身份不明的发言人
Robert B. Kay（首席执行官、董事）
身份不明的参会者
所以这是一个非常特定类别的问题，当然还有并购，你知道，这是好事。关键绩效指标（KPIs）关注的基准之一是完成良好的交易。没错。所以你不能总是控制那个环境。所以如果你考虑进入相邻领域，我们的核心竞争力之一是产品开发和设计，而进入像PET这样的相邻领域是我们自然而然会做的事情。但这是一个我们可能会收购的好例子，因为我们不会——我们的品牌Farberware是非常出色的品牌，为我们带来了很好的业绩。
但我们不会去开发一个名为Barberware的产品线。我们有一些真正的生活方式品牌，比如SQL，你知道，这让我们在设计方面有所涉足，在汽油相关领域有所涉足。这是我们的品牌没有涉及的领域，也是我们最好通过收购来进入的领域。正如我在这种环境中所说的，有巨大的机会从第一天起就创造一个非常增值的交易，我们可以利用我们的基础设施整合他们所做的很多事情，特别是在规模基础上进行更大规模的整合。
有很多这类收购，它们都是高度常见的转变。所以最大的资产之一是能够插入并融入你现有的分销系统和网络。我认为，能够将这些产品线整合到现有的基础设施中，是制定有效并购战略的关键部分。
当然。我的意思是，当我们收购企业时，例如，你的很多产品都来自海外，而我们与货运承包商有长期合同，包括海运，我们可以以更低的成本运入货物。所以在这方面总会有协同效应。而且你不需要多个配送中心。你知道，由于我们的规模，我们几乎是行业内唯一拥有内部销售团队的公司。所以我们在本顿维尔有20人服务沃尔玛。所以你知道，如果我们想在沃尔玛销售产品，并且有新产品，即使我们涉及20个不同的部门，我们也不需要雇佣更多的人。
因此，我们的分销基础设施、财务基础设施、供应链基础设施都可以被利用，并成为巨大的财务节约机会。
很好。对于那些不熟悉Concord项目的人，或许可以简单介绍一下它是什么，并提供任何最新进展。
我们的大部分业务在北美。我们在北美表现很好，这是我们业务的主体。在我参与之前，Lifetime进行了三次不同的收购。欧洲大陆业务是我们国际业务的核心，其中大部分在英国。当我加入时，这项业务亏损严重。所以我们的目标是扭亏为盈。其中一件事是我们重组了占我们国际收入90%的英国业务。但我们当时有八个不同的配送中心。想想看，你是一个零售商，从我们这里购买商品，你可能会收到八张不同的发票，八次不同的 shipment。
成本极高，效率低下，处理起来非常困难。所以我们进行了重组。我们建立了一个定制的设施，使业务达到了收支平衡水平。我认为我们应该有很多成本。我们还裁掉了几百名冗余人员，他们当时销售的产品总体毛利率较低。就像我说的，靠 volume 来弥补。所以我们修复了这项业务。然后英国脱欧发生了，这极大地影响了英国的经济和整体市场，我们再次出现现金短缺。所以我们启动了我们称之为Concord项目的计划，这就是我们向公众大量谈论的，特别是在更具挑战性的经济环境中，当我们增长20%时，有很多资金用于增长举措，而国际增长的机会是真实存在的。
但Concord项目的目的是让我们现有的业务在今年达到收支平衡的运行率，否则我们将终止或出售它。因为坦率地说，如果你看看去年，如果没有这项业务，我们的EBITDA本可以多赚900万美元。所以我们向公众做出了承诺。Concord项目的实际工作是在今年达到收支平衡的运行率，否则将终止或出售该业务。
作为改进的一部分，运营效率和改进。我知道你们正在东海岸的配送中心进行变革。那是什么？这将有什么帮助？请给投资者提供最新情况。
基本上，在过去的10年里，尤其是在过去的5年里，工业房地产成本急剧上升。如果你看看我们现有的布局，我们的主要配送中心位于新泽西州的罗宾斯维尔（有点像费城地区）和加利福尼亚州的里亚尔多，也就是南加州。从配送角度来看，当初设立时是合理的。但是，这些市场的工业房地产成本和劳动力成本多年来发生了变化。所以它不再具有成本效益。因此，我们分析了在哪里可以最大化我们的配送布局，并结合马里兰州慷慨地为我们提供了1800万美元的激励措施，我们将把新泽西州罗宾斯维尔的大型设施迁至黑格斯敦的设施。
这将使我们保持成本中性，但如果我们留下，将避免巨大的成本增加。很好。
我将结合几个相关问题。让我们谈谈中国，这当然是每个人都关心的大话题。关税，以及所有相关问题和你们的整体供应链战略。这是个大问题，但我相信你们有很多话要说。没有人回答这个问题。
是的，我确定。所以撇开政治和其他宏观经济影响不谈，如果你想生产消费品，你会选择在中国生产。这就是为什么从我们到苹果公司，以及介于两者之间的所有公司都在中国生产他们所有的消费品。那里有庞大的生态系统和基础设施，有强大的支持性基础设施，还有庞大的供应基地基础设施。所以如果你在中国生产某种产品，需要某个组件，你只需拿起电话，就能联系到10家不同的工厂，也许能很快拿到那个组件。但是宏观或政治环境一直是这样的，我们在两年多前就认识到，在我们看来，中国和西方已经 decoupled，这种 decoupling 在短期甚至中期内重新缓和的机会是不存在的。
所以我们的制造战略是，我们不在工厂进行投资，因为这不是资本的最佳回报，因为你的制造市场很小。但我们使用第三方制造商。然而，这些第三方制造商都是中国本土的，所以他们中的大多数都是中国本土的，我们控制着他们80%到100%的产出。所以我们实际上控制着这些生产足迹。几年前，我们与所有这些工厂老板会面，并说，看，你们需要搬到中国以外的地方，并投入资金和管理来做到这一点。
因为如果你不这样做，没关系，这是你的选择。但我们将无法再与你合作。现在这将彻底改变他们的生活。所以显然他们都开始行动了，因此我们已经转向主要在东南亚的分布式生产基地。我们现在在马来西亚、柬埔寨、印度尼西亚、越南都有业务，越南获得了很多赞誉。这些国家的规模有限，但我们在越南已经有十多年的历史了。我们是世界上最大的餐具公司，十多年来，很多高质量的餐具都是在越南生产的。
所以，随着贸易战的断断续续和各种变化的实施，我们已经分散了生产足迹。今天从关税角度来看，中国是一个有利的地方。所以我们一直在自我调整地理位置，并且现在仍然在长期调整。从地理位置角度来看，在中国生产商品是合理的。但今天，我们实际上正在将一些业务迁出。我们曾告诉公众，到今年我们80%的供应将来自中国以外，我们当时正朝着这个方向前进。但现在我们又在将更多业务迁回中国。
包装仍然在那里，因为它更便宜。没错。我们会去成本更低的地方。但最终，我们将继续向分布式基础转移，以限制供应中断。
我将结合几个相关问题。让我们谈谈中国，这当然是每个人都关心的大话题。关税以及所有相关问题和你们的整体供应链战略。这是个大问题，但我相信你们有很多话要说。没有人回答这个问题。
是的，我确定。所以撇开政治和其他宏观经济影响不谈，如果你想生产消费品，你会选择在中国生产。这就是为什么从我们到苹果公司，以及介于两者之间的所有公司都在中国生产他们所有的消费品。那里有庞大的生态系统和基础设施，有强大的支持性基础设施，还有庞大的供应基地基础设施。所以如果你在中国生产某种产品，需要某个组件，你只需拿起电话，就能联系到10家不同的工厂，也许能很快拿到那个组件。但是宏观或政治环境一直是这样的，我们在两年多前就认识到，在我们看来，中国和西方已经 decoupled，这种 decoupling 在短期甚至中期内重新缓和的机会是不存在的。
所以我们的制造战略是，我们不在工厂进行投资，因为这不是资本的最佳回报，因为你的制造市场很小。但我们使用第三方制造商。然而，这些第三方制造商都是中国本土的，所以他们中的大多数都是中国本土的，我们控制着他们80%到100%的产出。所以我们实际上控制着这些生产足迹。几年前，我们与所有这些工厂老板会面，并说，看，你们需要搬到中国以外的地方，并投入资金和管理来做到这一点。
因为如果你不这样做，没关系，这是你的选择。但我们将无法再与你合作。现在这将彻底改变他们的生活。所以显然他们都开始行动了，因此我们已经转向主要在东南亚的分布式生产基地。我们现在在马来西亚、柬埔寨、印度尼西亚、越南都有业务，越南获得了很多赞誉。这些国家的规模有限，但我们在越南已经有十多年的历史了。我们是世界上最大的餐具公司，十多年来，很多高质量的餐具都是在越南生产的。
所以，随着贸易战的断断续续和各种变化的实施，我们已经分散了生产足迹。今天从关税角度来看，中国是一个有利的地方。所以我们一直在自我调整地理位置，并且现在仍然在长期调整。从地理位置角度来看，在中国生产商品是合理的。但今天，我们实际上正在将一些业务迁出。我们曾告诉公众，到今年我们80%的供应将来自中国以外，我们当时正朝着这个方向前进。但现在我们又在将更多业务迁回中国。
包装仍然在那里，因为它更便宜。没错。我们会去成本更低的地方。但最终，我们将继续向分布式基础转移，以限制供应中断。
我将结合几个相关问题。让我们谈谈中国，这当然是每个人都关心的大话题。关税以及所有相关问题和你们的整体供应链战略。这是个大问题，但我相信你们有很多话要说。没有人回答这个问题。
是的，我确定。所以撇开政治和其他宏观经济影响不谈，如果你想生产消费品，你会选择在中国生产。这就是为什么从我们到苹果公司，以及介于两者之间的所有公司都在中国生产他们所有的消费品。那里有庞大的生态系统和基础设施，有强大的支持性基础设施，还有庞大的供应基地基础设施。所以如果你在中国生产某种产品，需要某个组件，你只需拿起电话，就能联系到10家不同的工厂，也许能很快拿到那个组件。但是宏观或政治环境一直是这样的，我们在两年多前就认识到，在我们看来，中国和西方已经 decoupled，这种 decoupling 在短期甚至中期内重新缓和的机会是不存在的。
所以我们的制造战略是，我们不在工厂进行投资，因为这不是资本的最佳回报，因为你的制造市场很小。但我们使用第三方制造商。然而，这些第三方制造商都是中国本土的，所以他们中的大多数都是中国本土的，我们控制着他们80%到100%的产出。所以我们实际上控制着这些生产足迹。几年前，我们与所有这些工厂老板会面，并说，看，你们需要搬到中国以外的地方，并投入资金和管理来做到这一点。
因为如果你不这样做，没关系，这是你的选择。但我们将无法再与你合作。现在这将彻底改变他们的生活。所以显然他们都开始行动了，因此我们已经转向主要在东南亚的分布式生产基地。我们现在在马来西亚、柬埔寨、印度尼西亚、越南都有业务，越南获得了很多赞誉。这些国家的规模有限，但我们在越南已经有十多年的历史了。我们是世界上最大的餐具公司，十多年来，很多高质量的餐具都是在越南生产的。
所以，随着贸易战的断断续续和各种变化的实施，我们已经分散了生产足迹。今天从关税角度来看，中国是一个有利的地方。所以我们一直在自我调整地理位置，并且现在仍然在长期调整。从地理位置角度来看，在中国生产商品是合理的。但今天，我们实际上正在将一些业务迁出。我们曾告诉公众，到今年我们80%的供应将来自中国以外，我们当时正朝着这个方向前进。但现在我们又在将更多业务迁回中国。
包装仍然在那里，因为它更便宜。没错。我们会去成本更低的地方。但最终，我们将继续向分布式基础转移，以限制供应中断。
很好。我还有几个问题，但我只再问一个，看看观众有没有问题。资本配置。当你谈论并购时，这显然是投资者最关心的问题，还有资本成本、获取资本以及在并购战略中使用资本。你能多讨论一下这方面以及资本获取和你在资本配置方面的使用吗？当然，Larry，来吧。但你知道，我们有股息。我们的意图是维持股息，给人们良好的收益率。很多人喜欢，有些人不喜欢。但每年是多少美元？
2000美元。是的。但如果你看看，回到核心公司，你知道，我们有一个非常成熟的业务，无论经济好坏都能产生收益。如果你看看，比如我们生产的开罐器比世界上任何公司都多。没错。我们每年进口大约1000万个开罐器。你知道，问问你自己，如果经济不好或处于通胀环境，你会拿出工具箱里的锤子和螺丝刀来开罐头吗？不会。与其花6美元（现在是7或8美元），你会买我们的开罐器。
所以如果你回顾2008年的 recession，那是相当严重的 recession。公司仍然赚钱，公司仍然产生现金。如果你看看今年第二季度，当关税上调至145时，出现了巨大的中断。每个人都关闭了“解放日”。我们仍然产生了大量现金。所以我们的现金流非常可靠。我们在债务市场以非常合理的条件借款的能力非常非常容易。没有什么是容易的，但我们有现成的资本获取渠道。我们非常专注——我们拥有超过40%的股份。我们不会以4美元的价格出售股票，因为我们认为我们股票的内在价值远高于此。
所以我们认为这不符合利益相关者的最佳利益。但最终，我们将通过发行更多股票来增加股票的流动性。流通股不是很好，而你们拥有42%。所以我们认为并购是资本的良好用途。我们是轻资产模式，所以不需要太多资本。我们会在资本支出方面略有增加。因为我们刚才谈到的新配送设施？
当然不会，不。我的意思是，我会说同样的话。我只想重申。我们不会像科技公司那样创新。我们不会实现20%的有机增长。增长会很低，但现金流非常可预测。我们的产品对消费者来说不贵。资本支出非常低。维护资本支出每年为250万美元，这很好。所以我们有可预测的现金流。我们谈到的一件事是我们有去杠杆化的能力，我们开始与人交谈说，好吧，你的股价这么低，部分原因可能是杠杆。
所以我们的目标是将杠杆率保持在3以下。事实上，我们在2021年做到了，杠杆率低至2.4。我们受到了打击，这是受伤的。但我们继续产生现金流。所以这非常可预测。所以你可以安心睡觉。你知道，我们采取了更好的资本配置。我们确实回购了股票。几年前股价相当低，但信贷协议中有一些限制，限制了我们这样做的能力。我只想补充一点。我们的核心消费者业务部分以GDP为重点，但你知道，我们已经进入了食品服务领域，在未来几年内，该领域将从无到有增长到5000万美元。并购方面，有很多事情会给我们带来高于平均水平的增长，在这个市场上，当我们的终端市场存在很多不稳定因素时，如果我们继续增长市场份额，我们将继续这样做。当市场反弹时，我们相信我们正处于低谷。当市场反弹时，凭借那个市场份额，没错。我们将会增长。
很好，谢谢。谢谢Ralph。观众有什么问题吗？或者我可以再问一个。有人有什么想谈的吗？
好的，实际上，与马里兰州的条款是什么？基本上大部分是州政府的，部分是地方政府的，给了我们大约1300万美元的激励措施。大部分是税收和就业相关的。所以我再问一个问题。你们最兴奋的是什么？如果你从投资者的角度来看，这不一定是一个里程碑式的业务。但如果你要告诉某人，在接下来的四个季度里，公司会发生这些关键事情，你需要关注，你会说什么？
好问题，Shawn。所以实际上，现在市场非常动荡。所以我们采取了更多的防御性立场，并为市场反弹做好了准备。我们将获得远高于平均水平的增长。就像一两年前，我们正在推出产品。我们一直在寻找新产品和创新。我们对消费者购物的地点不抱偏见。所以我们想无处不在。我们一直这么说，但我们没有进入美元商店渠道。所以我们想，我们如何进入美元商店渠道并获得良好的利润？我们与Dollar General合作推出了Dolly Parton系列，她拥有最惊人的品牌资产。
极右翼的人，极左翼的人，每个人都喜欢她。所以我们创建了整个产品线。我们涉及多个类别。这是我们四个不同的类别。这让我们进入了Dollar General。我们非常兴奋，我们相信，从去年开始，我们做到了四个。是的。我们认为这是一个4000万美元的机会。还有其他品牌。我们进入了所有24000家门店。如果你愿意，它是一家上市公司。去Dollar General的网站。看看他们的新闻稿。Dolly Parton和Dollar General几乎在每篇新闻稿中都有提及，你知道，他们告诉我们，他们已经看到了。
这是我们做过的最好的产品发布。再次，我们在四个不同的类别中继续推出产品。这是一个巨大的新机会。这都是“加一”。没错。所以我们从零开始。就像我说的，我们进入了所有24000家门店，并将继续这样做。所以这对我们和未来来说都是一个非常非常令人兴奋的机会。而且，即使在这个市场上，我们也一直在尝试创新，尽管我们略有改变。去年推出了Far Below的“Build a Board”。我们一直在寻找新的东西。所以我们关注了“Charcuterie”。
Charcuterie。我们看到它在社交媒体上有巨大的关注度。所以我们推出了基本上是一个大型砧板的产品。这是一个带盖子的砧板，你可以随身携带东西，你在网上看，它是纸板做的，卖得非常火爆。我们供不应求。我们向一个大客户销售了大量产品。沃尔玛必须每天购买，而且销量还在继续增长，我们现在正在将其推向国际市场。所以这些“加一”的机会，当我们向市场推出新产品时，这些都是有趣的事情。再次，我们做的很多事情都很枯燥。
你打开厨房抽屉，会发现我们的锅铲或勺子之类的东西。这是我们做的大部分事情。其他事情则更有趣。很好。
谢谢先生们。今天的会议就到这里。感谢你们的时间。谢谢Larry。谢谢Rob。