身份不明的发言人
Andrew Silvernail（首席执行官）
身份不明的参会者
Philip Ng（Jefferies Ground LLC）
好的，各位，我是Jefferies的纸业和包装分析师Phil Ng。我们有国际纸业的代表在这里。我们有Andy Silvernow。Andy，希望我们能保持这个传统。这是第二年，你知道，你在这个职位上已经大约一年半了。你一直很忙，Andy，非常忙。也许这是一个好场合，至少让你传达一些利弊，以及你如何看待这种转型的展开。
是的，是的。那么今天你想往哪个方向谈？你想谈谈我们目前的情况，还是你想谈谈你想怎么处理？
随你怎么开始和反思。
那么，一年半后，我会说基本情况非常非常符合我的预期，除了市场疲软。总的来说，如果你看看整体经济增长，也许我先谈谈这个，然后再深入。所以我先从美国开始。美国，我们今年原本预计增长约1%。实际上，我们认为市场最终会下降约2%。所以对我们来说，这大约是3个百分点的波动。
我认为每个人都有的问题是，我们昨晚晚餐时谈了很多，就是市场是否有结构性的不同，预期如何？我们深入研究了市场来回答这个问题。目前真的没有证据。总是有一些关于媒介的利弊，考虑媒介的替代品以及你用什么材料。但真的没有什么结构性的变化。人们总是会想到的是，我家里收到更多用袋子装的东西。
这对包装来说是坏事吗？有几件事是，这种情况一直在发生。如果你看看包装的历史趋势，这类事情一直在变化，市场上的相对量实际上很小。所以你现在从结构上看，如果你问自己一个简单的问题，发生了什么？只是货物流动的速度。我的意思是，就是这么简单。在美国，我认为有两个因素似乎是最大的拖累。一个是关于贸易和关税，以及它们的影响。
老实说，你们听我说过很多次，但当一月份后第一轮谈话发生时，我们看到市场有点下滑。然后在所谓的解放日，我们又看到了一次下滑。这在美国和欧洲市场都保持了一致。当我与同行和客户交谈时，很多都是由于市场的不确定性，因此支出的意愿。所以我认为我们会暂时忍受这种情况，直到你度过一些，直到你年化一些，得到一些稳定性。
美国的第二个因素是关于住房。我们昨晚的一个谈话是，如果你想想你上次搬家，想想搬家时的包装强度，想想现在人们买卖房子和搬家的地方，我们处于历史上相当低的水平。所以这两个因素一直在拖累整个包装市场。好消息是，很难想象这些会系统性地持续。
很难想象，当我展望未来的某个时刻，很难想象五年后醒来会是同样的故事。所以我认为这实际上是一个非常好的消息。在欧洲，情况有些不同。一是你当然有贸易和关税的挑战，但乌克兰东部冲突的影响相当大。今年我们在完成DS Smith交易后，我在欧洲待了大约10周。
当你实际在那里，日复一日地与人们交谈时，你会深刻理解这两件事的分量。长期来看，欧洲没有理由相信市场在量增长方面发生了结构性变化。它们都是周期内1%到2%量增长的市场，原因不同。在欧洲，更多的是材料变化的部分驱动。在美国，是经济增长和比欧洲稍好的人口结构的结合。
所以在市场方面，我想说的是，我们正在经历的是我们在第二季度谈到的疲软，这持续了。毫无疑问，这种疲软持续了。现阶段，我的计划是如何在这种疲软环境中获胜，而不是指望未来。我从不相信，我会等待市场中的某些东西来拯救我们或拯救我。我根本不相信这个。当那确实发生时，我们想要的是一个成本基础和一个以资源为中心的关注，围绕客户、资产质量和我们的员工，让我们处于最佳竞争位置。
所以我们现在做的一切，所有的重组，基本上都是为了在市场中拥有最佳的竞争位置。我可以更深入地谈这个。所以我想说的是，如果你简单分类，如果你说市场以行业预期的速度增长，对我们来说实际上有超过5亿美元的利润，这是你会联系到的数字。
实际上比这个数字还要高一点。但在美国，主要是量的损失。在欧洲，是量和价格疲软与预期的结合。所以考虑到这一点，考虑到我们的位置，我实际上对结构上我们追求的东西相当满意。你想让我谈谈结构方面吗？当然，是的。所以在美国，我们去年6月推出了8020方法，我们做了一系列的公告，你知道，过去一年。
如果你看看清单，实际上令人惊叹的是，当我们看看我们采取的行动数量和影响时，如果你简化，如果你分解说，我们实际上在做什么？如果你看看我们10天前宣布的，差不多两周前的周四，如果你看看那个，那实际上是我们在美国和欧洲战略的一个很好的概括。
所以我花点时间用这个例子，因为我认为它实际上非常有启发性。在美国，我们基本上做了三件事，对吧？我们宣布出售GCF，宣布关闭Savannah和Riceboro，宣布投资Riverdale。所以这是那个公告中的三大事件。那么，这对我们有什么启示？第一，我们是一家包装公司，而且只是一家包装公司。这非常重要，对吧？国际纸业的历史是一家广泛的纤维公司，对吧？曾经有多达八九个非常大的业务单元和一个非常集中的结构。
我们去年打破了集中结构。我们极大地分散化，更接近客户，更接近现场，我们专注于包装。所以如果它不导向包装，我们真的没有太多兴趣。这是根本的。所以成为一个综合包装参与者对我们来说是正确的方向。我们在美国走得更远。欧洲在整合方面会有点不同，但我们将成为一家包装公司。为什么？结构上，这是一个更好的业务，对吧？所以如果你看看行业的投资资本回报率，如果你看看市场，看看纸基业务，实际上看看那些以包装为中心的业务与其他业务的资本回报率，差距很大。
所以处于那个位置。而且它比人们想象的要稳定得多，对吧？如果你看看一段时间内的增长率范围，在包装世界中，除了严重衰退，大约有四个百分点的结果范围。我的观点是，它比人们认为的纸基业务在量方面的波动性要小得多。量然后驱动与之相关的价格波动，对吧？所以你在欧洲看到的是弱市场和随之而来的弱价格的结合。所以这种双重打击真的很艰难。
在美国，因为结构上是一个更好的市场，我们有一个弱的，我们有一个弱的市场，但价格保持得比欧洲好。这个业务，结构上，如果我们做对了，当我们做对了，结构上是一个好得多、好得多、好得多的业务。我认为人们通常把它与纸基业务联系在一起。所以这是其中的一部分。Riceboro和Savannah的重组，如果你想想，实际上有两个部分。
一是量通过老化或战略上劣质的资产流动。在我们的业务中，战略上劣质的资产就是一个问题。就是一个问题。它们驱动所有不良行为。它们驱动非常，它们驱动可怕的资本回报。你必须。嗯，你不必，但你想要处于资产曲线的正态分布的所谓好的一半。所以如果你想想行业中所有资产的正态分布，那些在右半部分与左半部分的，好的与坏的，结果是戏剧性的。
我给你们举个例子。所以让我们。所以，我马上会谈到Riverdale。但当你们从战略上受挑战的资产转移到好的资产，也就是Riverdale的举动时，我们在Savannah有一个巨大的资本需求即将到来。我们必须做一些基本上不产生经济价值的重大维修。但如果你要保持站点开放，你必须做，即使花的钱比那要少。我们能够投资Riverdale。所以当我们退出Savannah时，我们基本上推迟了一个大约3亿美元的资本需求，加减，抱歉，Savannah Institute，Savannah。
然后我们在Riverdale投资了2.5亿美元。第一个是负的ROIC，对吧？我不应该说负的。它低于你的资本成本。你在第一种情况下会破坏价值。所以你不那样做。你退出与那些资产相关的出口市场，通过一个周期，利润相当差。你现在把它放到轻量纸中，对吧，市场一直在移动并且有更好和非常积极的投资资本回报。那个交易，那个3亿或2.5亿美元的交易是一个巨大的经济改进。
这就是我们在整个公司正在做的。所以我们在美国已经做了一年。我们在美国做了一些巨大的结构变动，还有更多要做。但已经做了很多。我们刚刚在欧洲开始，那个过程在欧洲你们已经看到我们宣布了英国的咨询。你们有些人可能已经看到了前几天关于克罗地亚一家造纸厂的咨询公告。所以同样的过程现在在欧洲进行。所以结构上，我们正在追求那个。这都是关于移动到更好和更有吸引力的利润池，然后移动资产质量上那个曲线，然后移动财务资源和人力资源到那些移动到曲线右侧的。
这就是这一切的意义。最终它让你处于一个位置，拥有一个优势成本位置，第一。第二，成为服务领导者，因为你可以把那些增量资源投资回服务。这就是我们在美国一直在做的，这就是为什么你们看到我们在美国的服务水平大幅提升，最终那让你在市场中获得市场份额，在地理市场和垂直市场中你发现吸引人的。简而言之，这就是游戏。这就是我们一直在做的。
所以你们显然宣布了一些产能关闭。现在有很好的细节，Andy。我想过去，你知道，仅仅有那多余的200万吨产能会导致糟糕的决定。
是的。
解决了这个问题后，从行为上看实际上解锁了什么？你们如何激励销售人员做出正确的决定，在经济低迷时交易那些糟糕的业务？从盈利角度看，这解锁了什么？
这是个很好的问题，Phil。所以这个问题有很多复杂性。我会简化一些。我用一个例子，因为我认为那可能有帮助。所以我们用Savannah的例子，然后也谈谈销售激励，这两个结合起来，因为我认为那会有帮助。所以在Savannah的例子中，当你们有100万吨的过剩产能，如果你们有100万吨的产能，它在箱板市场没有家，但它就在那里。你们有一个每年几亿美元的固定成本基础。
在这个行业中，历史上发生的是人们有处于曲线坏的一边的资产。你们基本上会定价到边际成本。为了保持那个资产的可用性，你们会那样定价。然后发生的是因为你们现在定价在边际成本，任何进入那个资产的资本都是以负回报来的，对吧？那基本上就是你们在做的。然后你们做的就是引导那个，对吧？所以你们不正确地投资。你们有点慢慢流血，因为你们就像，哦，这个。
我会等到上升周期。那么，猜猜发生了什么？上升周期发生了。现在你们对资产投资不足，所以你们在一个短窗口内把钱投回资产，回报非常、非常、非常糟糕，对吧？你们只是在追逐那个。所以想想那个。那个正弦波随着时间的推移变得越来越大。你们用资本追逐那个。然后你们有一个销售结构，销售人员被告知，不要失去市场份额，不要失去量。所以他们在做什么？他们有一个激励结构。
我们过去没有一个很好的激励结构。所以他们只是遵循命令，可以这么说。所以你们在那里得到的是量，追逐价格，追逐坏的、坏的资产。那是一个糟糕的组合。坦率地说，我们几十年来一直在做的。所以我们现在做的是消除那个。所以你们消除坏资产问题。你们消除需要追逐，修复它，以边际成本获胜。然后我们改变了激励结构。所以我们现在正在进行战略规划过程的一件事，Lance和我在周二做了一个回顾，我们实际上看了美国销售人员薪酬和绩效的散点图，从去年我们做的变化之前到今天。
所以想想那个散点图。如果我把绩效放在一边，薪酬放在另一边，你们希望一切都在45度线附近，对吧？那是你们希望看到的。猜猜怎么着？你们回去看看前几年，那是一个疯狂的散点图斑点，在左下角，一切都紧紧围着那个。所以基本上每个人薪酬相同，与绩效没有关联。绝对迷人。现在你们看看我们去年做的变化，薪酬和绩效，它实际上紧贴着45度线。
所以我们有每个销售人员都围绕那个。那是一个很棒的事情。我不知道这对每个人是否有意义，我们在谈什么。那个变化不小，那是一个巨大的变化。你们实际上把它与一个优质的资产集混合，在那里你们不必追逐糟糕的业务来保持资产在短期内满负荷。从现金流角度看，这两个变化是。然后你们看看我们做的。我两周前用的例子，那是结构变化的一个很好的例子。
太棒了。谈谈你们赢回业务的游戏计划，你们在为客户提供价值方面做了什么，进展如何。
是的，所以。首先，我加入国际纸业时在美国继承的一个伟大资产是行业中最好的足迹。所以如果你们只看足迹，如果你们拿出一张地理图表，想想任何主要都市区，你们想想盈利和增长，你们把那些放上代表市场规模的气泡，你们看看我们与美国其他市场相比，我们远远有一个优势足迹，我认为一旦我们摆脱低质量资产，我们可能还有一个优势的工厂资产基础。
所以我看看那个，我说，好吧，那如何让我们长期获胜？我们有一个极好的优势。然而，我们的业务，很多人不理解的是我们的业务实际上是超本地化的。人们认为纤维公司是一个全球商品，随便。我们的业务是在任何都市区250英里内完成的。所以那是竞争发生的地方，对吧？那是我经历竞争的地方。所以我必须在那个本地市场中获胜，这意味着我必须拥有成本位置、服务和竞争市场份额位置来在那个本地市场中获胜。
所以我们的重点是让我们推动那些本地市场中的服务基础。所以质量按时交付，响应速度。我们有客户，我是说我们的主要客户，我们当天回应他们。那是我们主要客户的响应水平。在我看来，那是入门价格，是围绕服务和支持的那种强度水平。原因是，如果你们想想包装如何通过我们客户的设施流动，那个包装的成本相对于他们在做的是微不足道的。失败的成本是极高的。
他们知道，我们知道。所以当我们推动那些服务水平上升时，他们实际上现在把他们的人从配送中心或制造工厂中拿出来，重新分配到其他工作或完全消除他们。所以当我们嵌入客户内部，我们让他们的生活更轻松。他们实际上获益，我们获益。我们获益的一大块是粘性。那种粘性非常重要。不要误解我，我不会夸大粘性，但客户可能有10%以上的成本。
那是转换的成本。如果我们看看我们的客户，当他们看一个新合同或什么时，他们最不会做的是为了一两个百分点转换。他们不会经历那种中断。你们在谈我们现在正在做的转换，这是一个六个月的过程，因为他们需要证明他们要把所有业务从竞争对手转移到你们。那是我们的40个工厂与他们的60个工厂做生意。
那不是容易的转换。那是复杂的，他们承担不起失败。所以我们想想这个，我会为几分钱的价格交易。如果你们的服务糟糕或质量差，你们会那样做。如果你们的服务非常好，质量非常好。那不是永远的决定性障碍。但那确实提高了转换成本，毫无疑问。它让你们进入创新。那对我来说是令人兴奋的地方。
因为现在如果我和那个客户合作，我们一起在整个价值链上工作，我们可以从系统中拿出总成本。我们赚钱，他们赚钱。我们都可以那样做。所以那是服务游戏的真正意义。
太棒了。听起来你们已经为美国市场奠定了基础和游戏计划。帮我们想想欧洲。我想最初至少部分论点是DSMF缺纸。
是的。
你们可以反向整合自己。你们出口的纸，你们显然已经削减了很多产能。所以那个等式如何变化，你们需要做什么来让DSmith正确，关于那个转型，游戏计划，扩展游戏计划。
是的。首先让我谈谈关于这个论点，关于一个好处。当我们看那个时，我们认为DS Smith从国际纸业采购纸可能有高达1亿美元的好处。我们深入研究了那个。我刚才谈的一切，实际上选择不那样做，重组美国市场有更多的经济价值可以捕捉，而不是把纸运过大洋。一大块是欧洲纸的供应量。
所以欧洲高质量纸的可用性与美国不同。欧洲有比美国更多的独立资产，所以看看我想选择哪个？我宁愿选择A，因为它会驱动更多的经济价值，但我确实放弃了B，毫无疑问。也就是说，我们拥有的最好的协同效应之一是我们的马德里工厂。国际纸业购买然后过去五六年左右翻新的马德里工厂。
有趣的是你们听到一些关于马德里工厂的故事，实际上有点好笑，关于我们超支了。但当你们实际看它时，我喜欢再做10个像那样的，因为它是欧洲成本最低、质量最高的工厂。它肯定在前十分之一的工厂中。所以我们在伊比利亚半岛从中获益很多，因为我们现在可以100%内部供应。所以那进行得很好。欧洲市场的现实是，我之前谈到的，那种疲软，那是一个很大的逆风。所以在欧洲，仅就量和价格而言，从我们的利润角度看，从我们的预期看，大约有3.5亿美元的逆风。
实际上如果我记得是3.75亿。所以我们正在对抗那个逆风，但关键是不让那个危机溜走，让那个驱动重组。所以我们如何尽可能快地重组业务？在很多方面，大约80%的游戏计划与美国非常相似，结构上移动到正确的利润池，正确的资产对齐，正确的人对齐到那个。所以我们非常积极地沿着那条路走。不同的是在美国，我们基本上是一家综合公司。在欧洲我们只有大约50%的综合。
所以我们会继续向更多的综合移动。但明确的是，我不会出去在这个阶段买一堆资产。有足够的高质量纸可用，我们不需要去把钱投在地上买资产。我们需要从这里优化。所以我们需要退出那些非战略和不吸引人的，坦率地说，结构上的。我们已经宣布了那个的开始。你们会继续看到更多，你们在美国看到的那种节奏，期待在欧洲看到，我们必须非常积极地做那个。
仅就结构性削减成本而言，欧洲的总目标是5到6亿美元。所以那正在进行。由于咨询过程的性质，它会比美国花更长时间。所以在美国我们基本上宣布然后做。在欧洲你们必须宣布一个咨询过程。你们必须真诚地经历那个，那非常重要。那不是文书工作。你们必须经历过程，因为替代方案会出现。
所以我们现在在做那个。我们非常快地移动。我们已经宣布了关于英国咨询的一系列行动。你们现在听我谈过克罗地亚。我们也谈过我们正在进行的国家结构。所以那会在未来几年内通过系统。
在那5到6亿美元的桶中，你们能分解一些大的成本削减吗？是在工厂方面，箱板方面？他们有像IP美国那样的臃肿的公司成本结构吗？
所以让我。我想先谈最后一个，然后我会谈其他的。所以在伦敦没有一个像我们去年在孟菲斯那样的大型中心结构。没有那个。但在欧洲发生的是他们不是在管理中心管理复杂性，而是在区域中心管理。所以你们在伦敦只有一小群人，总共只有100多人。但你们有这些非常大的国家结构和这些非常大、非常复杂的国家结构。
所以我们做的是简化那个，所以我们从13个结构降到7个，去掉一堆中间的东西。在管理方面，那实际上是关于管理复杂性，Phil，对吧？那不是增值的部分，只是管理复杂性。所以你们必须攻击那个。在转换方面，关于主要地理中心的游戏计划。所以在巴塞罗那的游戏计划与在亚特兰大的相同，对吧？所以你们在那个区域有多个转换工厂，你们看匹配市场细分与量和组合，对吧？所以匹配那个的能力，所以你们可以专门化某些领域的量和组合，推动生产力，大幅推动服务水平。
欧洲的一个更大不同是你们有更多单一转换工厂在一个市场中。所以在美国我们大多有多工厂市场。不完全，但大多是多工厂市场。在欧洲你们绝对有多工厂市场，但也有很多这种单一的东西。所以在多工厂市场，游戏计划与美国相同。我们会重组那个，优化那些主要地理区域。然后在单一工厂市场，它们必须自立，对吧？它们必须自立。
就像如果我们作为企业家拥有它们，它们必须自立，它们必须自己获胜。如果它们不能自立，它们不能自己获胜。它们没有历史。它们没有未来。那就是那个的现实。所以我们会经历我们在美国做的同样的过程。欧洲的纸方面与美国非常不同。是的，我们缺纸。但如果你们实际看看我们销售的通过转换的吨数和我们通过纸制造的吨数，那是。
你们会说，你们不缺纸。那是什么？因为我们制造的一半进入其他市场。它不通过我们的转换过程进入包装，最终上架或到你们门口。就像我刚才谈到的美国的出口，我们在欧洲对所有资产做同样的分析，问一个简单的问题：它们驱动一个有吸引力的回报吗？它们有战略优势吗？如果有，我们想保留那些资产，我们想专注于包装。
如果没有，它们有不同的未来，可能不与我们。如果你们不能驱动经济价值。所以我们正在经历那些分析。正如我之前提到的，在理想世界中，你们做和美国完全一样的，拥有高质量纸资产供应包装系统。现在在欧洲那没有意义。去建造或溢价购买某种损害市场的资产绝对没有意义。当你们有可用性时，你们不必把钱投在地上。所以那有点不同。我们会随着经济意义随时间玩那个。
太棒了。在美国你们多年来投资不足。欧洲的情况如何？有资本投资元素，然后从商业元素看，你们在哪里，你们有想要的客户组合类型。我是说听起来有很多成本，很多复杂性，但就解决那两个事情。
是的。所以欧洲，我想说几件欧洲做得与美国不同的事情是好的，因为我谈了我们挣扎的事情。所以欧洲的商业组织历史上比我们在美国的商业组织更好。它更注重服务，更高接触，接触我们客户价值链中更多的人。如果传统IP在客户价值链中有一两个关系，DS Smith历史上在那条链中有六到八个接触点。那很重要。那重要的原因是，如果你们的关系是与采购，那是一个结构性劣势。如果你们的关系是与设计工程、制造工程，那是一个结构性优势。那确实是你们想要优势去的地方。原因是你们在那段关系的早期工作，为双方驱动价值，而不是价格讨论。
所以当你们想想我们在欧洲做的，我们建立了大量的服务强度和销售强度，但我们把它非常广泛地分散在客户基础上。所以客户基础更分散。所以我们有很多资源分散在市场，坦率地说客户不支付。所以我们需要把那个集中在真正重视并会为那种服务水平支付的一小部分客户上。所以那是一个变化。所以那是在那个市场中最终改变的。然后它也是一个更具创新性的市场。它更具创新性的原因是有更多的CPG内容，由于市场本身的性质。在欧洲货架上有更多的包装发生。对于那些花很多时间在欧洲杂货店的人，你们会注意到由于人口、劳动力成本等。
但你们也没有美国相同的工业包装基础设施需求，只是欧洲与美国移动东西的距离不同。所以你们有，有更多创新，有更高的服务内容。DS Smith做得很好。我们需要把那些资源集中在那个周围。
好的。最后，关于美国市场，我们处于一个相当好的位置，对吧？我是说需求相当低迷，听起来你们在中长期相当乐观，但很多产能已经退出。你们对未来几年周期的看法如何？我知道你们的长期目标基于中期定价，但现在的运营率在90年代中期左右。帮我们想想这个周期。
是的，我认为。第一，我想说的是，当我想到这个，需求相对于我们所在的位置，对我来说似乎我们更接近一个负的。我们在结果范围内。我们现在比我能想象的未来更接近底部或更困难的时刻。我很难想象从现在到两到五年后的任何地方，我们不会在一个非常不同的需求位置。很难想象那个。我谈过住房，我谈过一些其他结构性因素。
对我来说感觉好像我们准备好市场改善。从我们自己的角度看，我只谈我们，全是关于设计获得高质量资产到资产曲线的优质一边，不有一堆不赚钱的潜在产能通过一个周期。不处理劣质资产的长期借口是，我需要那个产能等市场回来。市场回来了。但当你们实际在一个周期内映射它，那些糟糕的资产从不赚钱。那些不那么吸引人的业务。所以当我们结构性地去掉那个，我们的信念是我们宁愿紧运行而不是松运行通过一个周期。紧运行比松运行通过那个周期是一个更好的经济主张。所以如果我们面对一个更好的经济，很好。我们必须做出选择，你们会围绕正确的客户集和正确的资产集做出选择来捕捉那个经济价值。所以我想说美国处于一个好的位置。
我不能选时机。你们的经济学家昨天做了一个演讲。他会比我更正确，因为我不是经济学家，尽管我不确定经济学家是否总是正确。所以看，很难预测那个时间，但我认为结构上，那个什么和由于那个市场重组和我们所做的创造的价值。我认为是。（突然结束）