身份不明的发言人
Carlos Abrams-Rivera（首席执行官）
Andre Maciel（首席财务官）
身份不明的参会者
Andrew Lazar（巴克莱银行）
好的，我们准备好了。欢迎各位回来。接下来我们很高兴再次欢迎卡夫亨氏公司。今天与我们再次同台的是首席执行官Carlos Abrams-Rivera和执行副总裁兼首席财务官Andre Maciel。感谢两位的参与，欢迎回来。
很荣幸来到这里。
谢谢。我们有些话题要讨论，不用提问，如何抛开那些老套的炉边谈话式问题，想出些新的。但感谢你们在百忙之中抽空参与。也许可以从一个基本层面开始。昨天早上你们宣布计划将业务分拆为两个独立实体——全球风味提升公司和北美杂货公司。首先，为什么你们认为分拆会带来业绩提升？
好的。首先感谢你的灵活配合。我相信你调整了所有准备提问的内容。我认为归根结底在于专注度。我们在公司内部已经证明，当集中精力时，确实能提升业绩，最终释放股东价值。回想五月份我提到的，董事会当时正在评估战略交易机会，因为我们认为公司估值未能反映真实潜力。
部分原因在于我们深知：专注度越高，业绩就越好，从而创造我们期望的价值。这不仅关乎可能性，更是因为我们亲眼见证过成效。过去两年我们投入大量精力打造"品牌增长系统"，确保聚焦关键品牌的业绩提升——这已获得回报。
以英国亨氏业务和美国费城奶油奶酪业务为例，当我们专注于提升品质、优化营销、改进包装和线上传播时，成功扭转了这些业务的颓势。如今像Lunchables这样的业务，通过"即买即走"系统推出创新产品，提升花生酱果酱三明治品质，打造史上最佳饼干，并在店内突出产品含12克蛋白质的宣传——这些举措已推动该业务增长。
现实情况是，当前业务的复杂性阻碍了所需专注度。分拆既能降低复杂性，又能提升专注度，从而驱动更好业绩。
谢谢。
补充一点竞争格局因素。我们的对手大多高度专业化，而我们现在需要分散CEO、区域总裁、销售主管等人的精力应对众多品类。分拆能让高管团队在各职能领域投入更多注意力，培养更深厚的专业能力，这同样会转化为业绩提升。
有投资者质疑这是否在实质上逆转了十年前的卡夫亨氏合并？为什么不是对当年交易的解构？
首先明确回答：不是。我们当前的划分基于两点：消费者行为已与十年前截然不同；同时着眼于未来发展方向。实际上两个新公司都包含卡夫和亨氏品牌，这是为卡夫亨氏整体做出的正确决策。这完全符合我们2024年2月公布的战略——聚焦加速平台，定义保护性平台与平衡平台，通过风味提升、即食餐和零食驱动增长。这些前瞻性思考塑造了新公司的架构。
这种增强的专注度允许你们做哪些当前架构下无法实现的事？能否举例说明？
这关乎资源部署。更集中的架构能让从CEO到基层员工的KPI和激励措施完全对齐。例如北美杂货公司将专注稳定利润率、股东现金回报，所有投资和研发都服务于这个目标。目前我们相当于在同时运营两家公司，未来可以更精准地分配资源、专业知识和能力。
以全球风味提升公司为例，30%业务在新兴市场，我们需要调整运营、采购、营销等职能来支持这些市场的两位数增长。分拆后，两家公司还将拥有各自的资本配置原则。
各自存在的理由。
百分百正确。
全球风味提升业务今年面临挑战，尽管历史表现良好。能否说明具体挑战？为何不认为这些是结构性难题？
这个问题很好。首先明确，该业务过去十年有八年保持增长，今年基本持平。压力主要来自美国市场——我们在加拿大和国际市场仍保持增长。美国食品行业正经历特殊时期：过去五年可分为疫情期、高通胀期和当前消费降级期。我们原以为第三阶段会很短暂，但利率持续高企延长了消费者压力。
我们的应对策略不是短期促销，而是持续投资：提升产品品质（如通心粉奶酪产品去除人工色素和防腐剂）、扩展价格带选择（从1美元装到五联包）、开拓新渠道（如Dollar General现在销售Oscar Mayer产品）。这些周期性挑战终将过去，我们已加大品牌投入，虽然尚未体现在尼尔森数据中。
这类分拆中，专注稳定现金流而非增长的资产常成为价值创造者。北美杂货公司会否整合其他成熟食品品类？
历史上食品公司盲目追求规模的时代已经过去。我们确保两家公司都拥有适合其战略的资产负债表和交易灵活性。未来若出现符合战略的机会，我们会考虑。
Andre，你提到3亿美元协同效应损失。这笔费用如何分配？是否包含分拆实体的独立上市成本？
约三分之一来自销售成本，三分之一来自技术，其余分摊给销售、营销和行政费用。80%集中在全球公司，不含一次性成本。我们将严格管控，后续财报会披露进展。
全球风味提升业务增速预计在公司当前2-3%目标区间上限，北美杂货则为低个位数。这与所在品类增长相比如何？
全球公司20%业务在新兴市场（历史增速两位数），20%在外食渠道（中个位数增长），即使美国市场份额持平或微降也能达标。北美公司所在品类历史增速约1.5%，允许小幅份额损失。
北美杂货公司仍有显著利润率提升空间。是否需要一次性调整品牌投资？
当前投资主要倾斜全球业务。未来可通过专业能力建设提升效率，如优化大宗商品管理和运营。北美业务缺乏全球业务的规模协同效应，这正是需要加强的。
无需重大利润率重置。与同行相比，北美业务营销支出仍有调整空间。
关于净债务安排？
全球风味提升将作为存续主体，目标两家公司均获投资级评级。债务水平将确保双方都有成功所需的现金灵活性。
通心粉奶酪业务归入全球风味提升的考量？
这符合我们一年半前制定的加速平台战略。该品类年增3%，市占率70%，利润丰厚。我们已通过品牌增长系统提升品质（六个月内有新品上市），强化"零人工添加"宣传，并与酱料业务存在生产协同。
分拆后北美杂货仍涉及多品类、多渠道。如何确保不过度复杂？未来会否进一步优化资产？
美国现有55个品类将缩减约一半。聚焦单一地域和少数核心品类（5个品类占50%业务）能提升敏捷性。当前我们在某些领域与专注型对手竞争时处于劣势，分拆后能更专注。
关于分拆还有何补充？
这不是财务工程，而是通过专注驱动业绩。过渡期内我们会按新架构原则运营，确保分拆时公司更强健。
已设立分离办公室，由专人负责减少日常业务干扰。董事会成立由John Cahill（三次分拆经验）领导的分离委员会，董事长出任执行主席协助过渡。
转向季度业绩。尽管绝对表现未达理想，但哪些进展让你们确信走在正确道路上？
我们抵制了通过深度折扣换销量的诱惑，坚持投资品质、渠道拓展（电商、一元店、会员店）和品牌建设。这种策略见效较慢，但已在Lunchables和Capri Sun等业务显现成效。
品牌增长系统的独特性？
采用敏捷方法论，结合前瞻性分析（洞察未来需求而非当前）与精准投资回报测算，配合快速执行的学习机制。
重点在于系统性挖掘品牌价值——更多营销、产品改进、聚焦式创新。
可持续的生产力投入成果？如何确保分拆后保持这种思维？
效率基因将传承。连续五年超额达成3%增效目标：工厂传感器实现实时监控；美国分销中心从70个逐步整合；重构供应商关系（举办创新周吸纳建议）。
感谢两位的深度分享。请大家移步分会场，再次掌声感谢Carlos和Andre。
再次感谢。