身份不明的发言人
George Mattson（首席执行官）
身份不明的参会者
Sheila Kahyaoglu（Jefferies）
大家下午好，我是 Jefferies 航空航天、国防和航空股票研究团队的 Sheila Kayalu。非常感谢大家来到这里。今天我们请来了 Wheels Up。这是一段漫长的筹备过程，但如果你还不认识 George Matson，你应该认识他。他是 Wheels Up 的首席执行官，他通过担任达美航空的董事和高盛长期银行家的身份来到这里的。他正在改变 Wheels Up 带我们飞行的方式。所以，George，如果你不介意的话，请给我们简单介绍一下你过去几年在幕后默默做的事情。
当然。谢谢你，Sheila。谢谢你邀请我。嗯，我们正处于一个相当重大的转型过程中。Wheels Up 大约在 11 或 12 年前成立，真正专注于以会员为中心、以涡轮螺旋桨飞机为中心、以 King Air 平台为核心的美国市场，并在疫情前快速增长，然后通过疫情成为行业中最大的提供商和最知名的品牌之一，但也是私人航空领域最大的提供商之一。达美航空参与进来，我作为 Wheels Up 的董事会成员参与进来。当达美航空在 2020 年初将达美私人飞机出售给 Wheels Up 时，结果是在疫情前一个月，在此基础上，显然有意与 Wheels Up 在达美方面进行合作、协作。
疫情显然改变了这一切。在随后的几年里，达美航空非常专注于其自身的交通挑战，所有其他大型商业航空公司也是如此。Wheels Up 在疫情期间增长非常快，因为一群从未乘坐过私人飞机的人开始乘坐私人飞机。在此基础上，遇到了一些运营和流动性挑战、增长相关挑战和财务挑战。随着私人航空的需求在疫情后恢复正常，达到一个更高的新常态，但在这个疫情泡沫之后的新常态。达美航空在 2023 年底决定投资 Wheels Up，并真正让 Wheels Up 成为。
随着达美航空走上高端化旅程，作为其高端战略的一个集成延伸，并真正扩展到私人航空领域。我离开达美航空董事会来运营这家公司。如果你考虑私人航空或考虑航空，私人和商业航空自从一开始就真正存在于两个完全独立的生态系统中。我们所做的事情，我认为非常不同、创新且具有变革性，是将商业和私人航空解决方案整合成一个无缝的产品提供给我们的客户。这样做，我们正在获得一个非常独特的可达市场，即达美航空的客户。
所以达美航空有 45,000 家企业客户，由近 1,000 名销售人员服务。你知道，达美航空 2000 万活跃 SkyMiles 会员中的一部分。所以如果那是 0.5% 或 1%，仍然是 5 万或 10 万潜在客户。大多数乘坐私人飞机的人也乘坐商业航班。因此，创建跨越的航空解决方案的想法，然后在我们公司内部私人航空解决方案的广度，是投资后时期早期战略重点的关键部分。当我来到这里时，我们真正专注于几件事情。
一，如果你在运营上不优秀，你就不能成为一个成功的私人航空公司。因此，我们将公司总部从纽约这里，如果你愿意的话，销售办公室，搬到了我们刚刚在亚特兰大建立的运营中心。真正模仿达美运营中心。我成功邀请到达美航空运营控制中心的前负责人担任我的首席运营官，并真正开始一段持续运营改进的旅程，目标是成为运营最好的私人航空公司，并利用达美的剧本来实现这一目标。
我们开始披露我们的运营统计数据，尽管在私人航空领域，与商业航空不同，你不必鼓励我们的竞争对手也这样做。还没有看到这种情况发生，但是，但是真正开始以运营卓越为基础来衡量我们自己，作为我们将要做的一切的基础。我们还意识到，如果我们要与一流的私人喷气机提供商竞争，我们需要一支新的机队。因此，我们在 2023 年 10 月宣布，我们将用两种喷气机队类型替换我们机队中的每一种喷气机队类型。
由巴西航空工业公司制造的 Phenom 300 和由庞巴迪制造的 Challenger 300350。我们将从这些各自级别中最好的飞机中获得巨大的好处。最受欢迎的、企业航空机队的中流砥柱、我们主要竞争对手的中流砥柱。机队如此，我们可以开始让客户关注我们模型的以客户为中心和灵活性，与市场上主要的分时共享产权模型相比。它相当僵化，有点像一把锤子，一切都是一颗钉子的方法。我们正在尝试采取航空解决方案工具包的方法。
我们在 2024 年 10 月通过收购一家名为 Grandview Aviation 的公司开始了这一进程。立即将 17 架 Phenom 飞机加入机队。自从我们逐步淘汰传统机队以来，我们一直在建设这支机队。昨天是一个重要的日子和一个重要的里程碑，在这方面，我们首次宣布了一个程序化会员计划，我们称之为签名会员，专注于 Phenom 和 Challenger 产品，提供全国范围的访问，Sheila，覆盖整个国家，而不仅仅是东部和西部部分。并且。我们对这对新机队需求和在未来几个月内过渡的影响感到非常兴奋。
也许你可以谈谈第二季度，一些进展的迹象开始出现，无论是可持续增长和盈利能力。你正在寻找衡量自己的一些关键绩效指标是什么？
是的，所以我将从一些关键的操作关键绩效指标开始。所以我们每个季度都会查看并披露每个季度的情况，我们每天都会查看我们的运营绩效。我们关注完成率，我们的运行范围在 98% 到 99% 之间。现在我们有。我稍后会回到这一点。我们查看准时率，我们的运行范围在 80% 到 90% 的高位。我们查看三小时的延误。我们开始查看，实际上是借鉴了达美航空的剧本，我们开始查看品牌日，这些基本上是零取消的日子。
运营从未比现在运行得更好。我们在八月份有 14 个品牌日。所以大约一半的时间我们运营没有取消，这在两年前似乎是不可能的。所以这是在运营方面，在财务方面，这显然支持了财务改善的能力。我们在 COVID 之后稳定了连续七个季度的收入下降。我们现在基本上季度环比收入持平，并开始看到这些箭头转向正确的方向。我们将飞机的利用率提高了约 30%。基本上，我们运行的运营与一年前相比，飞机减少了 25%。
我们看到贡献利润率，飞行利润率从基本的低个位数，0-12% 到中，高中 teens。我们在第四季度达到了 19%。我认为在第二季度我们是 12% 或 13%。所以我们的贡献利润率在 teens 的中到高位。而这正是在这种机队过渡的过程中。看，这种机队过渡伴随着很多逆风和复杂性，正如我的运营人员喜欢提醒我的那样，从四种飞机类型到两种，我们有六种。所以它在变得更简单之前会变得更复杂。
因此，我们正在管理一些这些近期的过渡性挑战和逆风。但我们看到了连续的季度环比进展。Sheila。当我们开始时，我们每个季度大约亏损 48，50 万美元的 EBITDA。在第四季度我们是個位数，我认为在第二季度我们是 20 多万美元。但我们看到了持续的进展，我们期望继续看到这一点，特别是随着这些机队。现在我们达到了一个临界点，新的机队，这些机队在经济上是盈利的，正在变得比我们正在过渡淘汰的传统机队更大。
你能详细说明一下吗，George？关于品牌日是什么。你说你在八月份查看了 14 个品牌日。
那些是没有取消的日子。
好的，明白了。
100% 完成率。
关于机队现代化，你已经谈到了推动这一决定的原因。但我们如何思考机队简化对你的业务的好处？我的想法是 MRO 支出，但它肯定不止于此。
是的。所以看，更少的机队类型，这有点像 JetBlue Southwest 模型，对吧？你运营的机队类型越少，这是一个绕口令。你拥有的规模越大，网络密度越高，飞行员和维修团队越大，你知道，你可以在维修上获得更好的经济交易，你变得越高效，基本上。所以你考虑机队简化可以推动很多运营效率。然后如果你选择了正确的机队类型，那些具有更高运营可靠性、更高维护和派遣可用性的机队，真正驱动最多单位经济性的运营关键绩效指标，实际上有两个。
一个是利用率。我每月在飞机上投入多少收入小时？第二个是效率。飞机有多少在空飞？所以如果你有高度可靠的飞机，而我们机队中的 Phenom 和 Challenger 的维护和派遣可用性明显高于我们机队中的任何其他飞机，这推动了更高的利用率。然后如果你有更大的机队，你就有更高的效率，更短的 reposition，更快的恢复。你会得到这种，这种，这种好处，即稍微更多的收益，稍微更低的运营成本，更高的可用性，推动更高的利用率，驱动更多的收入和更少的空腿。
你得到的不是每架飞机毛利的百分比变化，而是你得到每架飞机毛利的倍数 versus 传统机队。
明白了。也许你可以谈谈你与达美航空的战略合作伙伴关系？
是的，所以看，非常独特，一种独一无二的合作伙伴关系。在航空或私人航空领域没有类似的存在。你知道，我最简单地描述它的方式，是我们一起进入市场。这是达美高端商业产品的一个集成部分。所以当你想到，正如我早些时候提到的，达美航空的 45,000 家企业客户，我们正在一起去找这些客户。当你想到达美航空 SkyMiles 计划的成员时，他们是经常频繁的休闲旅行者，他们可以并且可能已经乘坐私人飞机。我们正在一起应对这个市场。这被视为互补，绝不与达美航空竞争。
对。Ed 描述它的方式是，这是达美高端产品向一个他们以前没有进入的类别的延伸。随着达美试图继续推动更多高端进入其品牌标识，它获得了更大的钱包份额和品牌价值。所以我们正在一起工作。我们有几十名达美员工在公司不同部分的运营、销售和财务部门工作。看，这非常相似。我有机会在达美董事会真正理解合作伙伴关系在达美的含义。所以它的管理方式与达美与法国航空、KLM 或维珍航空或墨西哥航空或大韩航空或 Latam 的合作伙伴关系相同。
我们如何一起让集体的饼更大？我们如何共享资源、想法和能力来让事情变得更好？这就是我们正在做的事情。
你能谈谈平台的上市策略吗？它是如何工作的？是否仅通过 Delta One？你在哪些城市运营？你如何考虑扩展它？
是的，所以我们有一个企业销售计划，我们有专门的资源和半专门的资源围绕达美销售系统，我们正在一起进入市场。在企业方面，我们与忠诚度团队也非常密切地合作，共同营销给那些。如果你想到那 2000 万活跃 SkyMiles 会员数据库，其中一部分，一小部分是我们的共同客户。所以我们正在考虑去找那个共同客户。你知道，在休闲方面，今年夏天我们运行了一个有趣的程序试点，我们确定了五个城市，频繁旅行、高流量的达美欧洲城市，雅典、罗马、巴塞罗那、尼斯和那不勒斯。
当你登上 delta.com，并购买了一个 Delta One 行程，你收到了购买确认。确认说如果雅典不是你的最终目的地，你想乘坐私人飞机去那个最终目的地，点击这里。今年夏天，许多，许多数万人乘坐 Delta One 飞往这五个城市。成千上万的人点击，提出问题。真的，如果你想一想，我们正在重新教育或重新连接人们思考旅行的方式。没有人曾经想过，嗯，等等，我可以乘坐达美航空去那里，然后最后一英里去一些我不容易到达的地方黑山，北非某地，无论哪里，乘坐 Wheels Up 飞行。
它 kind of 打开了一个无限的可能性集合，人们以前在他们的参考框架中并没有真正拥有。所以我们正在真正重新教育市场。看，最终状态是所有这一切将数字集成在一起。所以我们需要一些时间才能到达那里。但最终，如果你是被识别出的那些客户之一，企业或休闲，作为一个共同客户，并且你在 delta.com 或 wheelsup.com 输入一个城市对，你会得到选择。你会得到一个商业选项，有两三个停留点，也许有几个不同的承运人。
你会得到一个混合选项，私人到长途，商业到私人。你会得到选项。最终我们想给客户选择。我认为这个行业，我认为，有点内疚于公司销售他们想卖的东西，而不一定是客户想买的东西。如果你订阅这个理论，即许多能负担得起乘坐私人飞机的人从未乘坐过私人飞机，你问自己为什么，我认为答案在于它一直令人困惑。对人们来说有点难以理解。我真的是一个私人航空客户吗？是全有或全无吗？我可以试试这个吗？进入的障碍是什么？我是在与一个可信赖的品牌合作吗？主导的。
当你退后一步看这个行业是如何构建的，绝大多数私人喷气飞机仍然是完全拥有的。而我们和 VistaJet、NetJets 和 Flexjet 竞争的部分是市场的一小部分。我认为随着时间的推移，将会有更少的完全拥有的飞机和更多由运营商运营的飞机。当你看由运营商运营的部分时，主导模型是这种产权模型，基本上是一种分时共享。你购买一架飞机的一部分，然后那就是你拥有的。你有一个固定的小时数，多年固定数量，每年相同的小时数，相同类型的飞机。
这并不是人们选择旅行的方式。你知道，我们正在尝试做的是提供这种航空解决方案工具包。也许你乘坐达美航空出去，乘坐 Wheels Up 回来。也许明天你乘坐涡轮螺旋桨飞机进行短距离飞行，但下周你必须乘坐 Challenger 去加利福尼亚。也许你乘坐达美航空去非洲，但然后你想要一种方式去你的最终目的地，那不是非洲的商业飞机运营商。也许是长途乘坐达美航空，短途乘坐我们。所以我们正在尝试把所有那些工具真的降低进入障碍。
我们昨天宣布的这个签名会员，Sheila，它专门专注于新飞机，你知道，以程序化的方式代表了最低的进入点，最少的规则集，最多样化的飞机类型的访问，最客户友好的规则集和最低的价格。所以我不确定哪个盒子我们没有勾选，但我们非常兴奋地在市场上推出那个，那个我们昨天宣布的产品。
我们如何思考那 2000 万 SkyMiles 会员，以及有多少比例符合 Wheels Up 的资格，或者是否对所有客户开放？
它将对所有客户开放。但是看，我们必须承认，显然从经济角度来看，私人航空真的只有一小部分人能够接触到。但你知道，我一直在回想的是，我们已经与达美航空做了一些工作，真正查看那个数据库并理解旅行模式，查看个人卡支出和其他私人航空能力的指标。你飞行的频率。如果 2000 万人中的 0.5% 是市场，那就是 5 万人。对。如果是一个人，如果是 0.25%，如果是 0.5%，那就是 10 万人。
那些人已经在乘坐私人飞机了。对。有些人每年在达美机票上花费数十万美元。也许他们一年飞行 20 次。但那 20 次旅行中有三次乘坐私人飞机更有意义。所以我们正在尝试再次将这些选项放在客户面前，让他们根据他们的时间价值参数和那次旅行的特定元素来选择。
也许你可以向我们更新达美航空在 Wheels Up 的多数股权，百分比是多少，以及他们未来如何考虑它。
是的，所以达美航空拥有，是我们最大的股东。他们拥有公司略低于 40% 的股份。我有四位达美董事会，达美高管在我们的董事会中。并且，看，他们视这，如我所说，为一个长期的战略合作伙伴关系。我认为它在一个资本和投资池中，与他们在世界各地的合资企业航空公司合作伙伴的合资企业没有什么不同。没有时间表。真的不是达美航空向 Wheels Up 投资 1.5 亿美元以及另一个一百的银行设施，如果它在其长期战略中没有长期战略相关性，他们不会进行这项投资。
如果我们不是在一起出现在他们最大和最重要的客户面前，如果这是一个短期投资视野或一个实验。
我们能谈谈企业会员吗？那是你增长最快的渠道。为什么它增长如此之快？你如何重新与那些企业会员互动？
是的，所以看，Wheels Up 的历史开始基本上是 100% 休闲公司，如你所述，Sheila，企业部门是我们增长最快的部门。它在第二季度增长了 25%。我们的企业客户现在占我们总客户群的略低于 40%，从几年前的一个非常低的数字开始。如你所述，它是增长最快的部门。我认为它是增长最快的部门，原因有二或三。一，显然我们代表不足，所以有更大的机会。二，我们在与达美航空合作进入市场方面拥有独特的资产和优势。
对。达美航空是许多这些客户的最大航空公司提供商。所以我们 sort of 从前门进入，带着一个组合产品，我们的私人航空竞争对手真的无法复制。第三，我们现在在 Challenger 和 Phenom 平台中有一个产品。我们正在过渡到那个。我们不是随意选择那些飞机的。那些是许多，许多企业私人航空旅行者的主力飞机。而那些是他们自己机队中的许多飞机。所以我们那里有一个他们想买的产品，有一个合作伙伴，在许多情况下是他们最大的航空公司提供商，并且在一个我们一直代表不足的市场领域。
所以有 kind of 更多的机会为。
我们也许可以谈谈在未来几个季度推动年度现金节省所需的活动。你能向我们更新你的资产负债表进展吗？
是的，当然。所以我们，我们，我们宣布，我在我们上一季度的更新中在第二季度说，我们正在寻求在短期到中期这里驱动 5000 万美元的成本节省。我们正在按计划实现这一目标，并且坦率地认为这是一个我们希望超越的目标。这里有很多机会。我认为如我在运营中提到的，随着我们简化机队并交付一个更可靠和更高效的机队，我们将通过那个过程驱动运营效率。在商业方面，我们实际上，我应该退半步解释或描述这个。
真的有两个部分我们的业务。你早些时候在最初问过 Wheels Up 是什么以及它是什么。它开始如我描述。今天我们不仅是会员业务，我们到目前为止花了很多时间谈论，但我们有一个同等规模的全球包机业务。所以三年前我们收购了一家名为 Airpartner 的公司，这是一家有 65 年历史的伦敦证券交易所上市的全球包机经纪人，我们认为世界上最大的，肯定是前两三名之一。所以当你今天看我们的业务时，一半是这个机队会员美国业务，我们正在转型，如我们所述，一半是一个全球包机业务。
所以你知道，这两个业务的组合，这些业务集成成一个无缝产品的过程仍在进行中。今天我们运营两个销售力量，两个销售服务交付功能。所以当我们作为一个进入市场时，那里也将有显著的机会，以及全面。所以我们正在全面查看成本效率，并对只是更高效地做我们一直在做的事情的机会感到非常兴奋。而那 5000 万美元的目标是我们公开提出的，并希望做得更好。
我们如何思考模型更可取的地方？资产轻的合作伙伴 versus 拥有的机队？
我认为，看，有很多讨论和争论关于这个，每个人都有自己的观点，但我认为一个混合才是你最优想要的位置。我认为有些市场容量紧张，你真的很高兴拥有自己的飞机。我认为有些市场条件更多，供应限制较少，并且你很高兴不是所有都在机队和拥有的资产上。所以我认为这个最优混合，看现在很有趣，你知道我们开始了这个，我早些时候在看这些数字，当我们开始这段旅程时，我们大约是 2/3，1/3 资产重或机队外机队。
我们现在是 50 50。所以字面上我们的包机业务在总预订量基础上与我们的程序化机队规模相同。我认为这是一个好地方。包机业务是盈利和增长的。会员业务如我所述正在快速改善，并且在这种机队现代化的基础上预计将继续快速改善。但我认为一个最优混合对我们来说将在 50-50 范围内某处。
我们在四月份也谈过这个 George，但就在会员业务上，你能谈谈你如何简化模型并使其更用户友好吗？
是的。所以，你知道，Wheels Up 的会员模型已经演变了很多。我认为最初有一个很大的焦点是我如何吸引最大数量的会员，而不是真正思考会员的质量或会员的盈利能力。我们削减了很多无利可图的飞行。我们削减了一些会员类别，这些类别在 COVID 期间演变出来，那些是想要成为社区一部分的人，坦率地购买 995 美元的会员资格。他们可能飞行过一次，也可能没有飞行过，但他们并不是真正的私人航空客户。
我们将其缩减到经常飞行的人。会员是为那些 consistently 乘坐私人飞机的人准备的。我们也高兴飞行那些一年一次或两次的人。他们通常是包机客户，而不是会员客户。所以我们真的，Sheila，试图消除所有障碍。所以基本上会员工作的方式是它是一个每月 500 美元的会员费。在这个房间里住在纽约的人可能昨晚吃晚饭花了更多。然后它是一个不过期的存款。基本上你存入资金，然后你用那些资金飞行你的会员航班，你的包机航班。
你可以用它购买达美机票。我们真的试图移除所有这些障碍，围绕飞机类型限制的障碍，围绕在一定时间内使用你的资金或失去它们的障碍，并真正尝试专注于模型中的访问和以客户为中心。我认为这些地方有很多低垂的果实可以让你在这个行业中与众不同，相对于其他存在的东西。
也许一个关于可靠性作为航空关键的问题。你如何思考可靠性？你谈到了更多关注品牌日而不仅仅是你的运营关键绩效指标。
是的。当 Wheels Up 在疫情期间成长时，它通过收购许多小型运营商来实现，然后真的很难整合它们。当我在 23 年 10 月来到这里时，我们刚刚将全国多个运营中心整合到亚特兰大。我们仍然有七个或八个。我认为是七个不同的运营证书，这基本上是在航空公司内部运行七个不同的航空公司。所以我们立即开始将其合并为一个单一的运营证书，并真正开始衡量和推动运营改进。我记得在那些早期的一次会议中说，听，我认为我们应该披露我们的运营绩效，因为我们应该对其透明，我们应该拥有这些数字。
我们应该与我们的客户非常公开地在那段旅程上。而且，坦率地说，我认为我们已经改进得足够多，以至于对我们运营的看法，先前的运营挑战落后于现实。所以我们做出了这个决定，开始披露完成率准时。我们也在谈论品牌日。我记得有过一次讨论，嗯，如果它不如其他所有人好怎么办？如果，你知道，这是一个劣势怎么办？没有其他人披露他们做什么，所以我不知道每个人在做什么，但我知道它使我们能够走上这段旅程，能够衡量日复一日，周复一周，月复一月，季度复季度的改进，并能够与客户分享。
而且坦率地说，这是一个非常宝贵的资产。当你与客户交谈时，对，当你与一个客户交谈时，他说，天哪，如此沮丧，我最后几次航班被延误或取消了，你可以说，好吧，但这里是汇总数据，对？这是我们为每个人做的。我们很抱歉你最近几次的体验低于平均水平，但它给了你一个锚点，每个人都没有他们自己的真相版本。这真的非常重要。运营团队真的围绕这个持续改进的想法团结起来。我们对此感到兴奋。
我们喜欢这个事实，我们是一个以运营为中心的公司。当你运营良好时，我认为达美航空已经证明了这一点，当你运营良好时，客户开始更喜欢你。所以这 kind of 是我们的策略。
当我们思考未来 12 到 24 个月时，只是总结一下。Wheels Up 的关键优先事项是什么？
是的，所以最重要的优先事项是继续做我们在过去几年已经设定的工作。我们需要继续推动运营绩效。我们需要完美执行这个机队过渡。我们需要继续改进和加强我们的包机业务，同时将我们的会员业务转向基于我们新机队的一致盈利能力。我们需要继续加强和推动我们与达美航空商业合作伙伴关系中的机会。我会说，听，我们与达美航空的合作伙伴关系，我们仍然在真正的早期阶段。你知道，当我几周前与达美团队坐在一起时，我们，你知道，每个人都高兴我们 beating 计划并且我们增长了 25%。
你知道，我的回复是，好吧，但我们的。我们在私人航空市场中对所有达美客户的市场份额是多少，它是個位数。达美航空没有人对或 Wheels Up 对個位数感到高兴。如果达美航空占商业航空市场的 35%，为什么我们在私人航空市场应该是个位数？我们是相同的客户。所以我们有一个长的跑道要去。我们还没有整合技术。我们还没有真正开始与达美航空所有的合资企业合作伙伴在世界各地接触。对。对于所有达美航空拥有的私人航空客户，企业和休闲，法国航空，KLM，维珍航空，墨西哥航空，Latam，他们也都拥有私人航空客户。
所以我们期待将我们在这里做的事情随着时间的推移带到世界各地，并看到许多长期增长催化剂。
太好了。非常感谢，George。
谢谢，Sheila。感激不尽。谢谢你。