身份不明的发言人
Scott Huckins（总裁兼首席执行官）
Nathan Lowe（首席财务官）
身份不明的参会者
我们要开始了。你们看起来玩得很开心。但我们要开始了。抱歉打断大家的兴致。我们即将开始。接下来我们有雷诺兹消费品公司，公司总裁兼首席执行官Scott Huckins和首席财务官Nathan Lowe将加入我们。Scott和Nathan，虽然你们对雷诺兹并不陌生，但你们自一月份起才担任CEO和CFO的职位。所以在这方面相对较新。我很想听听你们两位在新职位上希望实现的目标。
当然。首先，感谢邀请我们。我们很高兴来到这里。对我来说，一切总是从人开始。所以我认为第一要务是建立并保留一支世界级的团队。今年我们很幸运地增加了几位关键的高管，他们与公司多年来的一批资深老将形成了平衡。所以我认为第一是团队。至于业务的愿景，我们有两个简单的原则，我们会花时间详细解释。第一个是持续的有机销量增长。
第二个是伴随的利润率扩张。正如我们在财报电话会议上与你们讨论过的，我们正在研究三四个关键原则。创新、市场份额增长机会，以及对收入增长管理的相当大规模的投资，以补充家庭形成。在成本方面，我们正在全面审视，我相信Nathan会详细说明。但这就是我们的目标。
好的。
是的，对我来说，损益表上有很多机会。我们非常幸运，我们的资产负债表和现金流允许我们投资于业务的未来。正如Scott所说，我认为一切从人开始。所以我的主要优先事项之一是提升财务团队，让他们从传统的监督和洞察模式转变为真正推动业务成果的业务合作伙伴。第二是我亲自与团队合作，审视成本结构，无论是后台的销售和管理费用，还是供应链的每一个环节，或是从服务成本的角度来看业务的前端。
当然，这会带来盈利增长，但也允许对业务进行进一步投资。第三是我们现在的资产负债表状况良好，可以投资于一些这些举措。但我们也不会掉以轻心。这意味着我们需要将资本用于最高价值的用途。为此，我们在组织中深入推动投资回报率的思维。第四是盈利稳定性。所以我们试图让团队在面对商品波动、关税等冲击时更加敏捷和响应迅速。
公平地说，今年是一个很好的考验，我为团队迄今为止的表现感到自豪。
好的，这很棒。让我们退一步。我希望你们能给我们一个高层次的概述，关于你们可以竞争的类别。利用这个机会，让可能不太熟悉业务的观众了解一下。你们如何看待这些类别的长期增长，也许谈谈今天的类别增长情况，以及为什么这与你们的长期预期有所不同。
当然。对于那些不了解我们组织的人，我们通过四个业务部门运营。第一个是雷诺兹烹饪和烘焙。这包括旗舰产品Reynolds Wrap以及我们烹饪业务中的一些相当创新的产品。第二个部门是Hefty垃圾和存储，顾名思义，主要是品牌垃圾袋和食品存储袋业务。第三个业务是Hefty餐具。这是一个完整的餐具产品组合，包括杯子、盘子、餐具等。最后一个部门是Presto产品。
这是一个纯粹的商店品牌业务，包括美国最大的自有品牌食品袋业务。这就是我们的阵容。我们认为长期增长应该是低个位数。就像我之前回答的那样，我们认为它始于家庭形成，我们的机会是通过创新、市场份额增长机会和更好的收入增长管理执行来改变这一点。
好的。
正如你所说，今年这些类别的展望有些不同。我们年初的预期是类别增长低个位数下降。公平地说，这真的是两部分的故事，因为我们有一个泡沫类别下降了两位数，这对整体类别预期造成了两个百分点的逆风，这意味着我们预计其他类别将持平，这确实代表了消费者仍然面临相当大的压力。好消息是，今年的表现基本符合我们的预期。
甚至更好的是，回顾前两个季度，我们在类别中的表现也略优于预期。
好的。另外，在这个低个位数的增长中，价格和销量的比例如何？
是的，这里有一个相互作用，因为我们谈到了两到四个百分点的成本逆风，以及类似的价格恢复。所以我们全年都保持了低个位数的收入指引，但其组成部分已经从销量转向价格。
关于这些类别，我发现一个有趣的地方是它们的集中度。特别是在食品袋领域，你们在垃圾袋、包装膜等领域的角色。所以你们能否谈谈创新和营销在推动整体类别增长中的作用，然后也许也谈谈竞争格局，考虑到它们的集中度。
当然。我会从创新和营销对推动类别的重要性开始。反过来，我会说创新对于确保我们的产品紧跟趋势至关重要。随着消费者需求的演变，这可能更明显。关于营销的部分，有趣的是它已经演变，当你观察美国经济时，将Y世代、Z世代、千禧世代等加起来，他们的钱包份额实际上比婴儿潮一代更大。我提到这一点是为了说明，营销信息需要与这些不断变化的购物者产生共鸣。
我可以举两个例子来说明这一点在我们的业务中如何体现。一个是较为成熟的，另一个是较新的。较为成熟的例子是，我们已经在香味垃圾袋的旅程上走了大约五年，并继续在这方面投资，传递适当的信息。一个较新的例子是在我们的可丢弃餐具业务中，特别是可堆肥餐具。针对美国消费者中更年轻、更注重可持续性的部分。
好的。那么关于竞争动态呢，你们怎么看？
是的。关于竞争动态，我认为可以用一个漏斗来形容。当我们整体看待我们的类别时，当我们观察促销活动或促销深度时，我们看到今天的市场与大流行前的市场非常相似。所以我不认为有什么实质性的变化。在所有类别中，我们看到的是负责任的活动和行为。没有什么特别值得指出的。正如你所说，每个类别都不同，但我们倾向于处于像Reynolds Wrap这样的类别中。我们自己是一个品牌玩家，其他一切都是商店品牌。
垃圾袋有两个大的品牌玩家，然后是商店品牌等，但它们确实如你所说，非常集中。
好的，那么你们如何评价竞争对手的创新努力？这是一个非常有趣的动态，因为你们的创新是针对自有品牌的。如果类别要增长，那是你们的责任。因为历史上，自有品牌不是创新者。
嗯，这很有趣，因为它涉及到公司核心战略的一部分。我们实际上喜欢拥有品牌和商店品牌业务的互补性，有几个原因，包括创新。首先，拥有商店品牌业务允许我们以不同的价格点为不同的消费者群体服务。如果我们只是一个纯粹的品牌玩家，情况可能就不是这样。第二，我们认为这在尝试管理或与零售商一起增长类别时是相关的。因为如果我们管理一个类别，比如垃圾袋，我们既有品牌又有商店品牌的存在，我们在两方面都有投入。
然后我认为第三点是它们可以非常协同，品牌和商店品牌之间的资源和活动。
但在创新的背景下，Nathan补充说。好吧，也许我再留给你们一个问题。我想在你的问题前提下，你会期望看到品牌引领创新，商店品牌跟随。我们实际上有一些例子是相反的。所以如果我们的商店品牌业务与某个零售商合作，提出一些可能处于前沿的创新，然后品牌跟随。所以我们实际上看到它双向运作。
有趣。好的。另外，在你作为CEO的第一次电话会议上，你提到了强制排名创新。所以只是好奇你们的创新流程是如何变化的。
感谢这个问题。我们在这里追求的是从消费者洞察开始，意味着越来越深入地了解每个类别中消费者的演变，然后从中构建创新管道。这可能是基础。但在这背后，我们正在尝试评估这些创新机会的规模，不仅是为了分析，而且是为了有意识地分配财务资源和人力资源。所以我们认为这是一种合乎逻辑的方式，并在高层有一个观点，确保我们的财务和人力资源确实投资于最佳项目。
好的，让我们聚焦一下类别。我想谈谈垃圾袋，这是你们在过去五年中取得巨大成功的领域。这是投资者的关注类别，不仅因为你们的市场份额成功，还因为我们都很熟悉你们的关键品牌竞争对手。首先，你们能否帮助我们理解是什么推动了这些长期市场份额增长？
再次，很好的问题。我们可能在这个业务中享受了一些成功，特别是在过去十年。当我思考这个问题时，我认为有几个因素在推动这一点。第一点是品牌本身。所以当你想到Hefty品牌时，它是一个有60年历史的品牌，该品牌下的活动在零售端约为20亿美元。品牌享有98%的消费者认知度。所以拥有这样的基础是很好的。下一步是创新。我们刚才讨论过，多年来一直是一个连续的创新者。
无论是匹配消费者需求的独特SKU，还是我们讨论过的香味项目，背后是我们的营销广告计划，我们认为这是相当差异化的。表面上看，它传达的是“非同寻常的力量”。但我们与John Cena建立了合作关系，你们中的许多人可能知道他，明年将是第十年，仍然强劲。然后我想说可能显而易见但重要的是强调零售执行，我为我们的团队感到自豪，他们持续推动分销增长，同时保持良好的速度和品质。
我认为，这些是创造品牌成功的要素。然后回到你的品牌和商店品牌。我认为将所有这些联系在一起的是供应链和制造。我们是美国最大的垃圾袋玩家。我们认为这有助于突显该业务的成功。
好的，我知道当我问及竞争动态时，你们普遍认为情况是理性的，与大流行前的情况一致。但我很好奇，只关注垃圾袋一会儿，因为竞争对手已经指出该类别的促销活动增加。听起来你们似乎没有看到这一点。所以我们能否更深入地探讨一下促销活动，以及为什么你们认为有不同的看法？
是的，当然会有季度之间的促销活动的起伏。但再次，我回到我们所看到的与大流行前的水平非常相似，无论是垃圾袋类别还是整个公司。我认为理性的评论成立。当你仔细阅读我们的财务报告时，我认为你不会发现答案在于促销，因为它是公开的。对我来说，这更多说明了垃圾袋业务因为之前提到的原因在消费者中取得了成功。
好的，自有品牌。你们作为品牌制造商和自有品牌生产商的角色使你们处于一个非常有趣的位置。在其他必需品领域，我们看到公司采取行动尽量减少他们对自有品牌的参与或生产，但我不认为你们会考虑这样做。所以你们能否谈谈同时作为品牌和自有品牌生产商的好处？我知道你们之前提到过，但我认为这是一个有趣的话题，从利润率的角度来看，你们的自有品牌业务Presto显示出非常稳定的盈利能力，这也是一个有趣的动态。
所以我很好奇，谈谈品牌与自有品牌的盈利能力，以及同时拥有两者的好处，而你们在这个会议上的许多广泛消费品同行采取了相反的方法。
也许我会强调战略，然后Nathan可以谈谈比较财务。但再次，我认为我们将品牌和商店品牌业务视为有点共生和互补，正如我提到的，能够进行一些消费者细分和价格点管理。再次重申，我们喜欢这在零售端的表现，我们在讨论推动类别。最后，可能是Nathan的一个很好的过渡，我们确实观察到供应链和资源空间中的一些协同效应。所以Nathan，请继续。
是的，关于利润率，它因产品类别、渠道等而异，正如你所预期的那样。但不出所料，品牌业务通常具有更高的毛利率，但我们仍然从商店品牌业务中看到有意义的EBITDA贡献。我认为经常被忽视的一点是Scott提到的，在一个类别中甚至只是与一个零售商拥有更广泛的产品供应，不仅给我们带来了供应链协同效应，还为我们提供了更广泛的创新基础。我真正喜欢的另一点是，自有品牌制造商通常你会期望有更好的成本纪律。
我喜欢我们将这一点带到整个业务中。所以对我来说，它们都是业务中非常重要和互补的部分，我们真的专注于同时发展它们。
你们有没有看到消费者问题的一点偏离。但我想因为我们正在讨论自有品牌和品牌，这是一个有趣的时刻。我想问会议上的每个人他们对消费者环境的最新看法。所以不是关于你们的类别增长，不是关于你们的指引，而是你们对美国消费者的最新看法，以及你们在自有品牌与品牌偏好或行为方面可能看到的情况。
也许我先回答最后一个问题。当我们研究我们第二季度电话会议的所有数据时，我会说，当我们观察所有类别时，作为一个代理，你可能会看到100到200个基点的差异。在一些类别中，品牌在获取份额，一些商店品牌在获取份额。但整体来看，出奇地稳定。我们全年的观点一直是消费者面临压力。无论是消费者信心的下降，年初至今下降了两位数，创纪录的债务水平，无论是信用卡、汽车、住房，以及坦白说，消费者面临的更高的固定成本基础。
这是Nathan早些时候分享的。在年初制定指引时的一个变量是这种观点可能遇到更强劲的类别表现观点。所以请根据需要补充。
是的，我认为我们看到的一个趋势，较少是关于转向商店品牌，而是转向更大的包装尺寸或更低的开盘价格。这在大多数类别中相当一致。后者只是渠道的转变。特别是向俱乐部的转变确实很明显。
好的，很好。让我们谈谈投入成本。铝是过去几个月的一个重点领域，我希望你们不仅给我们一个市场动态的更新，还有你们在烹饪和烘焙中采取的基于商品的价格调整的进展情况。
是的，很好的问题。铝年初的价格大约是每磅20美分，现在是1.90美元。所以它已经稳定在那里大约一个月左右。我们刚刚在九月份在Reynolds烹饪和烘焙业务中实施了第三次价格上涨，这对我来说只是展示了该业务的定价能力和品牌实力。现在在零售端也出现的是许多商店品牌铝箔制造商在推动价格上涨。在某些情况下，它们接近与品牌持平。如果不是，在几个情况下，它们甚至超过了品牌，这对我们来说是一个很好的设置。
好的。你们的成本篮子中还有其他我们应该关注的领域吗？
是的，我们第二大商品和主要成本驱动因素是树脂。今年你们没有听到我们太多谈论它。这主要是因为我们在这方面做了很多工作，以减少一些波动性，只是看看不同的供应安排等，只是为了提供一个更稳定的盈利增长模型，正如我之前谈到的。
好的，完美。那么，在这方面，你们谈到了对冲一些关键投入的潜力。所以我很好奇，也许回顾一下，为什么雷诺兹历史上没有这样做，以及当前的状况，所以正在做的事情。但你们是否已经完全到位，只是关于对冲，或者以不同的方式管理成本？
看，我认为这有点投机，但我会说历史教训是公司曾经在几次对冲中站在了错误的一边，并不喜欢结果，所以随着时间的推移逐渐远离了它。在过去的两年左右，我们一直相当一致地处理它。我们真正关注的是几件事。我们关注基础商品的波动性以及它对业务的重要性。我们关注采取某种形式的保护可能有多昂贵，这可能是一种金融工具。
也可能是，正如我所说，供应商合同，显然成本低得多。第三是你真的需要理解一个特定类别的商业动态。所以表面上看起来对冲是好的，但如果其他人都不这样做，你真的可能会失衡，站在一些价格差距的错误一边。但未来会是什么样子？我会说它看起来很像过去两年我们所做的。我们在认为适当的地方采取行动，或者以减少盈利波动为目标。
关于成本的话题，是时候问问关税了。在第一季度财报中，你们列出了与关税相关的成本，大约1亿到2亿美元，其中一半被列为直接成本，另一半是间接的，意味着商品通胀。你们已经谈到了商品？我们刚刚讨论过。但也许你们可以谈谈直接关税暴露是什么样子的。我想在第二季度电话会议上你们提到了一些生产回流。所以这包括什么，它是否有助于缓解关税？
当然，是的，好问题。我们在年初所说的，我认为重要的是要了解暴露是什么，是如果你考虑我们的成品进口，它占我们总销货成本的个位数百分比。所以相对而言，暴露相当小。在季度中演变的是，关税的直接影响比我们年初想象的要小，而由于铝的间接影响变得更大。但我们仍然处于全年成本逆风的2到4个百分点范围内。
关于回流生产，你是对的，我们确实提到了。考虑较小的产品类别，有意义的利润率，我认为战略上对我们来说在这里制造是有意义的。坦白说，它们一直在回流的管道中，但当关税实施时，它只是进一步提高了回报率。所以我们重新优先考虑了这些。
好的，好的。但一般来说，你们的制造足迹很好地保护了你们免受关税的影响。你们能否与关键品牌和自有品牌同行进行比较？我的意思是，从长远来看，关税是否可能成为雷诺兹的竞争优势？
我先开始。我会说它可能。对于那些不了解公司的人，非常非常以美国为中心的业务，收入的高90%来自美国。在成本方面，我们有17个制造工厂，16个在美国，1个在加拿大。所以非常以美国为中心的环境当然取决于类别，但竞争对手可能比我们更依赖国际供应链。所以今年可能会看到成本增加，但我认为我们会认为更重要的是不确定性。我认为不确定性的部分可能比实际的硬美元成本更具影响力，因为我认为当你将其传递到零售商的角度时，不确定性对于货架价格等非常困难。
所以我认为成为顺风的理由是RCP有机会提供以美国为中心的成本确定性，相对于一个拥有更多国际供应链的竞争对手。所以我们正在追求这些机会。我们将看看未来如何发展。
好的，这主要是在餐具领域吗？
你会在整个业务中看到例子。我肯定你会在铝箔中看到。当然还有其他商店品牌玩家可能有一定程度的国际供应。食品袋项目当然也是如此。我们的情报告诉我们，很多食品袋来自海外，你会在餐具的一些部分看到它。
好的，很好。好的。那么除了销货成本之外，我想谈谈生产力工作，你们说你们希望更全面。谈到变得更精简、更敏捷。我们在第二季度的结果中看到了一些这一点。你们能否更具体地解释一下，全面方法对成本节约意味着什么，以及这与历史上的Revolution计划下的生产力相比如何？
当然，我先开始。我认为全面评论真的是为了讨论看每一个杠杆，无论是在收入还是成本方面。所以我们谈了一些收入增长，但在成本方面，无论是制造成本、供应链成本、采购等，看所有这些，每一美元。我想你问的Revolution计划，当然是一个很好的计划，但我会做一个类比。所以Revolution可能攻击的是，例如在一个制造工厂中，可能有一些生产线或生产线的生产力不高。
所以Revolution旨在改善这种表现。我们追求的是看这个例子中工厂的整体损益，说工厂的成本作为一个整体是否改善了。这就是全面的部分。
好的。好的。关于成本节约，你们计划是将成本节约再投资于损益表，还是通过推动盈利增长？两者兼而有之。当你们采取那种。
是的。我认为它们是两个独立的项目。我认为这是我们正在努力推动改进和盈利的所有事情。然后我们看看我们有机会投资于业务。如果投资是在损益表中，或者投资是在资本中。无论哪种方式，如果它有良好的回报率，我们认为这是推动价值的正确做法，我们会在损益表中再投资一些量子。
让我们谈谈可持续性。我想普通的旁观者会看你们的产品说，哦，它们只是一次性的，因此对环境不好，也许很容易被可重复使用的替代。你们对此有何回应？
好的和及时的问题？也许为了基础，我会说对于那些不了解公司的人，截至今年2025年，我们将在每一个主要类别中提供可持续的替代品。所以只是基础，你知道，这已经进行了一系列的年份，只是关于什么。但我肯定会说，那个年轻消费者，我认为在边际上可能对可持续性有更多的兴趣。我认为我们在HPC公司中看到的挑战是，要么可持续替代品或产品供应缺乏质量。
所以你可能会得到试用但不会重复，或者它的价格溢价如此之高，以至于真的阻碍了试用。所以我们的观察是，我们喜欢围绕“可负担的可持续性”这个短语。我们在电话会议和今天讨论过，我们认为一个完美的例子是我们的餐具产品具有可堆肥性。没有巨大的价格溢价。绝对至少与非可持续的同类产品一样好。这对我们来说是让可持续性产生共鸣的关键。
好的，资本配置。在2024年的投资者日上，你们谈到了你们当前的总可寻址市场大约是200亿美元，但你们可以通过有机创新或并购将其扩展到430亿美元。自从那次会议15个月以来，我们还没有看到任何并购。所以只是想知道我们应该如何看待未来的发展。
首先，我会说你记忆力很好，把我们带回到那里。你是对的。我们认为我们可以参与的总可寻址市场比我们一直关注的要大得多。我会说没有直接的并购来收购一个品牌或以那种方式进入一个类别。我会说我们在通过有机方式将品牌扩展到一些相邻领域方面取得了很大进展。我会举的第一个例子，我称之为间接的并购进入，是通过Atacama收购，我们收购了技术，然后我们在此基础上进行了研发，这导致我们商业化Hefty Ecosafe餐具，因为它解决了Scott谈到的两个问题，我认为有机会真正扩展可持续餐具类别，这是一个价值10亿美元的类别。
第二，我们正在厨房的其他电器中发挥作用，现在有新的和不同的使用场合。所以那里的两个创新来源让我们走出那些传统类别，一个是空气炸锅杯，另一个是羊皮纸烹饪袋。所以再次，新的使用场合，如果不是新的厨房电器。第三是。历史上我们只在私人标签Presto封闭食品袋类别中有意义地发挥作用。当然。我们在过去一年左右推出了Hefty品牌，并继续在今年通过进一步分销建立势头。
所以再次通过品牌扩展到我们以前没有参与的类别。
好的。当你们考虑除了将品牌带入新类别之外，你们刚刚给出的例子是将品牌带入新的厨房电器、新的烹饪方式，你们说我们有一个有权利参与的品牌，什么是未满足的消费者需求？但当你们考虑可以收购进入的其他类别时，你们不会告诉我类别。但我们应该如何思考清单，对吧。使它们对你们有意义的因素。
也许我先开始。请补充。我想我会从相邻的定义开始。我们专注于高重复的消费品。所以想想我们四个业务的共同点。它们是高重复的项目，其中履行和补充对类别绝对关键。第二是分销。你知道，我们的业务相当多样化，跨越大众、俱乐部、杂货、在线，如果你想称之为一个渠道。所以再次，有能力在这些渠道中增加价值对我们很重要，然后是我们了解的东西。
所以相邻的定义是，如果你看我们旁边的购物通道，你知道，这产生了大约200亿美元的机会。但我认为，这些是我们开始的能力，这样我们会将我们收购的东西嵌入到一个已经知道如何处理它的生态系统中，而不是，比如说，耐用品。耐用品没什么问题，但那真的不是我们的核心能力。
好的，那么地理上呢？我的意思是，在你们两位在公司之前。我想是关于国际的讨论，那还在潜在名单上吗？我们专注于国内吗？
我会说我们在国际上有一些有机的追求。真的。它仍然是我们业务的一小部分，但正在增长。我认为我们迄今为止的观点是，我们仍然在北美这里看到相当好的机会。它们是重点，但永不言弃。但我认为现在，我们专注于在北美推动价值。
好的，很好。
那么最后一个问题是，你们如何看待并购之外的资本配置？
是的，我认为最简单的思考方式是所有潜在的资本用途基于回报竞争。这是起始位置，我会说。一般来说，在内部，我们专注于很多资本机会。我们知道我们有一系列高回报的选择来推动增长，扩大利润率，提高盈利稳定性。你听我谈了很多关于自动化的话题，我认为这属于第二和第三类。我们已经建立了一个多年的管道，我认为有潜力推动未来多年的盈利增长。
好的，很好。好的，我想我们就到这里结束，但非常感谢你们加入我。请和我一起感谢雷诺兹团队来到这里。
谢谢邀请我们。