身份不明的发言人
Anthony J. Guzzi（董事长、总裁兼首席执行官）
Jason R. Nalbandian（高级副总裁、首席财务官兼首席会计官）
身份不明的参会者
Will Dotson（摩根士丹利）
好的，我想我们准备好了。很好。我是摩根士丹利投资银行部的Will Dotson，很高兴向大家介绍本次会议的首次参与者——Emcor公司。管理层团队已到场，包括公司董事长、总裁兼首席执行官Tony Guzzi，首席财务官Jason Nalbandian，以及投资者关系副总裁Andy Bachmann。欢迎来到拉古纳。我们非常荣幸你们能参加本次会议。既然这是你们的首次参与，Tony，或许你可以先给我们简要介绍一下Emcor的情况。谈谈你们的业务，让大家了解Emcor的现状。
好的，先从整体层面介绍。Emcor是一家实际开展业务的公司。我们的员工包括水管工、管道安装工、电工、消防喷淋安装工、暖通空调技术人员和操作工程师。简而言之，我们是一家技术贸易公司，拥有训练有素的员工，在行业中处于领先地位。我们的业务包括建造、维修、翻新以及持续维护。从目前公司业务来看，我们有机械和电气部门，约占公司业务的70%至75%。
我们有一个建筑服务部门，其中机械服务业务约占该部门收入的70%至75%，其他业务则基于现场，包括人员实际运营建筑物或提供路线技术人员服务。我们还有一个工业业务，这个名称有点用词不当，实际上主要是石油和天然气业务，主要专注于下游，提供机械工作和一些电气服务，也涉及中游和上游业务。此外，我们在英国有一项业务，主要是设施服务业务。所有这些业务的共同主题可以回到我一开始的评论。
这些部门的员工大体上从事类似的工作，区别在于他们是在大型建筑项目、翻新工程还是持续维护合同中开展工作。总体而言，我们本质上是承包商，因此我们具有灵活性，能够适应变化，并且在售后市场中会创造一定需求，但主要是响应需求，我们必须确保公司能够为客户执行项目。在很多方面，我们通过资源配置方式来控制业务组合。
Emcor的另一个核心特质是，这是一家基于价值观的公司。我们坚信“使命优先，以人为本”的价值观。在使命优先方面，我们强调诚信、纪律和透明度。想想我们的工作，Jason和我以及我们的团队每天醒来，都有员工在至少12,000个客户现场工作，有时从事相当危险的工作。这些员工处于工作的第一线，他们手中拿着螺丝刀、焊枪，在危险的设施中工作，周围有很多重型设备。
我们的另一个理念是“以人为本”。我们在Emcor营造相互尊重和信任的环境。其次，安全是核心价值观。与行业其他公司相比，我们在安全方面达到六西格玛水平。我们的总可记录伤害率（TRIR）低于1。最后，我们非常重视团队合作。如果思考我们的公司运营方式，我们有这些部门，但实际上我们的运营方式是结合了三种公司类型的特点。在Emcor高层，大约150至200名核心人员，感觉非常像专业服务公司。
这可能听起来有些奇怪，但他们是我们的合作伙伴。我们通过100家子公司的首席执行官进行运营。我们希望他们在地方层面和项目层面能够自主决策。然后我们在部门和公司层面将所有业务整合起来。但他们是我、Jason和Andy的合作伙伴，是非常成熟的商业人士。其中约60%的人是从技术行业成长起来的，目前管理着高达10亿美元规模的业务。这是一个很棒的故事，一个典型的美国成功故事。接下来，我们与行业内其他公司的区别在于，我们像运营工业公司一样运营业务。
这是我20年前的背景。我们将公司作为工业企业来运营，非常注重数据指标。无论是在上升周期、下降周期还是无增长周期，我们的现金转换通常至少等于净收入，甚至略高。这在所有承包商或服务行业中并不常见。最后，在某些方面，我们看起来像平台私募股权投资者，因为我们有四五个重点投资领域，通过地域扩张、能力提升来满足客户在终端市场和地理市场的需求。
现在思考一下当前推动我们业务发展的因素。我们并非某天突然决定成为优秀的数据中心建设者，而是经过长期积累了相关技能，包括在21世纪初建造了一些首批数据中心。在2012或2013年左右出现了一些复苏。但我们了解到，优秀的工业电工、管道工和暖通空调技术人员一旦掌握了工作节奏，就具有很强的灵活性。这使得我们从2019年为3个数据中心市场提供电气服务，通过对电力的需求，扩展到如今为大约15个市场提供服务。
在机械方面，我们从服务1-2个市场扩展到4-5个市场，情况略有不同。在消防生命安全方面，我们可以为美国所有数据中心市场提供服务。我们在资本配置方面也做得相当不错。从长期来看，我们需要投入一定资金。大约10%用于业务增长，因为我们不是资本密集型企业。40%或50%通过股票回购（主要方式）和少量股息返还给股东，另外40%或50%用于收购。
这就是我们公司的简要概述。我们运营精简，公司总部大约有100人。我们已经将公司发展到今年预计收入在163亿至164亿美元以及168亿至169亿美元之间。
这是一个非常全面的概述。我肯定想回到资本配置的话题，但我们先从宏观层面开始吧。这个故事的一个非常有趣之处在于你们目前所处的增长驱动力。显然，在本次会议上，我们已经多次讨论了数据中心、制造业回流和电气化。所以我想这些可能是……我让你来解释这些驱动力的性质，然后谈谈你对它们发展方向的看法。
Jason和我将一起回答这个问题。我先谈，然后他会跟进说明这对我们业务增长的意义。我们一直认为，如果你收购、扩张公司，进行正确的培训，培养最优秀的管理人员，并与工会及工会之外的机构为技术工人建立最佳培训项目，你就会成功。这一直是公司的核心理念之一。我们是领导力发展的长期投资者。但如果你分析这些趋势，或许是因为我的世界观，我从来不是一个大的“中国牛市”支持者。
我曾猜测，由于地缘政治原因，制造业回流迟早会发生。在其他场合的会议中，人们会说“这一切都会发生”，我说“是的，但有一部分讲不通。你会在1975年投资苏联吗？”这些是不连续的政治体系，合作会非常困难。因此，在长期的制造业回流方面，我们的策略是大力投资并在东南部、中南部和西南部建立我们之前没有的业务足迹。
如果你在2007年关注Emcor，会发现我们在南部美国几乎没有业务存在。我们当时主要在加利福尼亚州、东北部以及中西部的一小部分地区。我们猜测制造业回流会发生在南部，后来在2015、2016、2017年开始显现。当然，新冠疫情加速了这一进程，因为单一来源供应链，在2000-2008年曾是标准做法，但我们意识到，从单一工厂通过复杂供应链获取供应可能不是好事。
因此，制造业回流正在发生，并且伴随着更多的自动化，而且正如我们所料，发生在南部，此外还包括俄亥俄州、印第安纳州、爱荷华州和一些中西部州。这就是制造业回流的趋势。Jason，我们在积压订单和收入增长中看到了这一点，对吧？
如果你看我们的剩余履约义务（对我们来说实际上就是积压订单的衡量标准），传统制造业领域同比增长近30%或略高于30%。这就是我们看到的制造业回流的部分情况。
如果从五到六年的周期来看，复合年增长率可能达到高个位数。
我认为我们的特点是，数据中心无疑是增长的重要贡献者。特别是在2025年上半年，我们的数据中心收入增长了一倍以上。但我们的市场不仅仅是数据中心，更加多元化。如果你看整个公司，例如，我们的医疗保健收入今年迄今为止增长了40%。我们提到了制造业和工业工作，我们的水和 wastewater 剩余履约义务也增长了20%。所以业务相当多元化。我们经常关注的一点是，如果剔除高增长市场部门，即数据中心和高科技制造业，我们的业务仍在以中等个位数增长，大约4%到4.5%，如果你看2024年或2020年的数据。
当剔除这些非住宅业务后，你会发现我们的增长比非住宅业务高出几个百分点。然后是数据中心。有趣的是，人们的想法存在脱节，我想将其与我所说的“电力扩张”（而非电气化）联系起来。我从来不是“电气化”的支持者，更多的是“我们需要更多电力”的支持者。或许我们团队在这方面有独特的见解，因为我们了解人们对数据中心、半导体制造工厂的想法。
然后你再看看2021到2023年人们对能源供应的讨论，你会发现这行不通，你需要更多的基本负荷电力，更多的化石能源电力。核能至少还需要10年时间。那么我们聚焦数据中心。我们在这方面做得很好，这得益于我们之前谈到的所有因素——培训、发展、通过子公司在现场执行项目。10到12家Emcor核心公司为数据中心市场提供服务，它们如何合作，如何帮助客户从弗吉尼亚州扩展到华盛顿州南部，并确保为客户提供最佳解决方案，我认为很多公司无法做到这一点，因为这是我们的文化。
回到那种价值观文化，它促使我们合作。我们相互信任，相信彼此能够为客户执行项目。然后考虑工具，无论是制造业回流、数据中心还是医疗保健，执行这些复杂工作的基本工具本质上是相同的。要完成这些复杂工作，你必须非常擅长虚拟设计与施工（VDC）。你必须能够更早地融入流程。我不是说我们在做设计，但我们在完善设计以确保可施工性，并吸取经验教训，帮助最终客户（业主）在下次建设时进行价值工程。
因此，我们比以往做了更多的设计辅助工作。你开始思考完成这些大型复杂项目所需的技能，其实是相同的，只是应用于不同的市场。我们的虚拟设计与施工人员从大约200人增长到今天的1500人，这些人在这样的房间里、分散各处或在拖车中进行设计工作。如果你看我们建筑业务（占公司70%左右）的人员增长，收入以中 teens到20%的速度增长，而人员增长仅为收入增长的三分之一。因此，虚拟设计与施工结合预制，减少了现场工作时间，加快了市场响应速度，减少了错误。再加上更好的合同条款，如今我们购买的设备减少（主要由于新冠疫情和供应链问题，业主更多自己采购设备），你可以看到这对我们利润率的影响。
Tony，谈谈监管环境。监管环境显然在变化，不仅在过去九个月，而且在过去几年中一直在变化。有许多不同的立法举措。谈谈你目前看到的情况，这对当前执行有何影响，以及你认为哪些需求会因此增长。
同样，由于我们的性质，我们会根据监管环境迅速调整策略。过去几年，监管环境实际上存在相互矛盾的情况。人们问我，在哪个政党执政时你会做得更好？我耸耸肩说，我们必须在任何情况下都做得好。我们的建筑劳动力主要是工会成员，服务劳动力大约一半是工会成员。你们大多数人可能来自纽约、加利福尼亚或芝加哥，那里的建筑工会情况与美国其他地区不同。
建筑行业的实际运作方式是我们与工会合作，共同培养人才库，招聘人员，努力在工作中实现工人的合理组合，以保持竞争力。因此，在民主党政府时期，由于有更多的戴维斯-培根法案相关工作，当他们制定《芯片与科学法案》时，对工会承包商更有利。这些都很好，这些工作无论如何都会以这种方式进行。这些工作中70%的劳动力可能是工会成员，主要是因为技能提升。
我们可以组建一支劳动力队伍，因为密歇根州的工会工人可以到德克萨斯州工作并在当地登记。现在不想深入讨论这个问题。所以你说，好吧，这更好，一些法律更有利。但现在有利的是什么呢？许可审批可能更容易了。现在很多人想建造天然气管道，所以我们要做一些压缩站。电力部门现在更加深思熟虑，我想说工程师现在负责这一领域。
真正了解能源行业以及维持电网基本负荷所需的条件、电网运行所需的潜在电力、为数据中心供电所需的电力的人。想想数据中心，2005-2006年，我们为摩根士丹利或摩根大通等公司建造的数据中心功率为10-20兆瓦。然后我们开始建造云存储数据中心，其功率仍在以高个位数增长，达到40-70兆瓦，这是很大的功率，相当于通用电气LM8000涡轮机输出功率的五分之一。
现在顶级存储数据中心的功率达到100兆瓦，人工智能数据中心则为200-300兆瓦。让我们换个角度看，200兆瓦的电力可以为多少家庭供电？假设每个家庭4人，200兆瓦大约可以为15,000到20,000人供电，相当于一个中等规模的小镇。以乔治亚州正在建设的数据中心集群为例，混合了人工智能和云存储数据中心。我们只是建造和服务它们，不太了解其运作方式，但我知道其中一个人工智能数据中心功率为200兆瓦，采用液冷技术，而云存储数据中心功率约为50或100兆瓦。
那个园区的功率在2200到3000兆瓦之间，或者用电力行业的说法是2到3吉瓦。想想乔治亚州的核电站，功率约为3200到3500兆瓦。那么那个数据中心园区的功率将相当于整个核电站的输出，而该核电站建设了10年。这就是为什么我们现在为14或15个数据中心市场提供服务，因为他们在寻找闲置电力。这就是我们在印第安纳州南本德、韦恩堡、密歇根湖畔印第安纳州一侧（曾经是钢铁厂所在地）以及俄亥俄州哥伦布市开展业务的原因。
为什么？因为哥伦布市除了华盛顿特区外拥有最佳的 connectivity，再加上俄亥俄河谷的煤炭和天然气资源。要获得200兆瓦的太阳能（间歇性电力），需要多大的太阳能场？如果你去过工业太阳能场，你猜需要多少英亩？不用猜，1500英亩。那么为乔治亚州那个数据中心园区供电，如果用太阳能，需要15,000到25,000英亩，而且还需要建造天然气备用设施。这就是为什么到2031年你都无法预订燃气轮机。
不过，当谈到电气化时，有趣的是，当我们与公用事业高管交谈时，我认为这回到了电力密度的论点，这可能更有利于天然气，然后是核能，这就是将要发生的电气化。如果你把数据中心视为一个缩影，它展示了如何看待电池电力等问题。数据中心将其15%到20%的面积用于电池室或不间断电源（UPS）。在柴油发电机启动之前，UPS通常能为数据中心供电多长时间？大约7到15分钟。这就是电池技术在密度方面的实际水平。
还有很多事情要发生。好消息是我们是承包商，我们将响应任何需求。我们是优秀的太阳能场建设者（是建设者，不是开发商）。我认为未来将是多种能源并存，但你必须更多地倾向于基本负荷电力，否则我们无法为这些人工智能数据中心供电。然后想想像纽约这样的地方，他们必须想办法解决电力问题，因为他们需要在城市外围建设响应式人工智能数据中心。因为对于你们所做的很多工作，几秒钟的延迟就像在高速交易中一样重要。
当我们与客户交谈时，无论是芯片制造商、制造业回流企业，尤其是数据中心企业，他们未来三到五年为了跟上云和人工智能需求所规划的电力消耗是惊人的。这是一个冗长的回答。
不，非常有帮助。我想转换话题，谈谈劳动力战略。这里有两个问题。一是支持所有增长的劳动力可用性，二是随着规模扩大，如何保持高标准。显然Hawk谈到了安全和文化。当公司规模不断扩大时，这是如何运作的？
是的。保持文化的唯一途径是通过我们的管理层。因此，我们在管理层培训上投入了大量时间。我先从宏观角度谈起，然后Jason会用具体数据支持我，说明我们的劳动力增长与收入增长的关系等。在第一季度财报发布后，我们在类似这样的投资者会议上，有人问了我一个非常好的问题，我从未从这个角度思考过。他们说：“Tony、Jason、Andy，你们如何确保每个项目都有最优秀的团队（A团队）？”我本能地想回答：“哦，是的，这是我们确保每个项目都有A团队的方法。”
但我退后一步想，我们不能这样做，否则我们无法扩大产能。而我们的客户希望我们扩大产能，尤其是在管理层层面。我们通常努力在项目上达到B到B+的平均水平。也许我们的B或B+看起来比很多公司的A还要好，因为我们的增长方式，可能确实比很多其他公司的A还要好。当然，每个重要项目我们都有A类人员，然后我们必须扩大劳动力。我们进行大量招聘，我们劳动力的多样性每年都在显著扩大，因为我们要寻找人才，如果我们能在项目上实现良好的人才组合，我们就能组建新的团队。
因此，我们的工头在某个项目上可能是C级，但他们与负责多个项目的主管和项目总监（A类人员）一起工作。同样，在其他项目上，我们可能有更多A级工头。Will，我们劳动力发展的关键在于能够培养更多的工头、主管和项目经理。想想为什么我们能够成功招聘到真正熟练的技术工人，或者让其他行业的人转行进入技术行业。我认为有三四个原因。
有人刚刚开始对我进行报道，我想他们抄袭了我十年来一直在说的话，他们一定听了我的电话会议，因为我在每个电话会议上都这么说。为什么有人来Emcor工作？从技术工人层面与其他公司相比，第一个原因是他们每周都能拿到工资。听起来很简单，但并非所有承包商都能做到这一点。如果你是工会承包商，他们实际上还会为我的福利基金缴费。
你会保持最新状态。他们会从Emcor公司获得报酬，我们也会支付福利。第二，他们从事危险工作。在我们的任何一个工作现场，你都能看到到处都有东西在移动，工头们都是专家级的规划者。工头与主管、项目经理一起规划工作，确保人员安全。这是首要条件。所以我想知道你是否在投资最好的安全设备，比如，随着技术发展，我是否有合适的安全帽，你是否会给我合适的安全手套，等等，从坠落防护到所有东西，我们的员工总是能得到这些。
第三，如果我想要一份职业（不是每个人都想要职业），但如果我想晋升，我所在的公司是否能提供晋升机会，我为之工作的人是否在现场真正了解自己在做什么？回到我的观点，特别是在电气业务中，80%管理我们电气公司的人都是从技术行业起步的，机械行业约为50%。如果他们不是，他们可能是工程师或项目经理，我们现场的人员了解工作。最后，如果我为你做得很好，我是否会成为你持续团队的一员，你是否会有后续工作？
Jason，或许可以提供一些具体数据？
好的。Tony提到了我们在预制能力、产能、建筑工具方面的投资，我们正在使用VDC和BIM。因此，在过去几年中，我们确实在这些技术上进行了投资，以提高生产力和效率，使我们能用更少的劳动力完成更多工作。因此，如果你看大约五年的时间，当我们的收入以9.5%到10%的复合年增长率增长时，我们的员工人数增长率仅为3%到3.5%。因此，收入增长几乎是员工人数增长的3倍。我认为这说明了我们在项目上获得的一些效率提升。
然后考虑留存率，因为我们无法留住所有技术工人，因为当地市场的工作情况波动，但我们努力留住核心人员。那么我们做了什么？我们进行培训。在任何一年，我们都会从现场不同层级提拔约125到150名Emcor领导者。我们在集中层面为一线人员提供培训，每年培训20到40名工头，20到40名项目经理，让他们学习如何领导。他们了解施工方法和手段，我们可以在地方层面进行培训，通过同行小组进行，但他们学习如何实际组建劳动力、留住人员、创造人们想要工作的环境。
然后我们有第二个课程，每年从现场挑选约40人，包括首席财务官、项目经理、几名主管以及一些我们认为有朝一日可能成为首席执行官或子公司高级管理人员的人。我们教他们如何从经济角度实际运营这项业务。Jason亲自授课，我也参与，我们通过案例研究进行教学。我们现在在巴布森学院进行，将来会在佐治亚理工学院进行。好的，现在你需要了解我们业务的语言，我认为包括合同等方面。
然后我们有一个顶点课程，在西点军校的塞耶领导力发展中心进行。我们已经做了大约12年，培训了约550人。这个课程是针对高级领导者的，告诉他们“现在你是高级领导者，这真正意味着什么？”如果你看一下参加过我们课程的人员（尤其是我们开展了10年以上的前两个课程）的留存率，除退休外，我们关键领导的留存率超过85%。
因此，人们不会从我们这里挖走人才，他们尝试过，但我们的员工想要留下来。我认为他们看到了劳动力发展、机会，看到我们有一个运营模式。我们还有一个Emcor运营模式，基本上是说，如果你没有更好的答案，就去中心化，在有意义和能获得规模效应的地方集中化。这在创业精神与纪律和流程控制之间创造了一种推拉关系，我认为我们在很长一段时间内做得非常好。
很好。我想以资本配置中的并购部分结束。今年早些时候你们做了一笔大交易。
是的。
请更新一下Miller Electric收购的最新情况，然后谈谈未来的并购路线图，至少是你目前看到的。
Jason或许可以先谈谈过去几年我们的资本配置总体情况。
好的。Tony稍微提到了这一点。对我们来说，资本配置非常平衡。我们有相当有纪律的方法。我们不优先考虑高杠杆，而是寻求保持流动性。从长期来看，比如10年、8年，我们的资本配置相当平衡。业务再投资（包括并购和资本支出）与股东回报几乎各占50%。
Miller公司，Henry Braun和他的团队，是美国最优秀的电气承包商之一。我们在东南部的电气业务存在感不强。这是一家第三代家族企业，发展得非常好。因此，当我们考虑收购时，大的原则是投资我们知道如何做的业务。我们的首选是电气、机械施工和机械服务或建筑控制业务。我们会进行一些边缘性的小型收购，但主要投资于这些领域。Miller对我们来说是一笔完美的交易。
对于这样的公司，我们不是在寻求便宜货，但也不想与根本不知道自己在买什么的私募股权公司陷入激烈竞争。在我们的行业中，这是一项复杂的收购。我从2019年开始与Henry讨论合作事宜，当时机对双方都合适时，我们达成了协议。他想继续增长，公司规模可能超出了家族的舒适范围，于是我们就合作了。当时没有其他买家，他要么卖给我们，要么继续自己发展。Bachelor & Kimball也是类似情况，我们在2019年收购了它，这是一家在亚特兰大和东南部部分地区非常优秀的机械承包商。Brian Bachelor和他的父亲经营着这家公司，情况相同。
显然，这次收购非常成功，因为现在Brian是我们机械部门的首席执行官。因此，当我们考察像这样规模的公司时，任何我们考察的公司，首先要看的是他们能否在现场执行项目。如果他们在现场声誉不佳，我们不会试图去修复，宁愿放弃。因为如果他们不了解基本的施工方法和手段，情况会变得非常复杂。对于较小的公司（收购价在3000万美元及以下），如果他们在后台办公室不够规范，我们通常可以帮助他们解决，或者将他们变成我们较大公司的一个分支机构，我们可以解决这个问题。
对于较大的公司，我们会进行完全不同层面的考察。如果你和我没有共同的价值观，而你要为我们经营公司（他们确实要为我们经营公司），我们不会收购你，不管你能赚多少钱，因为这对我们公司的声誉风险不值得。因此，我们从现场考察开始，然后考察领导力，然后达成共识，才会收购公司。我们几乎从不参与拍卖，他们可能有中介帮助他们完成交易，因为这是他们第一次做交易，但几乎不在拍卖中。坦率地说，我们是很好的买家。我是一个严格的评分者，我会说我们在并购方面是B+的学生。
好的，时间到了。非常高兴你们参加我们的会议。感谢你们的首次参与，并祝贺你们被纳入标准普尔500指数。
谢谢。