身份不明的发言人
Jon R. Moeller（董事长、总裁兼首席执行官）
Andre Schulten（首席财务官）
身份不明的参会者
Lauren Lieberman（巴克莱银行）
宝洁公司提醒您，今天的讨论将包含一些前瞻性声明。如果您参考宝洁公司最近的10K、10-Q和8K报告，您将看到可能导致公司实际结果与这些预测存在重大差异的因素的讨论。此外，公司已在投资者关系网站www.pginvestor.com上发布了非GAAP和其他财务指标的完整对账。
好的，声音已经响起。这是我们可以开始的信号。我非常兴奋今天早上在会议上不仅有宝洁公司CEO Jon Moeller，还有CFO Andre Schulten与我们在一起。所以今天早上台上真是人才济济。谢谢，谢谢你们两位抽出时间与我们在一起。我将从短期问题开始，然后我们会讨论一些更宏观的长期话题。首先，Andre，我希望你能讨论一下当前的运营环境。自我们上次7月交谈以来，整体或任何特定市场的品类增长是否有显著变化？
当然。大家早上好。我会将其描述为与上次财报电话会议中讨论的情况相比是稳定的。我们看到全球市场以美元计算的增长稳定在约2%至2.5%，低于我们预期的3%至4%的长期平均水平，与过去12个月相比显著放缓，但符合我们的预期，因此已纳入我们的指导范围。如果你看北美，最近两到三个月的美元增长为2%至3%，也非常稳定，几乎没有销量增长，主要是由价格组合驱动的。
欧洲趋于平稳。所以西欧，我们术语中的欧洲重点市场目前持平，而企业市场仍在增长。从市场增长的角度来看，中国仍然是最具挑战性的一个。但我对中国业务的轨迹感到满意。我们在上个季度首次实现了正增长点，我觉得我们正在朝着正确的方向前进。总的来说，我认为符合预期，但运营环境并不轻松。首要任务是推动创新，推动市场在销量和美元方面的增长。这是我们真正需要关注的。
好的，很好。然后如果我们把重点放在你们自己的业务上，我知道你提到了中国。所以在进入2026财年时有一些积极的势头，618表现强劲。自那以后，销售趋势是否继续保持上升轨迹，还是说618的购买行为有一种提前效应？
中国总是波动很大。所以我们对团队所做的所有干预感到满意。我们之前讨论过这个问题。我们基本上改变了整个市场进入策略，建立了分布式网络，我们改变了创新方式，改变了媒体策略，精简了产品组合。所有这些都在产生回报。所以我对我们的方向感到满意。是否会刚好在零线以上还是仍然略低于零线，我认为还有待观察。但我认为我们正在朝着积极的轨迹前进。这是我对中国的总结。
好的。然后让我们转向美国。首先，关于零售库存调整。这是否仍然是我们应该预期会影响销售的动态？
我不认为这会是一个大的动态。这些天零售库存总是有波动，上升或下降。零售商有一些供应链举措，将库存从一个季度转移到另一个季度。但我认为我们预计目前美国的库存水平相对稳定。但零售商有一些大的举措可能会影响第一季度到第二季度。我们仍在处理这个问题。所以我们会在第一季度结束时更新。我不预计第一季度会有任何负面的库存调整。
好的。
我们仍然有渠道转移的动态，这不会改变Andre提到的任何单个零售商的库存水平，但可以改变系统中的整体库存天数。所以这将继续是一个动态。
然后，美国的促销环境在7月我们交谈时已经开始在某些地方升温。我好奇这是否持续，以及是否有领域你们决定做出改变以从那个角度重新获得竞争力。
总的来说，促销的水平，无论是频率还是深度，都相对稳定，但加速的速度较慢。你会看到一些地方有大量的促销投资，试图获得短期的销量份额。我们正在密切关注这一点。这通常不会带来价值份额的增长或持续的价值份额增长，也不会为零售商或参与者创造价值。所以我们相信我们的策略是不在短期内做出反应，而是继续推动我们所有提案的综合优势是正确的答案，因为我们没有兴趣在一个收缩的品类中获得份额。
这根本没有意义。所以我们会密切关注。如果我们不喜欢结果和轨迹，我们会干预。但目前我不会指出任何重大的促销干预。所以我们会坚持我们目前的策略和执行。
好的，很好。然后在另一方面，你们有计划对25%的美国产品组合提价，考虑到关税环境，我想如果我没记错的话，是在中个位数范围内。所以当品类增长很少，销量增长很少，竞争环境升温时，我们如何看待这些计划中的价格上涨背后的风险？
我不认为这与我们通常所处的运营环境相比是一个过大的变化。我们通常有1到2个百分点的价格组合对我们收入的持续贡献。近20年来一直如此。我们采取的大部分定价都与创新相结合。所以对消费者来说，这看起来像是一个升级，因此是基于创新的定价，不会只是基于成本或关税的定价。所以我确实认为我们提出的提案与我们采取的价格是合理的。我们假设正常的弹性，所以我认为这在我们拥有的范围内是覆盖的。
我认为最大的问题是驱动因素的波动性。但如果假设环境保持稳定，我们对我们的方向感到相对满意。
Andre刚才说的有一个例外，我们需要密切关注。那就是加拿大，那里会有由关税驱动的价格上涨。它们在货架上被标记为这样。并不是我们所有的竞争对手都有同样的动态。许多是在本地生产的，所以这是我们继续关注的事情。但到目前为止，加拿大的消费情况看起来不错，Andre和我上周在多伦多。但这是我们需要关注的事情。
然后快速说一下欧洲。6月季度，欧洲重点市场的销售有所软化。你提到它趋于平稳。所以这持续了。你认为欧洲能保持这个水平，还是我们担心它会变得更弱？
不，我认为市场对创新是接受的。我们在过去三四年已经证明了这一点。我们在所有主要品类中的创新渠道非常强大。这种创新也伴随着典型的基于创新的定价。欧洲仍然有一些销量增长。所以我认为大约半个百分点的销量增长，加上基于创新的定价和升级轨迹，我认为将使我们能够恢复欧洲的正增长。我认为由于基期效应等，这将趋向于下半年。
但我确实认为计划是有效的，我也确实认为欧洲和美国一样有潜力通过创新，通过我们在品类中的优势继续推动品类增长，因为消费者仍然对现有解决方案不满意。这与美国与欧洲没有什么不同。
我上周在法兰克福、柏林、斯图加特、华沙、伦敦、日内瓦，与消费者和客户交谈后，我会分享Andre刚才描述的相同结论，很多创新确实不成比例地推动了欧洲存在的市场增长。所以从零售商的角度来看，这也是令人鼓舞的。所以我认为我们会在那里处于不错的状态。但如Andre所说，更多是在下半年。
你提到了关税在定价方面。所以有很多变动的部分。截至7月，税前影响为10亿美元。事情一直在变化。所以你今天预期是什么？然后，你能谈谈为抵消关税而采取的定价，以及当关税政策发生变化时，已经宣布的定价有多难回调。
增长数字。所以我们谈到了10亿美元的增长影响。今天已经下降到约7亿到7.5亿。在10亿和7.5亿之间的P&L影响将是有限的，因为我们假设大部分差异将通过定价来抵消。Jon提到了加拿大。最大的变化是加拿大取消了互惠关税。我认为这是在8月22日首次宣布的，我们计划为此定价，因为这是抵消它的唯一方法。所以我们得到了你问题的第二部分。
我们上周五从加拿大政府得到了官方通知，我们在周二也就是几天前向零售商宣布我们取消了定价。所以回调的能力是存在的，我们可以快速执行。Lauren，这里最重要的一点是，正如我提到的，是波动性。因为我们不想做的是来回摇摆。所以我们相信在加拿大的决定是正确的。正如Jon所说，考虑到定价的规模和美国进口与加拿大产品之间的明显差异，这可能是我们面临的最大风险。所以这是一个好的发展。我们可以快速执行。但当我们经历其他变化时，最大的问题是它们是否会持续？
好的，快速说一下，有什么需要指出的商品或外汇环境稳定吗？
所以我认为从宏观环境的角度来看。总结一下你到目前为止的问题清单。市场增长，不太好但稳定。关税不太好但稳定。外汇和商品也稳定。所以我认为我们完全在我们给出指导时设定的参数范围内。所以我们专注于执行，再次强调，首要任务是重新加速市场增长。
完美。好的，让我们转向讨论再投资。与2025年相比，有很多投入和产出。正如我们讨论的，我们有关税，市场趋势疲软，线下项目也是逆风。另一方面，相对而言，商品和外汇环境温和，基础生产力强劲，重组节省将在下半年增加，还有一些增量定价。那么，这让你在今年的再投资灵活性方面处于什么位置？
我们建立了平台。为了投资于综合优势。我们预计市场疲软，我们预计我们需要继续建立模式与竞争产品，特别是因为一些竞争产品会通过价格促销来竞争。再次强调，我们不想走那条路。所以对我们来说，将这种灵活性纳入计划是至关重要的，我们已经做到了。重组节省大部分将在明年实现，因为很多重组需要时间执行。P&L影响主要在明年。但我们有非常强大的基础生产力。我们有能力和创新渠道的整合，使我们能够支持所有大业务，因为它们有创新。
所以这是关于市场执行和媒体支持的充分性。我对我们的位置感到非常满意。Jon、Shailesh和我向业务提出的首要问题是，你们是否充分？你们是否充分地在你们最大的品类国家组合中提供绝对的综合优势，如果没有，需要什么？我对我们在概述的范围内填补我们仍然存在的差距的财务灵活性感到满意。我们将谨慎管理这些投资。我们提醒人们，你们的名字在每个建议上。
所以我们会跟踪我们是否交付。但我认为我们有一个非常负责任的团队，理解我们需要拉动的关键杠杆。所以我认为我们正在制定计划。这在某种程度上也会在下半年集中，因为一些创新是在OND开始的，但大部分将在下半年到来。
从宏观角度来看，为了不让房间里有任何疑问，我们致力于面对Lauren提出的一些挑战，而不是退缩。Andre和我，我认为，向团队传达了一个平衡的信息。我的更多是像我刚才描述的那样。Andre更多是关于充分性和责任。但我不想有任何疑问，我们最不愿意做的就是减少投资和创新以及这些创新的商业化。这回到了Andre开头的优先事项1、2和3，即创新，在存在的地方重新启动和继续，不成比例地贡献于市场增长，随着时间的推移将重建份额。
很好。那么让我们谈谈创新。2025财年是公司各个品类、大多数大品牌创新的大年。但在7月的财报电话会议上，当我问为什么与品类相比表现收窄时，你指出了一些宝洁失去优势的领域。所以我想深入探讨一下。首先，你认为为什么会这样？其次，你们正在采取哪些措施来提高品类层面的优势？只关注美国。
当然。你知道，我们在非常竞争的市场和行业中运营，这是一件好事。竞争对手也致力于向市场推出新的创新，这也是一件好事。随着时间的推移，这会导致我们在相对优势上的起伏。影响这一点的另一件事是我们一直在谈论的定价。价格差距会拉开。我们在许多我们运营的品类中通常领先定价。需要一段时间来理解对这些定价举措的竞争反应会是什么。
在这段时间内，在我们竞争的品类中失去一小部分份额并不罕见。我们正在管理的第三件事是在我们的一些品类中来自中国的新竞争的出现。你看到过关于婴儿纸尿裤的文章作为例子，我们有创新在路上，应该会让我们在中低端产品组合中回到一个非常好的位置。从广义上讲，我认为如果你是我，会有几个问题。
一个是，你是否致力于在我们竞争的所有价格层级进行创新？答案是肯定的。我能给你的一个品类最好的例子是洗衣，我们不仅有Tide Evo，顺便说一下，这已经在Walmart.com和亚马逊上推出了Tide、Tide Free和Clear版本的Tide Evo。我们正在快速提升供应曲线，最终将能够在全国范围内扩展。所以这是高端产品，具有明显更受欢迎的产品。非常高的重购率，品类中非常高的增量，非常高的消费者满意度。
然后如果你看液体部分，随着单位剂量和Tide Evo的出现，已经成为中端产品，我们可能有今年晚些时候上市的最强创新。Gain上有一些创新即将上市。如果我看另一个品类，只是为了让你有信心这就是我们的方法。如果你看Power Oral Care，我们的Power Brush品类与我们的Oral B大品牌，今年创新的主要重点再次是高端，继续利用iO9和iO10的推出，以及入门级的iO2，这是设计为我们在市场上推出的最低价格产品。
这是我们最大的创新来源之一。它为整个品牌带来了光环效应。它加速了从手动牙刷到电动牙刷的升级，这对我们和消费者都是非常好的事情。这是一种更有效的去除牙齿上的牙菌斑的方法。我可以继续讨论其他品类，我不会。但你可以感受到我们是如何处理创新的。
好的，很好。你提到了一些来自中国的小品牌。我们注意到并一直在写的一件事是，运营环境的某些方面开始感觉有点像疫情前。那些小品牌又回来了。它们在挑战品类。你知道，你有挑战性的品类增长，然后再加上小品牌又开始蚕食份额。我想知道你是否也有这种感觉，你可以告诉我我错了。
哦不。
好奇你是否也有这种感觉，如果确实如此，现在与2018、2019年这种市场动态盛行时有什么不同。
从讨论的角度来看，这是一个盛行的动态，但从美元增长的角度来看并不那么重要。我记得有一天早上在CNBC上与Joe Kern交谈，他问我关于这个动态，他说，你知道，大品牌的时代结束了。我说Joe，如果消费者对大品牌没有兴趣是真的，它们怎么会变大呢？所以如果你看增长率，你会看到一些新进入者的增长率相当泡沫化。如果你看这些项目对品类的美元贡献，相对较小，而像Head & Shoulders或Pantene这样的1%或2%增长对我们的美元贡献要大得多。
话虽如此，我们在这些品牌中寻找机会，我们买了例如Native，我想说五六年前我们购买时它还是一个5000万美元的品牌，主要在除臭剂和止汗剂品类中直接面向消费者的电子商务。去年我们关闭了。我不知道确切的销售数字，但我想在6亿到7亿美元之间，多品类品牌，既有电子商务也有传统零售。我预计明年将继续以非常健康的速度增长。正如我刚才提到的，我在欧洲，这个推出才刚刚开始。
我不感兴趣的是那些新进入市场的小品牌，那些我们没有独特定位的品牌，我们现有的产品组合无法覆盖。Native是一个很好的例子，我们无法覆盖。天然来源和较少成分的简单定位的好处是我们的品牌没有准备好直接面对的，所以这是一个很好的机会。我们会继续寻找这些机会，但我预计绝大多数增长，当然在绝对数量上，也在百分比上，将来自有机核心品牌，这些品牌仍然有很大的空间可以利用。Tide就是一个很好的例子。
我认为唯一要补充的是，在上一次这些品牌是数字原生的，知道如何玩生态系统。我们可能不是。我认为这已经完全改变了。
同意。
如果你看我们的市场进入系统，如果你看我们的媒体系统，我认为我们可能更先进，有更好的算法访问购买，更大的算法访问调度，我认为这给了我们与上一轮相比的优势。
好的。你提到大部分增长将来自有机增长。所以你有，你认为你有正确的产品组合来更一致地回到算法水平的增长吗？
一般来说是的，假设市场合作，我们可以比我们预期的市场增长稳定水平（大约3%到4%的范围）高出一点点，我们就会正好在算法上，重组计划既为我们提供了投资的财务燃料，也使我们能够在底线方面继续朝着算法努力。完美。
让我们谈谈组织重新设计。你提到了重组，所以组织重新设计的元素。Andre，你能先给我们总结一下有什么变化吗？因为我的理解是，像品类端到端决策这样的东西在过去十年里一直存在。那么有什么变化？
也许从什么没有变化开始。没有变化的是我们如何运营公司的基本设计将继续由品类主导。这不会改变。我们继续端到端运营重点市场。如你所说Laura，这不会改变。我们将继续按地区运营企业市场。这不会改变。我们看到的机会有两个方面。第一，有很多技术，我不一定已经在谈论AI，我们在卖肥皂，所以我们比那更基础。但有很多技术可以使人们的日常工作更容易，并将他们转移到更高层次的任务。
其次，业务需要更集成的决策，因为我们不再处于一个业务周期，你可以在年初开发一个副本。你运行副本一年，然后你回顾它的表现。在一个你在线销售、全渠道销售的数字化环境中，决策需要你在几分钟内做出，而不是几天内。所有这些使我们相信我们需要更小的团队。更小的团队，拥有跨越销售、营销、财务理解甚至数字能力的综合能力的人。这就是我们试图达到的目标，我们通过消除和自动化大量内部工作来实现这一点。
所以如果你考虑我们这样规模的公司，为决策提取和准备数据的工作量很大。很多这些工作是由可以完全自动化的低级员工完成的。我们已经建立了完全自动化预测的基础设施，内部任务由算法解决方案比个人完成得更好。并完全专注于外部的小团队，关注他们的关键业务驱动因素。关注消费者、零售商。这是我们的目标。Jon和我曾长时间讨论如何做到这一点。
我们是先建立能力并完全验证它，然后尝试减少容量，还是反过来做？我认为我们都同意最好是减少容量，阻止组织以旧方式运行，然后用能力补充。所以我们选择了这条路。
在此基础上。我同意Andre刚才说的一切。我认为在世界这个动态的世界中，成功的组织将不得不更加流动。它们不能像过去那样僵化，不能像过去那样孤立。我们不能有我们所有的内部交易成本。我给你几个例子，我不是在挑剔任何人，我故意用极端的方式陈述这些，但只是为了帮助你理解我们在努力的方向。我不再理解销售和营销之间的区别。
在一个电子商务环境中。大多数公司都是这样构建的，我们有作为专门功能的两个，这会产生很多成本，很多交易。它减慢了决策速度，阻止了真正的端到端决策。你实际上有贸易支持决策与品牌支持决策分开做出。在我们运营的世界中，这没有意义。如果你要让人们做出这些端到端的决策，他们最好知道如何以财务负责的方式做到这一点。所以财务决策支持和商业运营之间的界限开始模糊。
如Andre所说，你需要数据以这种方式运营，你需要数据的便利性。所以这条线开始模糊。所以问题是我们如何为新的现实构建自己？我认为如果我们成功做到这一点，就有机会显著改善决策，无论是决策的速度还是质量。我认为有机会显著降低成本，我们可以将其重新投资于优势。最重要的是，我认为有一个巨大的机会增加我们所说的员工价值主张。这些工作有多有趣？作为个人，我能做出多大的改变？如果我们能朝这个方向前进，这将显著增加。
所以还有很多工作要做。但你知道，我经常告诉我们的董事会，这家公司面临的挑战比以往任何时候都多。这是坏消息。好消息是我们面前的机会比以往任何时候都多。在我看来，这种对组织设计的重新思考以及数据和工具供应以快速做出良好决策的结合是那些巨大机会之一。
只想谈谈供应链3.0，Andre。去年你在我们的会议上谈到刚开始实施这一点，包括优化你们自己的供应链与供应商和零售商之间的端到端价值链。更新一下目前的情况，以及一旦完成，真正的解锁是什么？
我认为供应链团队在将我们两年前定义的愿景转化为一个正在执行的统一计划方面取得了巨大进展。我们今天有一个按业务单元划分的计划，概述了我们将作为公司做出的技术选择，以在供应链中释放最大的价值来源。我们已经统一了实施时间表，并统一了每个业务单元承诺到2030年的财务价值创造路径。所以在未来五年，我们有一个锁定的计划。技术平台已经开发，并正在与全球层面的关键战略合作伙伴一起实施。
这使我们能够从资本和运营角度进行扩展，给你两个例子。一，仓库技术，将仓库密度提高50%，吞吐量提高2到3倍。这项技术可用，正在实施，正在安装。这将是一个显著的改进。实时、无接触的质量正在所有制造站点推出。在质量和吞吐量以及成本结构方面都有显著改进。我们谈到了Gillette Berlin的黑暗班次试点，我们运行了一个无人值守的班次四个小时，夜班。
Jon刚去过那里，所以他可以提供更多细节。但现在我们有九个试点，在几乎所有品类中验证了相同的技术和方法。所以能够运行一个无人值守的班次给我们带来了15%到60%的生产力提升。所以这只是几个例子，这是真实的，我们知道如何做到。现在正在实施，到2030年。
所以我上周二晚上凌晨2点去了我们在柏林的工厂。这是一次难以置信的经历。房间里有几个人和我一起在那里。我们去的第一个地方是停车场。我不知道我们在哪里。我说，我们做什么？我们在做什么？他们说，我们想让你看看停车场。我说，好的，但这里没有车。他们说，是的，这就是重点。这里没有人。这次活动中的摄影师比我们的供应链同事还多。
工厂本身是黑暗的。它完全通过自动化和机器人运行，包括从原料到成品的物料移动。他们问我参观结束后是否愿意为他们拍摄一个视频。我当然做了。他们问的第一个问题是，你经历了什么？我说，经历了未来。这真的很了不起。如Andre所说，我们在将这种能力扩展到其他站点方面已经走得很远。另一件重要的事情是，与这一举措相关的员工士气非常好。
我们在员工调查中从那个设施得到了88%的有利评分，这是公司中最高的之一。人们很高兴他们可以在晚上与家人在一起，而不是上第三班。这是我们面前的巨大机会的另一个例子。
所以我们只剩下大约两分钟了。
你可以做到。
我们认识19年了。但我只想知道，当我们回顾Mueller时代，CFO、COO、CF、CEO，还有即将到来的执行董事长。所以从那个角度来看还没有结束。Jon，我很想请你与我们分享你希望你的遗产是什么。我知道Shilesh今天不在这里，但你会与他分享什么智慧之言。
谢谢你的问题。大型国际业务不是一项个人运动，而是一项团队运动。所以我喜欢从我们的遗产而不是我的遗产的角度来思考。
我认为你知道存在一个我们知道，当执行出色时，可以在许多不同环境中成功的战略。如果你看过去七年我们实施这个战略以来，175亿美元的增量销售增长，S&P 500的第84百分位，60亿美元的增量利润，S&P 500的第92百分位，因此市值增加了1800亿美元。这比我们所有竞争对手中除一个之外在过去一两个世纪的公司历史中创造的价值还要多。所以70年对一两个世纪。
因此，美国第81最有价值的上市公司，世界第22最有价值的公司。这是团队建立的遗产。任何团队留下的第二个遗产是它的继任者。我对不仅我的继任者，而且板凳深度感到非常满意。他们作为一个团队工作，他们专注，他们非常有能力。这是一群很棒的人。给Shilesh的建议，做你自己。把你的经验、知识带到业务、计划中。
但无论你做什么，不要偏离轨道。在战略的大规模偏离方面，它有效。你会加入你自己的风格和执行重点。你应该这样做。但让我们继续前进。
那么，我们将进入分组讨论。请和我一起感谢Andre和Jon，并祝贺Jon进入下一个阶段。