John Szczepanski（首席财务官）
Jared Shure（首席行政官、总法律顾问兼秘书）
Anthony Lubinsky（Sidoti and Company）
好的。各位早上好。非常感谢大家参加2025年9月的Sidoti投资者会议。我叫Anthony Luboginski。我是Sidoti的股票研究分析师之一。接下来，我们将迎来儿童天地公司（股票代码PLCE）首次在我们的会议上进行展示。今天上午，我们非常荣幸地邀请到了公司首席财务官John Stripanski以及公司首席行政官兼总法律顾问Jared Shore，他们将首先用大约20分钟的时间进行演示。之后我们将有大约10分钟的问答时间。
现场希望提问的观众，请将问题输入Zoom屏幕底部的问答框，我会大声读出问题。那么，话不多说，John，请开始。
非常好。谢谢你，Anthony。感谢今天邀请我们。正如Anthony所说，我是John Skopanski，儿童天地公司的首席财务官。我们很高兴分享我们新领导团队制定的战略，这些战略旨在将公司推向长期可持续增长的道路。我将在此讲解的演示文稿也已发布在我们公司网站的投资者关系栏目下。
儿童天地是一家专注于儿童用品的专业零售商，新的重点是为客户提供全渠道体验，以及具有长期潜力的品牌组合。正如我所提到的，我们有了新的管理团队和新的计划。为了支持这一点，我们在最新的收益报告中还宣布了一项转型计划的启动。作为基础，我们的重点将是规范运营、加强资产负债表、改善公司的流动性状况，以促进对品牌组合的投资。
公司的历史可以追溯到1969年，当时它最初是一家同时销售儿童服装、服饰和配饰的玩具店。在80年代，公司改变战略，专注于服装业务。在2010年代中期，我们的销售额接近20亿美元，门店超过1000家，并在2019年收购了Gymboree品牌。在2021年疫情期间电子商务活动高峰期，我们的销售额也接近20亿美元。疫情中期，实体零售出现萎缩，门店关闭对销售、品牌认知和客户获取产生了重大影响。对许多前客户来说，他们的印象是儿童天地已经倒闭了。
2024年初，Metac Capital提供了重要的财务支持，收购了公司的多数股权。自这一变化以来，我们花时间组建了合适的领导团队，并采取深思熟虑的方法制定了新的战略。我们将继续稳步复兴我们的品牌，重新获得地位，推动长期盈利增长。
如今，我们在494家门店运营全渠道产品组合，涵盖8个网站和应用程序，同时在12个国家的229个分销点进行销售。
以下是战略的更多细节。我们确立了四个关键支柱作为公司未来战略方向的基础。这些支柱是：以客户为导向；围绕核心品牌建立情感联系以提高客户参与度；加倍重视产品作为增长引擎，以增强时尚和潮流系列（如授权产品），减少对基础款的过度依赖；最后，扩展我们目前的分销范围，在客户购物的地方满足他们的需求，同时平衡盈利能力。
这些支柱的基础是我们支持战略的运营模式：以价值价格创造高质量商品，同时缓解宏观经济逆风，并利用技术高效交付这些产品。我们还成立了转型办公室，最近聘请了首席转型官。通过技术赋能，帮助我们推动变革并确定新的、更高效的工作方式。
我们的员工和文化将继续是支持我们目标的基本要素，并以变革思维推动全公司的转型努力。最终目标是实现超过市场的增长，提高盈利能力和自由现金流。
在接下来的几张幻灯片中，我将分享儿童天地和Gymboree如何独特地定位以捕捉需求，以及我们如何为产品组合带回相关性和吸引力。
我们战略的第一个支柱是关注客户。我们每个品牌都有不同的客户目标。对于儿童天地，我们的核心客户是精明的实干家。他们受价值和便利性驱动，旨在让孩子更快乐。我们看到了获取新客户的机会，目标是我们所说的“精通科技的父母”。这些是精通数字技术、时间紧张的父母和照顾者，他们希望购物对自己和孩子来说都能感到联系和乐趣。
对于Gymboree，我们的核心客户是我们所说的“回忆创造者”。他们受特殊场合和里程碑驱动，希望看到孩子为这些时刻精心打扮。我们将瞄准的新客户是“时尚追求者”。时尚追求者受适合家庭生活方式的质量和风格驱动。
现在详细介绍一下我们的品牌。第二个支柱，儿童天地被重新定位为风格和表达的目的地。我们正在远远超越单纯的基础款供应商。我们的愿景很明确：一个让孩子们有发言权的世界。这一转变为品牌赋予了更现代和情感共鸣的身份。这一方向增强了品牌热度，增加了购物频率，加深了忠诚度，所有这些都是客户终身价值的可衡量贡献因素。
Gymboree与TCP（儿童天地）起到互补作用。它是我们的高端生活方式表达，旨在激发完成家庭造型的乐趣。我们的愿景是：一个妈妈不仅是购物者，更是造型师的世界。这一身份提升了品牌，扩大了我们的家庭覆盖范围，并支持更高利润率的类别，帮助我们在高端和价值领域都取得成功，而不会重叠。
我们的忠诚度计划正成为我们最强大的增长杠杆之一。会员的购物频率是普通会员的两倍，每次购物花费比非会员多20%。我们正在重新设计我们的计划。通过更新的等级、特权和个性化，专注于扩大注册人数、推动重复购物和提高转化率。忠诚度不仅仅是折扣。它是关于创建一个粘性生态系统，让客户感到被认可和奖励，从而推动收入增长和利润保护。
我们转型的核心是围绕三个关键要素制定的敏锐产品战略。时尚是我们的焦点。我们提供充满活力、包容性和紧跟潮流的系列，以促进自我表达并建立情感品牌忠诚度。现在的不同之处在于我们能够与文化相关性联系起来——无论是通过授权合作、精心策划的季节性故事，还是利用社交媒体上的共鸣点。
价值是我们的驱动力。多件装、季节性必备品和全套搭配选择使我们成为可靠的首选目的地。我们提供的不仅仅是低价格，而是强大的性价比，平衡了可负担性和现代时尚产品。
便利性是我们的优势。父母可以一站式购买从头到脚的服装、配饰和鞋子。我们简化了购物任务，使TCP成为值得信赖的一站式全套服装目的地。
这些要素共同创造了情感忠诚度和更强的财务杠杆，支持更高的售罄率、减少对降价的依赖，并最终扩大利润率。
这些是我们为男孩和女孩提供的年龄范围。适合每个孩子。我们的产品架构经过有意平衡，更新基础款，让父母总能信赖尺寸、合身度和可靠性。创造文化价值、产生 buzz 并吸引新客户的趋势和合作。放大返校和假期等关键时刻的系列和季节性活动。
在这里，我们为我们的价值主张带来了现代方法，向家庭展示他们不必妥协。他们可以同时获得负担能力和紧跟潮流的表达性产品。这种方法确保了包容性，并使我们成为日常和特殊时刻的轻松相关全套服装选择。
从2025年春季开始，授权已成为我们重要的增长引擎。我们正在与标志性的全球品牌合作——三丽鸥的Hello Kitty、莱昂内尔·梅西、耐克3品牌、Hurley、匡威和我的世界。为我们的产品系列带来新鲜、相关的内容。这些合作将我们的影响力扩展到具有文化影响力的特许经营领域，吸引新家庭，并为我们的门店和数字渠道带来活力。它们补充而非取代我们的核心产品，为我们带来增量流量、更大的购物篮规模和更高利润率的产品系列。
最后一个支柱是我们的分销渠道。我们的指导原则是“出现在客户所在的地方”。这意味着在门店、电子商务、批发授权、第三方市场和国际合作中保持平衡的存在。
门店、电子商务和国际业务是当今已建立的渠道，但我们意识到门店带来的机会。鉴于过去几年门店数量的减少，门店已被证明是建立品牌知名度和客户获取的途径，同时提供产品的实际体验。展望未来，我们将寻求拓展一些欠发达的渠道，进入批发环境，参与市场places，并通过授权和合作进一步扩大影响力和文化相关性。
最近在Woodbury Common（TCP和Gymboree的共享环境）和Viewmont Mall（独立的Gymboree门店）的开业，展示了我们对实体零售的审慎态度——有选择地投资，以四壁回报为理由。这种多元化的渠道模式加强了客户获取，支持了品牌知名度，并通过确保多个参与点帮助降低业务风险。
哦，抱歉，我的点击器太快了。
总结我们的支柱战略，我们正在打造更具深度共鸣的品牌，推动流量和利润率的产品系列，以及在保持纪律性的同时提供规模的渠道组合。其影响体现在更强的客户参与度和更健康的运营模式上。
说到这里，我想提供更多关于我们近期财务业绩的细节，为我们的长期目标奠定基础。2025财年第二季度是我们新的产品战略首次在门店、网站和应用程序上实施的时期。我们报告销售额下降6.8%，与第一季度销售额同比下降9.6%相比，环比有所改善。
在本季度内，我们看到每个月的同比环比都有所改善。5月份开始时的趋势与第一季度相同，6月份随着天气与货架上产品的季节性匹配而有所改善，正如我们在最新的新闻稿中披露的那样，7月份是18个季度以来首次出现同比销售增长，这得益于返校季的强劲开局。
虽然毛利率下降了100个基点。结果主要是由资产负债表中释放的资本化成本驱动，部分被更好的产品利润率和产品组合所抵消。营业利润、流动性和现金流也为正数，因为我们继续专注于盈利能力、管理库存和整体营运资金状况。
就关税而言。虽然我们不能免受宏观经济的逆风影响，但我们认为我们有正确的战略来管理这种情况。此幻灯片显示了我们在2025财年下半年和2026财年上半年看到的这些抵消因素。我们的采购团队一直在努力寻找机会，利用与供应商的关系，通过多元化的国家战略平衡原产地组合，在整个产品生命周期中工作，确保从设计到生产都了解成本，并采用最佳实践来优化产品成本。
虽然我们的采购策略预计不会完全抵消这些逆风，但我们计划通过产品战略和促销活动的影响来缓解平衡，同时尽量减少票价上涨，以便我们能够继续为客户提供过去提供的价值。
作为我们长期计划的一部分，我们确定了精简和优化运营模式的机会领域。我们评估了其他成功的转型案例，找出了使它们成功的关键要素，并将其纳入我们的思考。我们确定了三个主要重点领域，我们的团队有望在未来三年内获得至少4000万美元的收益。
第一个领域是组织。成功的转型需要减少总部费用。在我们的新闻稿中，我们宣布了到2026财年将总部 payroll 降至8000万美元运行率以下的目标。我们将评估内部业务，利用我们的核心竞争力和专业知识，确定哪些可以外包，哪些应该本地管理。我们将利用我们的全球办事处，并利用时差来提高全天候的生产力。
接下来是非商品和第三方支出。我们正在加强非商品采购流程，评估与第三方的客户合同和其他辅助支出，并研究其目的以及我们是否获得了预期的价值。如果没有，我们将回到谈判桌前修改这些合作关系。我们还在合同到期时制定RFP流程，创造竞争性投标机会，以确保我们获得最优惠的交易。
最后，随着我们的业务多年来发生变化，我们将研究如何满足需求，以确保我们有适合当前业务规模的正确运营模式。当我们优化库存采购并重新审视我们在门店展示产品的方式时，我们将评估空间需求和未来的建设成本。
这些努力最初将产生约500万至1000万美元的成本，其中一些已经发生，但大部分将在今年下半年和明年年初发生。部分投资将用于跟上技术发展，这是维持成功转型的关键要素。我们认为，到2027财年，我们的运行率将达到4000万美元。
转型计划有望为我们提供坚实的基础，以执行我们的战略，产生自由现金流。这些关于销售、自由现金流及其对公司估值和股价影响的历史快照，是我们前进道路正确的证明，并为我们的财务目标提供了路线图。
此外，任何公司的流动性对于执行至关重要，而自由现金流驱动流动性。因此，我们将高度关注流动性和有效的营运资金管理。
我们谈到了过去几年门店数量的巨大变化。我们成功地稳定了门店数量，并有望在今年下半年开设新店，同时牢记门店为品牌建设和客户认知带来的机会。我们还致力于通过承诺在能够带来成功的门店签订长期租约，来改善我们与房东的地位。过去一年，长期租约承诺增加了三倍以上。
因此，总结一下，我们正在进入一个新的增长篇章，以稳定、盈利和势头为特征。我们今天讨论的每一项战略和机会都以清晰的愿景为基础，在加速收入增长的同时，推动强劲的自由现金流和流动性。
以客户为北极星，我们通过振兴的营销和标志性品牌建立强大的情感联系。我们的产品不仅仅是产品，它们是我们增长的引擎。在充满活力的领导团队的支持下。我们已经看到了成功的早期迹象，如最近返校季的强劲表现所证明的那样。我们正以速度、敏捷性和信心前进。我们加强的资产负债表、改善的流动性和优化的营运资金使我们能够超越市场表现。
这不仅仅是一次转型，这是一次变革。我们才刚刚开始。感谢您的时间，Anthony，我想我们有时间回答几个问题。
当然。非常感谢你，John，对儿童天地的精彩概述。那么，是的，我们的问题队列中已经有很多问题了，让我们开始吧。那么，John，你能否首先详细介绍一下管理团队，以及是什么吸引他们加入儿童天地的？
谢谢，Anthony。我认为Jared在这里的任期比我长得多，我想我可以把这个问题交给他来详细说明。
谢谢，John。是的。正如John所提到的，2024年初，Metak Capital为公司提供了重要的财务支持，通过公开市场收购了 majority ownership stake。Metak是一位深思熟虑的投资者和股东，对业务采取非常谨慎和长期的方法。因此，我们花时间组建了合适的领导团队来执行我们的长期战略，并共同制定我们的未来计划。
其中一些领导者是公司的新成员，比如John，他刚刚在3月份加入。但我们针对每个角色和业务未来的需求，瞄准了零售领域的特定背景。许多这些领导者加入是为了迎接新的挑战，为更大的组织工作或承担更多责任。其他人则非常兴奋地参与我们正在开展的品牌复兴转型工作。
我们还有几位领导者是TCP的资深人士，由于各种原因在一段时间内离开了公司，现在决定以新的领导身份回归，包括我们的品牌总裁。所以我们非常兴奋我们都达成了共识。我知道现在所有领导层都有一个共同的品质，那就是以专注于长期的态度，谨慎地度过这个转型期，并更好地重建我们的品牌。
明白了。好的，那么我们在转型过程中处于什么阶段？你认为什么时候会产生可持续的正收入增长？实现收入增长的主要驱动力是什么？
是的，很好的问题，Anthony。我想我可以先开始，Jared可以补充。你知道，我们真的还处于这个过程的早期阶段。刚刚与我们的领导团队完成了长期计划，并确定了转型的路径。正如我们所谈到的，审视组织，你知道，我们确实研究了有效的转型，并发现成功的主要关键是我们所追求的精简总部。我们最近在新闻稿中宣布了8000万美元运行率的目标，与几年前超过1.2亿美元相比有了显著改善。
我们还希望通过转型来推动我们的目标。一是支持业务的技术栈，二是支持我们宣布的忠诚度计划。关于忠诚度还有更多内容要分享，但也是为了使我们能够以更优雅的方式查看客户档案，利用Salesforce等功能，真正根据客户的生活方式和购物方式来瞄准他们。
然后我们谈到了我们的分销和我们关注的分销渠道——门店。我们明白，由于门店数量的减少，我们在一定程度上失去了客户档案。因此，我们已经稳定了门店网络，现在正在重建，我们认为这不仅是业务增长的机会，也是作为获取和保留客户的工具重新与客户接触的机会。
然后，当我们审视转型战略的其余部分时，真正关注第三方支出，真正审视我们的合同，我们是否从这些合同中获得价值，然后在分销方面，真正确保我们有正确的网络来满足基于业务规模的需求。随着过去几年收入的收缩，我们所处的位置与四五年前大不相同。我们必须确保履行与满足需求之间的适当平衡。
对。Anthony，我唯一要补充的是，投资者很多时候会听到我们正在制定长期计划，我们正在削减成本——这种削减是为了重新投资于业务。Meta Capital希望我们利用所有这些来重新构想我们对事物的思考方式，将节省下来的资金重新投资于技术类型以及业务未来的发展方向。
最重要的是，John加入之前，不管是运气不好还是其他原因。但我是一直在这里的人之一，你知道，我们收购了Gymboree品牌，这曾经是一个巨大的机会，你知道，仅它本身的销售额就接近20亿美元。然后疫情发生了，这个机会几乎被扼杀了。Gymboree在线上，我们现在明白Gymboree必须有独特的客户群体。我们看到了投资Gymboree品牌房地产的巨大机会，赋予它自己的身份，并试图夺回我们知道在2010年代中期就存在的Gymboree客户的巨大机会。
好的。那么为什么在转型期间选择开设新店？为什么签署长期租约而不是更灵活的短期租约？
是的，我认为正如我们所讨论的，你知道，我们真的认为我们的门店和实体存在是客户获取和保留的工具。我们也觉得，由于签订短期租约，我们失去了机会，并导致我们退出了盈利的位置。因此，我们回来修复与房东的关系，表明我们致力于我们的房地产组合，并真正稳定门店数量并进行增长。
这确实是目标，因为门店的客户获取和保留方面，以及门店的盈利能力，我们真的很关注这一点。
好的。回到你的转型计划，我的意思是，听起来很多只是做更好的基本零售运营，可以这么说，如果你错了请纠正我，但我想跟进的另一件事是，Jared，你提到你们希望将节省下来的资金重新投资到业务中。那么，几乎所有这些资金都会被重新投资，还是4000万美元的节省中有一部分会流入底线？我们应该如何看待这一点？
是的，我认为我们肯定期望其中一部分会流入底线，但这需要时间。对吧？我们需要在未来一年到一年半的时间里，正如我们所提到的，调整组织规模，调整分销规模，并真正建立坚实的基础。我们看到，正如我们所说，到2027年，4000万美元将开始以全年运行率流入。
我们当然不期望立即花费4000万美元，我们今天所处的位置还不能更具体，因为时机和我们所处的早期阶段。但目的显然是利用其中一部分重新投资于业务，发展业务，显然是盈利性地发展业务，加倍投资。
考虑到商品采购，你如何应对当前的时尚，包括社交媒体上的内容？我相信你们有大约需要一年左右时间才能到位的创意设计。那么请带我们了解商品采购决策以及它们如何进入你们的门店。
是的，这是个很好的观点。一般来说，我们行业的交货期较长，而且我们的供应基地也非常多样化。我们在任何一个国家的制造足迹都不超过20%。这意味着需要更多的时间和运输时间才能进入我们的网络。话虽如此，我们的团队确实从采购、产品开发和设计阶段开始，在我们的商品采购策略中保留占位符，以便我们能够追逐趋势。
因此，虽然我们95%的产品系列将处于计划阶段，但我们正在建立能力，使混合中有更多的读取和反应。正是我们的采购团队进来并与我们的合作伙伴合作实现了这一点。
Anthony，我还要补充John earlier提到的，聘请首席转型官，真正专注于技术。虽然我们行业总会有一些较长的交货期，这只是业务的性质。我确实认为利用技术，所有可以帮助我们缩短时间的技术，将在这方面帮助我们前进。
明白了。我们快没时间了。我试着快速问一个问题。也许你可以谈谈这个领域的竞争以及对你市场份额的最大威胁。
我不会谈论我们的竞争对手，因为我们不是来谈论他们的，我们是来谈论我们自己的。所以，Anthony，我认为这是一个竞争非常激烈的领域。我们意识到多年来我们失去了市场份额。有些是外部原因，有些是内部原因。但出于我们刚才谈到的所有原因，我认为我们有一个很好的计划来夺回市场份额并再次发展业务。
好的，听起来这是一个很棒的计划。不幸的是，我们没有时间回答所有排队的问题了。当然，如果有人有后续问题，请转发给我们Sidoti或直接给儿童天地公司。那么，我们就到这里结束。再次感谢分享儿童天地的故事。听起来在转型计划和扭亏为盈方面有很多好的事情正在发生。祝你们好运，在会议上度过富有成效的一天。
谢谢你，Anthony。非常感谢。
谢谢，非常感谢。
再见。