身份不明的发言人
Joe Berchtold（总裁兼首席财务官）
身份不明的参会者
Peter Henderson（美国银行美林证券）
大家早上好。我是Peter Henderson，是Live Nation Entertainment的分析师，非常高兴今天上午能与总裁兼首席财务官Joel Berthold一起讨论。有很多内容要讨论，让我们开始吧。现场娱乐行业正受益于向体验式消费的长期转变。我想知道，Live Nation如何定位自己以在长期内抓住这些顺风？
是的，我认为我们在20年前做的第一件事就是真正将自己定位为一家全球性公司，当时大多数人只关注单一国家或相当狭窄的地区。我们确实看到了唱片音乐的颠覆性变化，以及艺术家们失去了这一收入来源的事实，从他们的角度来看，现场体验将变得非常重要。从供应角度来看，他们需要上路演出以谋生。坦率地说，这也是我们看到的消费者支出从商品转向体验的相当一致的宏观趋势的开始。
因此，我们将自己视为在全球舞台上运营，非常专注于如何与艺术家合作，让他们走出去。我想说，我们很快意识到，哇，艺术家们确实存在这种全球潜在的粉丝需求。目前，我们的重点是找出这些潜在需求的每一个角落。显然，唱片音乐的颠覆性变化导致艺术家们失去了收入来源，但同样的技术使得所有数字服务提供商（DSP）能够全球流媒体播放音乐。最终，同样的技术让TikTok和Instagram为艺术家提供了发现和互动的社交平台。
因此，需求已经从唱片公司专注于分销的主要市场和主要城市大幅转向全球范围内的完全民主化。因此，当我们看到这种需求趋势以及我们专注于服务艺术家并将他们带到全球时，我们很快意识到我们可以将这两者结合起来，创造一个巨大的市场。这使我们目前进入了大约50个国家，从2010年的约4000万粉丝增长到今年的约1.6亿。这是一个巨大的增长，我们看到还有数亿粉丝，如果我们能想办法通过将艺术家带到他们身边来解锁这些需求，那么还有很大的增长空间。
我想再深入探讨一下全球扩张的问题。正如你提到的，这确实是你们战略的主要支柱之一。国际收入的增长速度超过了国内收入。能否概述一下国际扩张的下一个增长阶段的重点，以及在自有场馆、合资企业和推广伙伴关系之间如何平衡风险和回报？
是的，我不认为我们是从风险和回报的角度来考虑的。我的意思是，我们从事的就是风险业务。每年我们都要承担约140亿到150亿美元的风险，让艺术家们上路演出。我们保证他们的演出，为他们提供确定性以规划演出，并从这种确定性中获得上升空间。但在许多方面，我们是这些风险的承担者。这是我们向艺术家提供的核心价值主张之一，他们会知道我要进行100场演出，我有5000万美元的保证收入，可以用来支付乐队、制作、准备、上路演出，最终是我能带回家的钱。
因此，这是我们推动增长的核心部分，因为我们非常愿意承担这种风险。当我们考察市场时，我们不是从如何分担风险的角度来看待增长，而是从如何获取当地知识的角度来看待，以便更好地理解全球业务。因为总会有一些当地的细微差别。这也是为什么我们在美国有20个办事处，在50个国家设有办事处，因为我们理解，只有实地运营，才能更好地了解当地的音乐，甚至是全球不同流派、不同艺术家的需求。
因此，我们正在寻找可以合作的对象。通常你会试图在该市场找到一个推广人。推广人通常会带着一个音乐节、俱乐部或圆形剧场等其他业务进来。因此，你想与他们合作，通常会以某种方式构建合作关系，以保持他们推动业务增长的积极性。你希望拥有足够的所有权，以便我们有动力利用我们的平台并连接我们的平台来真正推动该业务的增长。我们在德国与Merrick Lieberg合作的成功案例就是一个例子，过去十年我们收购了他作为推广人，将其发展成为我们在欧洲的第二大市场，因为我们共同建立了这一业务。我们还经常提到Home Run Alejandro和他的团队。
这是一个绝对的优质资产。他们一起合作。通过引入我们的内容和票务，以及一些赞助能力，我们帮助他们加速增长，使该业务在四五年内翻了三倍。因此，我们发现这种模式非常非常成功。所以，这并不完全是关于“哦，我想要这种合资与收购的混合模式”，而是关于在该市场找到合适的人。通常你并没有十个选择，只有一两个选择。
你必须想办法。我们在日本花了很长时间。我们一直想进入日本市场，花了很长时间才确定Hip和Kaori是合适的合作伙伴，合适的人选，并构建了合适的交易。现在我们与他们一起快速发展。但这需要时间，你必须花时间找到合适的合作伙伴，以便能够利用你的平台。
当然。我想最近你们加速了Assessa的交易，将持股比例提高到75%。我想上周已经完成了。这进一步巩固了你们在墨西哥这个增长最快的市场——现在应该是第三大演唱会市场的地位。
是的，没错。是的，非常棒。
但除了Assessa之外，你们在拉丁美洲或南美洲的其他市场，如巴西或哥伦比亚，还有什么额外的投资计划？
是的。
你们如何看待该地区的经济波动性？
我们非常注重长期。每个市场都会有货币的涨跌，通常会有一定程度的波动性。关于经济波动性，我想在过去12个季度里，每个季度都有人问我，当美国消费者消失时会发生什么。你们，你们太超前了。在同样的12个季度里，我们一直说，情况还不错。因此，全球化的一大好处是你拥有经济多样性以及其他形式的多样性。
因此，我不认为我们会花很多时间说，哦，拉丁美洲可能会有波动。是的，可能会有波动，但它可能不会与亚洲、欧洲或美国同时出现同样的波动。这不会让我们放慢脚步。我们将拉丁美洲视为一个巨大的市场，一个非常热爱音乐的粉丝群体，有很多优秀的本土内容，来自拉丁美洲和墨西哥各国的音乐，以及巨大的国际艺术家需求。因此，我们将继续寻找一些当地的合作伙伴，在任何有意义的市场上加速我们的增长。
我们当然会——我知道我们会更多地讨论场馆——但我们肯定会关注场馆机会。无论是收购还是新建场馆的机会，以帮助我们拥有基础设施。我们希望将供给和需求结合起来。有时你需要创造或改善基础设施，以便更有效地做到这一点。因此，这绝对是高度优先的事项。我们有一个团队专门负责这方面的工作。
我想从更广泛的角度来看，到2028年，你们的国际业务占整体AOI的比例会是多少？是什么限制了这一比例？是艺术家的供给吗？正如你提到的，有很多本土艺术家。是场馆的覆盖范围吗？还是国家的基础设施？
是的，我们确实在朝这个方向发展。我想今年将是我们首次在美国以外的粉丝数量超过美国国内的粉丝数量。我们报告北美市场时是将美国和加拿大合并计算的，所以一些外部数据可能不完全匹配，但现在可能应该将美国和加拿大分开计算。但今年将是第一次出现这种情况。如果你看看我们的AOI，过去十年我们的收入可能从75%来自美国下降到约60%。
如果你问，到2028年你们的演唱会利润是否会有一半来自国际业务，我会说这非常现实，取决于我们一些场馆的发展速度。我们在美国有更多非常盈利的场馆，包括圆形剧场、剧院和俱乐部。因此，这会使美国市场在利润中占比较大。尽管你们有更多的国际粉丝，但你们在美国有一个非常成功的票务业务，其规模和盈利能力在国际上难以快速复制。你们没有同样的体育联盟和其他与演唱会无关的业务。
因此，我认为我们正在朝着这个方向前进。我不知道是五年还是十年，但我们的愿望肯定是国际业务超过美国业务，因为那里有更多的粉丝。
是的，当然。随着Live Nation继续实现非常强劲的AOI增长，你们如何看待未来几年这一增长轨迹的可持续性？作为其中的一部分，如果像你和Michael所说的复合两位数增长是北极星，那么这条路径是什么样的？你们会优先考虑哪些方面？
是的，我认为从优先事项的角度来回答这个问题，我们每年秋天都会列出一些计划。这是我们未来几年将重点关注的六七个计划，我们认为这些计划可以实现两位数的增长。我认为，如果你看看过去10到12年，我们一直非常一致。虽然有些变化，但我们不会突然说，今年我们要去买比特币。我们在做的事情上相当一致，主要是随着我们播下一些种子，这些种子会逐渐开花结果。
我们现在谈论最多的两个计划是场馆战略和国际扩张。这两者之间有很大的重叠。在场馆方面，我们发现，首先，当粉丝在我们的场馆时，我们可以在每个粉丝身上赚更多的钱。我们认为我们在运营场馆方面相当擅长，并且相对于其他潜在的所有者有一些天然的优势。第三，我之前提到过，在某些地方，拥有更好的基础设施有助于我们将供给和需求结合起来。
关于可持续性，我认为我们的一大优势是多样性。虽然我们是一家全球性公司，但一切都是非常本地化的。你上周末决定去看Oasis是一个非常本地化的决定。我上周在洛杉矶决定去看Lainey Wilson也是一个非常本地化的决定。然后将其复制到数百个城市和50个国家。我不依赖于今年夏天一部大片是否成功。我不依赖于一种药物是否成功通过试验。我们每年有5万场不同的活动，这些活动的结果会有一些正态分布曲线，我们有团队专注于这5万场活动中的每一场，并根据这些活动来评判他们。
因此，我认为这种多样性为我们的可持续性提供了很大的力量。
是的，当然。有很多积极的趋势，我想其中很多是由消费者的整体需求支撑的。你们如何看待下一阶段的需求？更多的演出、更多的座位、更高的粉丝变现率？你们如何看待未来的需求？
是的，首先我们的观点是，我们希望将更多的艺术家和更多的粉丝聚集在一起。如果我们能将更多的艺术家和更多的粉丝聚集在一起，我非常确信我们可以解锁其他好事。
是的。
因此，我们总是从这一点开始每一个增长战略：我们有7000万粉丝，我们希望达到1亿粉丝；我们有1亿粉丝，我们希望达到1.5亿；我们有1.5亿，希望达到2亿。如果我们能做到这一点，那么我们可以找出其他变现方式。有些人会在我们的场馆里，我们可以在票务方面做一些事情，可以在赞助方面做一些事情，等等。因此，我们有很多杠杆。
最终，你希望继续增加粉丝数量，因为这推动了其他部分的成功。
是的。我想更近期一点，你们说2025年的AOI增长目标是两位数，递延收入和票务销售创纪录，比去年更快。如果必须选择一个对2025年下半年展望的最大上行驱动因素，会是什么？是数量、价格还是国际化？
我认为首先，我们已经讨论了很多。这是一个不可思议的体育场年。我们有很多很棒的活动。体育场的销售情况非常好。40%的体育场演出在开售的前几周售出了95%。总体而言，我认为我们的大型场馆——圆形剧场、竞技场和体育场——的粉丝数量可能增长了10%，这确实是推动我们今年演唱会增长的原因。就我们如何安排这一切而言，这是一个非凡的年份。因此，就上行空间而言，这些演出如何结束？人们在到达场馆后如何继续消费？或者是否会有更多的巡演在今年晚些时候加入？然后，当我们开始为2026年做计划时，这实际上只是时间问题。
但2025年我们有哪些演出在售，2026年有哪些？我们在调整，但这显然会影响每年的经济情况，我们只是尽量在11月之前给大家一个感觉，看看有多少活动发生在第四季度与第一季度。
说到2026年，我想供应趋势显示全球约40%到50%的体育场已经被预订。你们看到了哪些关于供需弹性的早期迹象？明年在北美举行的FIFA世界杯会对你们的体育场策略产生什么影响？
我认为它已经影响了我们的体育场策略，因为我们提前行动了，因为我们知道会有一些限制。有16个体育场将失去几个月的使用时间。因此，我们提前行动以确保我们能在这些市场尽早或尽可能晚地预订。我们如何获得可用性？我们如何预订这些演出？因此，我们比预期的进度要快得多。六个月前，我比现在担心得多。我们取得了很好的进展。
我们还有很长的路要走。我预计增长会更多。目前我们在体育场方面有40%到50%的预订率，在竞技场和圆形剧场方面要低一些。但希望我们在国际体育场方面会有增长。然后在美国，更多地依靠竞技场和圆形剧场来推动明年的业务，这是我预期的组合。
你们会遇到这些情况。我想这是行业的一部分，对吧？去年你们有奥运会。
没错。2028年还有奥运会。总是有一些限制需要应对。但我们感觉不错。我们还没有很多演出在售，所以目前我们的大多数需求指标仍然围绕今年晚些时候和明年初的一些开售活动。我们的演出结束情况如何？人们在现场的消费如何？所有这些指标看起来都不错，所以我们没有看到任何问题。
很好。我想回到Venue Nation，稍微讨论了一下，但也许可以更深入一些。你们如何看待投资下一个美元，以及在考虑购买、建造和合作时的权衡？作为其中的一部分，你们目前看到了哪些竞争？无论是AG公司还是B公司。
是的，我的意思是，你做的每件事都会遇到竞争，这很正常。我们在演唱会业务上竞争激烈，在票务业务上竞争激烈。我们对场馆方面的期望也会完全一样。因此，我们的工作是弄清楚如何制定一个战略，然后执行这个战略，为我们的股东创造价值。当你进入一个市场时，你并没有很多选择。如果你决定进入巴黎，你不会有一大片空地和四个想卖掉他们账单的人。
因此，你进入市场后会说，好吧，这里有没有建造的机会？有没有收购的机会？那个想出售的人是想留下来做合作伙伴还是想完全退出？因此，在每个市场，你通常只有几个不同的选择。因此，你要想办法在该市场找到一种有吸引力的结构。好消息是，有很多城市确实需要这种基础设施或有机会。
对我们来说，在美国以外，我们有价值10亿美元的竞技场，价值数十亿美元的体育场。在其他市场，你谈论的基础设施通常需要一些投资，因为它已经有一段时间没有更新了，或者你会得到一些更专注于音乐的东西，成本要低得多。有很多机会。因此，我们不必在伦敦。我们不必在任何单一城市。我们可以说，好吧，我们去里斯本吧。去赫尔辛基。去加的夫。
因为伦敦不行。我们无法在那里建造什么，而且已经有O2了。我们去加的夫。因为我之前提到的本地化。如果我能在一个地方建一个竞技场，仍然能安排50场演出，有100个晚上很忙，那么我就能让这些经济数据成立，这对我们很有吸引力。
是的。显然这是一个非常聪明的策略。我很好奇，场馆所有权如何改变你们的巡演路线杠杆？以及相对于第三方场馆的经济性。
是的。
能否帮助我们理解，当艺术家通过你们的场馆网络与第三方场馆相比时，经济性有何提升？
是的，我永远不会说我们对艺术家有杠杆。最终艺术家会做出每一个决定。因此，我们的工作是为艺术家提供出色的服务。如果我们能做到这一点，那么他们会给我们机会与他们合作，并想办法在这里或那里为我们赚一些钱。我们之前说过，当粉丝通过你们的场馆时，你们的利润是两到三倍。因为你们能赚到啤酒钱、停车费、场馆服务费以及其他与场馆相关的收入流。
因为我们与很多艺术家合作，我们有很多演出。如果我们选择一个市场，我们不会选择一个艺术家会说“我为什么要在那里？”的市场。我们选择的是主要市场和主要城市，这些地方非常合理，我们可以向艺术家展示他们在那里有强大的粉丝基础。他们会很高兴，因为这让他们有更多的地方可以成功巡演。并且成功获得他们需要的演出总收入。
因此，我不认为这与艺术家有任何冲突。我们正在创造更多艺术家可以去赚钱的地方，这很棒。
完全同意。我想谈谈Ticketmaster。我们之前稍微讨论过，但你们如何在国际扩张和技术创新方面保持领导地位？同时如何应对不同国家的监管环境，并提升粉丝和合作伙伴的价值？
首先，这显然是一个全球可寻址的市场。任何有演唱会、有演出的地方最终都需要票务。是的，我们认为Ticketmaster是世界上销售演唱会票的最佳平台，特别是在为艺术家提供营销、定价和分析等服务方面。因此，我们认为这是一个很棒的平台。这也是一个有趣的业务，因为一方面，每个人都认为这是一个非常简单的业务。
我只是想去市场上买一张票，就像我想去亚马逊或Walmart.com买一双鞋，明天就能送到。为什么这很复杂？人们不了解幕后发生的事情，无论是在体育领域，门票通过经纪人管理并在二级市场上分散销售季票，还是在初级市场上，一些经纪人直接与粉丝接触，一些通过作弊获得更多门票，门票进入二级市场。为什么它们在二级市场上？所有这些，加上音乐领域粉丝的激情和承诺，以及超级巨星的需求超过门票供应，所有这些混合在一起，制造了很多噪音、焦虑和不快。
当人们不高兴时，他们会抱怨。当政客们收到投诉时，他们希望被视为在采取行动，因此他们会花时间采取行动。因此，我不认为这真的与我们有关。归根结底，我认为这是关于行业的。我们现在看到一些事情。显然，行政命令已经出台，人们希望有更多的透明度和理解。也许需要一些更明确的规则来规范人们的行为。我们还没有所有这些。国会正在审议的《公平票务法案》可能会有帮助。
我们将看到行政命令中可能会有什么有帮助的内容。我认为透明度越高，对行业越好。过去几年，我们确实尝试在创造透明度方面发挥作用。我们在全包定价方面领先于法规的要求。我们支持了许多其他改革。因此，我认为未来几年，透明度是不可避免的。你看到这不仅在美国，在英国和其他地方也在讨论。这最终对粉丝、艺术家和系统中的每个人都有好处。
是的。最终你们只是想要一套明确的规则。
没错。
好的。我想谈谈票务方面，你们对现场活动和票务领域的哪些创新和新技术最感兴趣？你们目前如何利用AI来推动这些结果？
是的，我认为AI对我们来说，还不能说它已经开始真正改变事情。我们之前稍微讨论过这一点。我完全相信AI将对许多业务产生变革性影响，包括我们。我认为七年之后会有巨大的变化。我不知道未来七年这些变化的速度如何。它显然会降低成本。它会降低我们技术团队在构建系统、添加和创造新产品方面的成本。它会降低客户服务和粉丝支持的成本。
它会降低我们所有支持场馆的基础设施的成本，包括目前的场馆ERP系统。每一场演出，那5万场演唱会中的每一场，加上其他数万场体育赛事、迪士尼冰上表演和哈林篮球队等等，每一场演出，每一个场馆都是单独构建的。因此，不难想象你将拥有的工具会极大地自动化这些工作，并降低场馆和我们网站的成本。
所有这些都将到位，然后在效果方面，营销、定价、向粉丝提供个性化的服务，所有这些我认为最终会创造一个更加个性化的互动，而不是现在仍然是周六上午9点，10万人争相购买Olivia Rodrigo的票。因此，我认为很多方面都会发生变化。我认为我们往往会低估随着时间的推移会产生的影响，而高估未来12个月内会发生的影响。
因此，为了避免陷入同样的陷阱，我会说，我刚才提到的每一件事，我们都有计划在推进。我通常不会出去谈论结果有多好，直到我们有足够的信心知道我们将在什么时间范围内交付什么。
这很棒。我想转向赞助方面。赞助增长达到两位数。过去几年对你们来说是一个非常好的增长领域。今年95%的赞助已经确定。哪些垂直领域推动了这一增长？你们在这些方面的多年保留率如何？在场馆命名权、数字或其他方面还有多少增长空间？
是的，如果从战术角度来看今年与去年相比，我们在金融服务、旅游、娱乐、技术等垂直领域有强劲的增长。如果你退一步看看过去五到六年的更广泛趋势，你真正看到的是现场赞助、音乐节赞助以及我们运营的场馆的现场赞助，以及预售等业务部分，这些我们称之为业务的垂直领域，都已经翻了一番多。品牌们绝对关注的是如何切实接触到粉丝。我们所做的所有赞助主要关注的是品牌如何为粉丝体验增加价值。
这不仅仅是挂个名字。即使你获得了命名权，你的讨论也是关于如何将其变为现实。拥有命名权很好，但你如何真正将其变为现实，并为粉丝创造价值？因为如果你为粉丝提供了价值，那么他们会接受品牌，并认为这是非常积极的。我们做了很多研究，发现如果粉丝看到品牌互动为他们带来了体验上的价值，他们会非常开放地接受。
就增长空间而言，这显然与我们的场馆战略有关。因此，增长空间是巨大的。随着你增加粉丝和场馆，你通过为品牌提供更大的规模和接触这些粉丝的机会，增加了最有价值的资产。在广告方面，规模带来成功，因为广告商通常希望有覆盖范围。因此，如果你能给他们一个提供更大覆盖范围的平台，那将使其更具吸引力。
还剩两分钟。必须问一下DOJ的问题。显然我不会让你在这里讨论诉讼细节，但审判定于三月进行。你们如何为各种潜在结果做准备，无论是维持现状、某种行为补救措施等？你们目前如何看待这个问题？昨晚有一个对谷歌有利的裁决。对此有什么看法？
是的，我今天早上看了你的笔记。大家还在消化。我想我首先会说，我们以非常分散的方式运营我们的业务。因此，我们并没有在幕后策划一些整合或连接性，然后说“哦，天哪，我们不能继续以同样的方式运营”。我们以非常分散的方式运营我们的业务。我们在公司层面花时间处理DOJ和更广泛的监管问题。我们尽力让业务部门专注于运营业务。
我们告诉Ticketmaster团队、演唱会团队和场馆团队的是，你们继续运营你们的业务。你们不应该为这些事情担心一分钟。你们只管出去，在竞争激烈的业务中努力竞争。尽力而为，我们会处理这些问题。我们说过，我们认为最令人担忧的事情是排他性和排他性的期限。这些并不是我们成功的驱动因素。票务的排他性是由场馆——当然在美国——如何寻求货币化其权利驱动的。因此，问题不在于我们是否通过强制排他性做了什么坏事？因为我们没有强制要求，我们没有要求排他性。
这是他们在拍卖的东西。因此，如果他们被告知不能拍卖排他性，那么好吧，我们会调整。正如我之前所说，我认为我们拥有世界上最好的平台。我们的客户大多数时候是非排他性的。即使他们没有排他性，他们也会通过我们的平台销售所有门票，因为这是销售门票的最佳平台。因此，我不认为这目前真的影响了业务的运营方式。
是的，很好。还剩两分钟。最后一个问题。资本配置。显然场馆战略非常重要，但在当前周期中，你们的目标杠杆范围是多少？我知道有很多因素需要考虑，除此之外，在什么情况下你们会优先考虑回购而不是新场馆开发战略？考虑到你们取得的巨大成功，这似乎非常有限。但在什么情况下会推动回购？
是的，我认为场馆机会——无论是建造还是收购——绝对是基于我们在这项计划上产生的回报，为股东创造最大价值的途径。我认为我们首先专注于利用业务产生的现金，然后我们看看资产负债表，随着AOI的增长，我们自然增长的能力也会增加。如果我们真的遇到一个干旱期，无法完成收购场馆的交易，也无法启动新场馆的建设，积累了过多的现金或杠杆率过低，那么当然我们会考虑如何处理这些现金。
我们制定的计划——去年11月我们提出的未来几年要部署的现金计划——如果我们能成功推动尽可能多的场馆活动，那么未来几年现金将用于这些方面。
我想你们目前关注的场馆机会在欧洲和南美洲。但未来十年甚至更长时间，像印度这样的地方也有机会。
是的，没错。目前，亚洲、拉丁美洲和欧洲是重点。我们刚刚在盐湖城推出了一个6000人容量的剧院。因此，我们说过美国有很多机会，通常是5000到6000人容量的剧院，与体育场馆所有者合作，围绕他们的竞技场或体育场建设更多的娱乐综合体。是的，我们认为所有这些在短期内都有机会，然后进入印度、非洲和下一个地平线。我认为未来10到15年，会有比我们今天名单上更多的城市可以容纳场馆。因为你想要优先考虑并从今天最活跃的事情开始。
谢谢。这是一次很棒的讨论。非常感谢你的时间。谢谢Joe。
谢谢Peter。