身份不明的发言人
Patrick D. Hallinan（首席财务官）
Donald Allan（首席执行官）
Christopher J. Nelson（首席运营官）
身份不明的参会者
Sa sa Sam。
好的，谢谢大家。非常高兴能和史丹利百得公司的各位一起在这里。我们有首席财务官Pat Halanan、投资者关系总监Chris Capella，以及刚加入公司的投资者关系副总裁Michael Worley。他们将接替Dennis Lang，你们很多人都认识他，他现在将在史丹利百得公司担任战略角色。在进入问答环节之前，Pat将首先发表一些讲话。
是的，谢谢你，Chris。很高兴今天下午能在这里，也感谢大家的出席。大家知道，Chris Nelson在过去两年半里一直担任我们的首席运营官，他将在10月接任首席执行官一职，而我们现任首席执行官Don Allen将担任执行主席。我想强调的是，我们仍然认为公司面前有一个很棒的有机自救和增长故事。我们创造价值的重点在于完成转型，减轻关税影响以将利润率提升至35%以上，并真正转向增长，为此我们将重点加速有针对性的创新，并更精准、更有目的地激活我们的品牌在市场中的影响力。
显然，宏观环境和政治环境给我们带来了一些新的挑战，但尽管有这些噪音和动荡，我们仍然认为去年秋天资本市场日我们公布的目标对于业务来说仍然是合适的，并且完全触手可及。关税可能会使实现这些目标的时间滞后约12个月，但它们仍然是业务的正确目标。我们期待Chris担任首席执行官，并对未来的道路充满信心。
有鉴于此，Chris，谢谢你。
或许可以从去年的投资者日开始说起，你们谈到会将支出重点放在三个品牌上。得伟（DeWalt）似乎是首要的，其次是史丹利（Stanley）和工匠（Craftsman），你能谈谈这个决定吗？为什么会做出这个决定，最终能给公司带来什么好处？
是的，我认为有几点原因。一方面，我们经历了一段时期，就像许多通过建筑渠道（无论是大型零售连锁店还是以贸易为中心的渠道）推向市场的耐用品一样，品牌的 proliferation 可能有助于渠道排他性策略。所以，如果你长期关注我们的发展历程，就会知道我们收购了很多品牌，很多你没有列出来的。我不会在这里花时间一一列举，但从现在开始，实现增长的途径确实在于与最终用户和渠道合作伙伴建立共鸣，而不是承诺大量的排他性。
因此，拥有这些品牌界限不再是有价值的前进道路。现在，我们需要进行投资，向最终用户证明我们正在为他们提供生产力或安全性的提升，或者在现场为他们提供更好的支持。因此，通过优先考虑品牌，我们能够以更集中、更具规模的方式分配资本。当你看看得伟、史丹利和工匠这三个品牌，你会发现它们一开始就占我们美元收入的75%以上。它们让我们能够进入我们瞄准的三个大市场领域。
具体来说，得伟主要面向多个贸易渠道的专业人士。史丹利品牌则主要面向个体经营的专业人士。如果你关注美国以外的史丹利品牌，你会发现它在电动工具和手动工具方面都是非常强大的品牌，而在美国，它仍然是一个手动工具品牌。工匠则让我们进入了DIY市场。所以在这些领域，我们有很好的规模、很好的市场渠道，以及与我们所追逐的终端市场的良好联系。
具体来说，得伟取得了非常好的增长，这一点值得赞赏。你们也经常谈到这一点。那么，从你们对史丹利和工匠品牌的关注和投资中，是否看到了它们的改善？
是的。显然，它们的增长速度和规模还没有达到得伟的水平。史丹利品牌在美国以外的部分业务的增长可能比得伟稍逊一筹。在欧洲和拉丁美洲，我们看到该品牌的表现有了很大的提升。我们将把更多的精力带到美国的手动工具市场。其中一些是工业设计、包装方面的改进，还有一些是商品推销方面的，但是的，我们在欧洲市场已经开始看到成效。至于工匠品牌，我们正在重新调整它的定位。
对于DIY用户来说，它的产品类别和产品供应可能有点过于宽泛，我们需要聚焦。
在这方面要多下点功夫。
我们在那里有两个大型零售合作伙伴。其中一个合作非常顺利，而另一个，我认为我们需要做一些工作来重新调整实际的产品供应和营销策略，并调整战略。但我确实认为，到2026年，你会看到这两个品牌都取得进展，这些进展将开始反映在这两个品牌的营收上。
感谢你的回答。你们谈到了增长投资，显然包括产品创新。那么，有没有什么具体的创新你想特别提一下，这些创新已经或可能对需求产生重大影响？第二点，你们提到增加了400多名面向客户的员工。你能谈谈他们正在做什么来支持增长吗？
好的。在创新方面，我想说我们在木工和混凝土等领域有着历史优势，今年和明年我们在这两个领域都有产品推出。我们在机械、 plumbing 和电气领域一直都有不错的表现，但还没有达到应有的水平。我认为，随着明年产品的推出，你会在 plumbing、机械和电气领域看到很多新产品，我认为这将是得伟在这些类别中实现增长的地方。
在资源方面，这些员工在销售和现场服务方面的分配大致相当，甚至可能更偏向销售一些。当我们恢复到历史优势，也就是品牌的现场支持时，当你与贸易客户合作推向市场时，无论是Granger、White cap还是其他渠道合作伙伴，他们都希望你能有自己的销售人员和他们的销售人员一起在现场，与大型承包商建立关系并推动销售计划。我想说，大约三分之二或更多的员工都投入到了这个领域。
其余的则用于支持产品，比如客户服务支持和大型工作现场或与渠道合作伙伴的产品现场支持，无论是我们与渠道合作伙伴共同设立维修设施，还是我们自己的维修设施。
感谢你的回答。你们谈到这三个优先品牌约占产品组合的75%。那么另外25%呢？对这三个品牌的投资是以牺牲另外25%为代价，还是对那25%的投资保持稳定，只是没有像这三个品牌那样增加？
我们有负责这些品牌的总经理，我们期望他们更加自力更生、具有创业精神。但我们不会，例如，不会为了养活得伟而让Lennox挨饿。正如我们谈到的2022年以来的转型历程，当我们节省20亿美元时，其中5亿美元来自销售、一般及管理费用（SGA），15亿美元来自销售成本（COGS），同时我们也表示，每年将额外投入约1亿美元用于增长，而这些额外资金将投向这三个大品牌。
感谢你的回答。显然，市场存在很多周期性压力。消费者信心疲软，利率居高不下，关税也无济于事。但我认为，对史丹利持结构性负面看法的投资者会说，你们希望以市场2到3倍的速度增长，但市场上有竞争对手愿意以低于你们目标的利润率运营。我知道有不止一个竞争对手，我们总是关注其中一个。那么，你对此有什么看法？公司正在从谁那里夺取市场份额，或者你认为可以从谁那里夺取份额？
是的，我认为这里有三点。第一，我们有时会谈到2到3倍于市场的增长，我想人们要么兴奋要么非常焦虑，但我们所说的市场是实际国内生产总值（GDP）。所以如果你认为实际GDP在2%左右，上下浮动50个基点，那么我们谈论的就是4%到6%。如果你看看得伟这样的品牌，在过去10年里，它的复合年增长率（CAGR）超过了6%。所以我们谈论的表现是在我们长期轨迹的范围内。
这并不容易。但我们不会去追求12%或18%的增长，也不会试图引发价格竞争。这肯定不是我们的目标。我觉得，在一个可能增长3%到5%的市场中，我们可以竞争并实现中等个位数的业务增长。如果我们增长4%到6%，这可能就是我们所谈论的框架。如果我们基于创新进行竞争，并以我们在现场支持产品的方式进行竞争，我们就可以在不引发价格混乱的情况下实现这一目标。
在市场份额方面，你们提到的两家公司在全球的市场份额各约为12%、12.5%。所以我们两家公司加起来的市场份额为25%。还有75%的市场有待我们去争取。所以，这不仅仅是两个人互相争夺市场份额，我们还有75%的市场可以去开拓。如果你看看其他耐用品市场，有两到五个规模和能力相当的参与者是很常见的。
所以我认为像我们和TTI品牌这样的企业，我们可以进入市场，争夺另外75%的份额，并且我们可以在创新的基础上相互竞争，而不会两败俱伤。我确实认为，市场份额还来自哪里？我的意思是，确实有很多其他参与者。其中一些是全球性的，一些是本地的，由于各种原因，它们在一定程度上有所收缩，无论是因为它们有比电动工具更重要的其他业务线，还是因为它们正在回到一些更传统的地理市场。
我认为这就是市场份额增加的主要来源。我还认为，像我们这样的创新者，当然也必须给TTI一些 credit，我们正在为专业人士进行创新，通过推出更高价格、能提高生产力的工具来增加美元份额，从而扩大市场。
是的，完全正确。公司的毛利率已经强劲回升。我认为低谷时约为20%，你们在后半年的目标是30%出头。目标是35%。听起来你之前说过，可能比原计划的2025年底要晚12个月左右。我认为，在整个市场销量持续下滑的情况下，这是非常合理的。显然，关税对此没有帮助，但你们也将在今年完成20亿美元的重组计划。
那么接下来的驱动力是什么？如何从30%出头提升到35%以上？仅仅是销量吗？还有更多的成本节约吗？
如果我们到今年年底，这与我们在第二季度末的对话一致，2025年全年毛利率将大致在31%左右。显然，我们希望能更进一步。关税每年带来约8亿美元的新增成本。到明年年底，我们将如何应对呢？我们将在今年第四季度进行第二次提价。下个季度我们将采取关税缓解措施，然后在供应链方面还有一些额外的举措。
我们完全有信心实现目标。但简单来说，最大的因素是消除系统中的关税影响，因为到今年第四季度，我们将通过提价来抵消关税成本。也就是说，如果我们有大约8亿美元的关税账单，我们的定价水平也会达到这个水平。但这并不能恢复利润率。因此，我们正在采取供应链行动，将产品从中国转移到其他地方，无论是墨西哥、其他亚洲国家，还是少量转移到北美或美国，这将是明年利润率扩张的关键。
感谢你的回答。也许谈谈市场情况。在过去三年里，情况似乎都是一样的：专业市场具有弹性且健康，消费者市场则感受到了压力。当你观察这两个市场时，有没有看到任何变化率？
没有，我的意思是，今年的各个月份和季度都有起伏，有些月份的销售点（POS）实际上出人意料地强劲，而有些月份则表现疲软。消费者，尤其是DIY消费者或购买高价商品的人，他们的消费似乎会随着政治情绪而起伏。但我们今年设定的目标是持平，甚至可能增长1个百分点，然后在第一季度末和第二季度末，我们将目标修正为持平至下降0.5个百分点，我们仍然觉得大致在这个范围内。
我确实认为，如果关税和定价方面能有一些确定性，而且我确实认为，当十年期国债收益率达到4%或更低，而不是4.5%及以上时，会有有意义的变动。我们将看看当前的动态是否会持续。我的意思是，现在利率有很多噪音，但广义的建筑业，不仅仅是美国住房，都将受益于4%或更低的十年期国债收益率。
是的，这也是我接下来要问的。如果你看看工具和户外产品的销量，在过去三年里一直下降，低于新冠疫情前的水平，这是我的感觉。
我想是这样的吗？
你认为这需要利率下降吗？还是消费者需要看到确定性，感觉更好？什么能启动复苏？
是的，我认为利率是其中一部分，而且是很大的一部分。我也认为，我并不天真，我不认为这些事情会很快好转，因为显然利率最终会随着赤字而上升和下降。我还认为移民和就业政策也很重要，因为这肯定会推动建筑活动，不仅仅是住房建设。最后，地方政府和联邦政府将如何处理基础设施？因为我们显然关心住宅建设，但商业和基础设施建设对我们也同样重要。
是的。我想你们在上次电话会议上说过，你们看到了大约一对一的价格弹性。价格上涨1%，销量下降1%。现在还是这样吗？
现在仍然是这样。当我们进入这个关税定价环境时，现实情况是，行业最近没有采取太多的价格行动。因此，我们大部分可观察到的数据都是关于促销弹性的，也就是如果我们降价1%，我们能得到什么？大约是一对一的提升。所以我们进入了一个提价环境，这主要是一个标价上涨的环境，不完全是。这就是我们所看到的平均情况。显然，这在每个SKU上并不完全相同，我们也没有对每个SKU都同等提价。
有些类别更具弹性，有些则弹性较小。但平均来说，这是一个很好的经验法则。
感谢你的回答。
你们在春季成功地向市场提价了，我知道这并不容易，尤其是和你们的渠道合作伙伴打交道。但我的问题是，随着时间的推移，这是否变得越来越困难，你觉得市场上是否存在定价疲劳？可能不是因为价格的绝对水平，而是因为每隔一个月就要回来要求更多的提价。
这两个问题都很合理。关于第一次提价，我们在第二季度中期推出，幸运的是，我们很早就开始了这些对话，也就是2024年第四季度，当时我们还不完全确定要做什么以及何时做，更多的是我们预计会有关税，而且预计关税会很高，并且会持续下去，我们需要35%的毛利率才能为零售商或最终消费者提供他们想要的创新。
因此，在关税生效前的近九个月里，我们一直在不断讨论，就如何实施、标价多少、促销变化多少等问题进行健康的交流和让步。正如你所提到的，我们成功实施了第一次提价，而且在工具和户外设备方面，我们可能都处于早期阶段。我认为这是一个合理的问题。关于第二次提价，我们只做两次。我的意思是，我们可能一直在谈论，但从市场体验来看，今年至少会有两次，第二次将在10月。
我们仍然有理由认为，第一，我们的利润率之旅还没有达到目标；第二，我认为现在零售商自己也意识到这个关税制度是真实存在的。在之前的制度中，他们在整体上或按类别都获得了豁免。现在他们正在亲身经历。所以这并没有让讨论变得容易或迅速，但让讨论基于事实。我完全有信心我们能实施下一次提价。我确实认为，在我们的行业，特别是电动工具行业，因为我们没有进行太多的提价。
我不想说这意味着零售商或最终买家容易接受我们的提价。但一些非常接近的相邻行业在关税之前就已经大力推动提价了。我确实认为，其他一些地方正在出现一些定价疲劳。无论是因为铜价也是一个因素，还是像暖通空调（HVAC）这样的行业长期以来一直在推动提价。我确实认为，在我们的领域没有看到这种定价疲劳。
当我们看待工具市场，特别是电动工具市场时，有很多从亚洲进口的产品，如果你回顾历史，其中一些甚至可能来自你们自己。但我的问题是，考虑到你们在北美的生产基地，你认为关税给你们带来了净竞争优势吗？
我们当然相信这是一种潜力，并且我们正在努力使其成为现实。我认为这取决于我们能否按产品线最大限度地实现USMCA合规，因为那样我们就能实现零关税。幸运的是，在2018年上一次关税制度时，我们可能在墨西哥过度扩张了。在这次关税制度之前的几个月，我们还在考虑是否要保留所有这些产能。现在，我们基本上是将产量从中国转移到这些产能中。一方面，速度很快，因为我们已经有了厂房；另一方面，要立即达到USMCA合规并不容易。
你需要在产品内容方面做一些其他工作才能实现这一点。但我们相信，如果我们优化价值链的这一部分，从关税角度来看，我们将获得净优势。而且，随着时间的推移，在墨西哥开发更多的本地供应链，你还可以减少系统中的库存，因为你离市场更近了。
感谢你的回答。我们看到在8月，他们扩大了232金属关税的衍生产品清单。这有影响吗？我记得你们上次将总关税影响定为8亿美元。这是否会受到影响，是否会纳入你谈到的10月提价中？
这并没有改变我们的总数。原因是我们没有预料到232关税会进一步增加。但我们在第二季度展望中预计，世界其他地区的关税会比实际更高。如果你还记得，在7月左右，越南的关税从10%上升到20%。所以我们假设世界其他地区的关税平均会上升5到10个百分点。但这些事情并没有发生。所以我们高估了世界其他地区的关税，而232关税上升了。
它们大致相互抵消。因此，我们的年化未缓解关税仍约为8亿美元。只是因为我们高估了一个，低估了另一个。
但它们大致抵消了。
感谢你的回答，也许将其与毛利率联系起来。显然，生产力的顺风正在提升毛利率。但也有很多价格因素在起作用。根据你的观点，这是利润率稀释的，因为它是美元中性的。你能谈谈这一点吗？以及你们预测下半年的毛利率桥梁是什么？
今年下半年。
是的。我们在第二季度面临一些严重的逆风，因为第二季度的价格涨幅相对较低，并且有一段时间的关税税率高达145%的“解放日”。所以你面临着价格低和关税最高的极端情况。我们的毛利率约为27.5%，而今年下半年我们的毛利率将达到30%出头。其中很大一部分是价格因素，包括第四季度的一些增量价格。我们今年会有一些缓解措施，虽然我们没有公开谈论，但我们有能力将我们已经在中国和墨西哥生产的SKU更多地转移到墨西哥，并且有能力改变我们在墨西哥SKU的一些做法，以加速关税缓解，使其更符合USMCA。
第三，如果你一直关注我们的故事，在转型工作中，我们产生的效率在资产负债表上保留六个月，然后在第四季度释放。我想说这三个因素都对第四季度有重大贡献。如果你推断第四季度毛利率会达到30%出头，是的。
我想跟进一下USMCA。你能更新一下史丹利的USMCA合规情况吗？产品合规的流程或时间表是什么？USMCA将在2026年进行审查，你们是否已经考虑到情况可能会发生变化？
这是两个不同的问题。我的意思是，在关税之前，无论是来自中国的成品还是零部件，无论是来自我们自己的工厂还是供应商，来自亚洲某个地方的免税商品的效率有时在过去可能超过了实现USMCA合规的能力，因为你可能需要开发更多的本地能力来实现这一点。所以在过去，我们不是忽视它，而是没有去做，因为不做是最优的。
显然，对中国55%的关税极大地改变了这个等式。简单来说，国家原产地决定了关税划分，而USMCA在内容百分比方面有自己的规则，因为这不仅仅是任何美元的内容，往往是驱动工具实际生产力的内容。所以它们是两个不同的标准，但最终内容百分比大致接近。因此，我们的缓解路径是如何优化两者。我想你不会听到我们大声谈论USMCA合规水平，因为我们认为这将是一个战略优势。
我们会通过毛利率预期来指导大家。但可以肯定的是，我们正在努力争取最大程度的USMCA合规。其中一些可以很快实现，因为供应基础已经存在，无论是我们自己的还是其他供应商的。其中一些将需要一些供应链开发。关于USMCA会发生什么，我的意思是，如果过去五到十年教会了我们什么，那就是它会改变。所以我们将在世界各地建立节点。我们不会只依赖墨西哥。我们在多个亚洲国家有能力，不仅仅是越南，你可以想象我们正在扩大这些能力，我们在印度也有能力，并且正在扩大。
所以我认为你会看到我们，我认为规模较大的智能耐用消费品制造商将不得不采用多节点制造。我们的中国中心仍然为欧洲服务。所以这一能力也不会很快消失。我的意思是，你可以想象，将美国内容从中国撤出的一个连锁反应是，世界其他地区的产品可以进入中国然后再出口。所以，我们会尽最大努力成为维护当前USMCA制度或类似制度的声音。但如果它发生变化，我们必须做好适应的准备。
感谢你的回答。你能谈谈2026年的一些动态吗？显然，宏观和销量很难预测，但公司似乎明年有相当大的价格涨幅，纯粹是跟随10月的行动。听起来你之前说过，可能在2025年底的基础上再延长12个月。我认为，在整个市场销量下降的情况下，这是非常合理的。显然，关税对此没有帮助，但你们也将在今年完成20亿美元的重组计划。
那么接下来的驱动力是什么？如何从30%出头提升到35%以上？仅仅是销量吗？还有更多的成本节约吗？
我不想在这里过多地谈论2026年，因为这很危险。但我们对待这一年的心态是，我们仍然预计宏观和政治环境会有波动，这至少会给GDP带来不确定性。我不是来预测2026年GDP的，但我认为这会给终端市场买家带来压力。因此，作为一家公司，我们的计划是，如果是低销量的一年，我们也要能够实现毛利率和现金的增长。
这就是我们的心态。因此，我们将疯狂地坚持价格，疯狂地推动缓解措施以实现毛利率扩张。我们将继续挑战自己，提高后台销售、一般及管理费用（SG&A）的效率，以便即使在低增长环境下，我们也能投入7500万到1亿美元用于销售和营销，这就是我们的定位。我认为，随着毛利率的提高，你会看到息税折旧摊销前利润（EBITDA）和现金的改善。这就是我们进入明年的心态。
我认为，如果世界比这更好，如果有增长，那将是明年的强大动力。
谢谢，我很感激。也许只剩下几分钟了，最后问一些战略问题。在2024年底的投资者日，你们谈到了大约5亿美元的剥离资产。我记得你们给出了大约18个月的潜在时间表，这方面有什么更新吗？
我们仍在按计划进行。我认为我们在各种场合都明确表示，最有可能的是我们紧固件业务中的一项资产，Aerocentric，在那里你可以获得良好的倍数，而实现这一目标的时间更多地取决于我们能否使该业务的利润保持稳定，从而使我们能够以最佳方式将其货币化。我可以告诉你，我认为我们会在第四季度或第一季度某个时候出售该资产。
感谢你的回答。除了Aero，还有汽车紧固件、通用工业紧固件。你能谈谈如果没有Aero，这项业务的规模会是多少，为什么保留部分而不是全部？
这项业务的规模约为152.5亿美元，其中包括Aero的21亿美元。Aero约为4亿美元。所以这仍然是一项相当大的业务，大约17亿到18亿美元。如你所说，其中约三分之二以汽车为中心，其余三分之一是通用工业。从我们的角度来看，我们的工作始终是创造最大的股东价值。因此，我们会不断挑战自己，思考投资组合的构成，什么有意义，什么没有意义。我们确实认为这项业务的增长与工具业务非常相似，可能更像是3%到4%，而不是5%到6%，但仍然是一个不错的增长者。
它有能力创新并实现超过实际GDP的增长。在息税折旧摊销前利润（EBITDA）利润率方面，它完全不亚于我们的工具业务，甚至可能略高1个百分点左右，毛利率和销售、一般及管理费用（SG&A）的构成可能略有不同，可能毛利率低1到2个百分点，但销售、一般及管理费用也低1到2个百分点。现在，如果我们将其货币化，我们不会得到超过12倍的估值。所以这不是为股东创造价值的方式。
我们觉得我们可以在这些业务中竞争并获胜，就像我们的工具业务一样，我们只是更有意识地关注我们所追逐的终端市场，以及如何分配有机增长资金来追逐这些终端市场。
时间差不多了，但非常感谢你。这次谈话很愉快。
我也是。谢谢。
谢谢。
谢谢。
Sam。