着新的消费体验。我们目前正在测试一个对话式发现体验：你可以说“我今天工作很累，想看一些轻松有趣的内容”，我们会给出一系列推荐；你可以接着说“这些很棒，但我还想看80年代的怀旧内容”，最终找到你真正想看的内容。内容创作方面，很多创意合作伙伴正在使用这些工具进行预可视化（previs），即在实际拍摄前想象场景效果，还有镜头规划、预算预估、日程安排，视觉效果方面，后期制作中有很多应用。我们的工作不是告诉创作者必须做什么，而是为他们提供协同工作的工具，就像动画和视觉效果技术发展一样，新技术出现后，创作者会找到利用它们的方法，最终为屏幕带来更好的作品。
我们希望负责任地做这件事，刚刚发布了使用生成式人工智能的指导方针，考虑艺术社区，如何负责任地使用并引导合作伙伴，同时确保那些想积极应用的人能够这样做。广告领域也非常有趣，生成式人工智能将解锁定向和个性化能力，但最吸引我的是创意生成。长期以来，广告行业的首席营销官们希望能讲述真实的品牌故事，同时与内容场景匹配，但这很难实现，因为创意过程耗时太长，迭代太慢。
我们认为，通过生成式技术，可以降低这一门槛。想象一下，品牌提供指南、规则、信息、资产和 messaging示例，我们将其与节目宇宙结合，生成20个创意广告或方案，首席营销官可以选择最合适的，然后我们再优化这个过程。我们预计，由于这些技术，这种情况会越来越多。
有趣。在广告方面，是的。基于此，新的媒体形式不断涌现和发展，创作者经济就是其中之一，它通常会利用一些人工智能创作工具来加快上市时间。作为平台，你们如何看待拥抱新媒体形式并将其纳入更广泛的内容战略？
我们需要明确我们在娱乐生态系统中服务的部分，这一点很重要，需要有纪律性。我们会不时扩大范围，比如视频播客，我们将其视为脱口秀的演进并予以拥抱，但要确保做我们能赢的领域。谈到创作者经济，我们认为机会之一是与新一代创作者合作。
我们以往合作的创作者多来自传统渠道，如电影学院、广播电视或戏剧界，但现在有许多创作者来自YouTube或TikTok等平台。当这些创作者想讲述符合我们内容定位的故事，并且希望以其原有平台无法支持的规模和质量制作时，我们开始与他们合作。
Rachel女士、英国的Sidemen、Mark Rober都是很好的例子。我们的商业模式允许我们提前投资，让这些创作者能够以更高质量讲述故事。
基于新形式，直播是相对较新的尝试，你们在过去几年大力进军游戏领域。这是你们过去几年的新举措。能否更新一下当前的游戏战略，以及游戏对平台用户的价值与所需投资的平衡？
好的。先从机会规模说起，我们认为游戏是一个巨大的消费娱乐市场，除中国和广告之外规模达1400亿美元，正是我们的业务领域。从目前的记录来看，当我们推出合适的游戏时——比如《Grand Theft Auto》和《Squid Game Unleashed》（与《鱿鱼游戏》同步推出的叙事游戏）——确实受到会员欢迎。从业务影响来看，正如预期，游戏带来了参与度和留存率的提升，这是我们的核心目标。
我们正在优化战略，确保提供更多真正有影响力的游戏，重点关注四个垂直领域：一是基于我们IP宇宙的叙事游戏，如《鱿鱼游戏》案例，《Happy Gilmore 2》上映时我们推出了1998年的《Happy Gilmore》高尔夫游戏，表现非常好，这表明当用户沉浸在某个内容世界时，游戏是提供更多体验的方式。二是儿童游戏，提供无广告、无应用内购买的订阅制儿童游戏体验，效果很好。三是家庭互动游戏，将家庭游戏之夜或电视游戏节目演进为互动形式，让用户不仅观看还能参与，在电视端提供这种体验很重要。四是知名游戏发行，如《Grand Theft Auto》，我们发现这种模式效率很高。
非常清晰。好的，我们时间不多了。最后一个大话题：展望未来3-5年媒体格局的演变，你们团队如何调整投资和战略以在奈飞实现这一目标？
我认为现在大家都承认线性电视正在衰退，流媒体是未来趋势。我们多年来一直预测这一点，很高兴看到行业接受这个现实，这意味着竞争对手开始基于这个现实进行合理化调整，关注流媒体盈利能力，减少过度补贴的内容投资和过低的定价，这为我们创造了更好的竞争环境。
展望未来，最容易做的是“撇脂”策略——传统媒体竞争对手一开始会在美国争夺订阅用户，针对全球想要英语内容的用户。但真正困难的工作我们已经做了十多年：如何与全球50多个国家的本土创作者合作，融入当地创意社区，讲述真正适合本地受众的故事（其中一些会走向全球），但必须从本地受众出发。
如何在全球不同市场运营？如何考虑定价？如何在这么多国家收款？如何与合作伙伴合作，向甚至不知道流媒体是什么的人群推广服务？例如在日本和印度，我们必须与本地合作伙伴密切合作。
我们很高兴已经在这个过程中走了很长时间，许多竞争对手才刚刚开始。我们的优势是基础扎实、规模庞大、业务盈利，将继续投资并推进这一进程。
好的，我们就到这里。请和我一起感谢奈飞参加本次会议。