身份不明的发言人
Chris Riedy（首席 revenue 官）
身份不明的参会者
好的。好吧。考虑到时间关系，我们要继续推进了。我很荣幸在会议的第四天欢迎来自ibotta的团队，以及首次参加会议的首席 revenue 官Chris Riedy。我将宣读一份安全港声明，然后我和Chris将开始对话。今天的讨论可能包含前瞻性陈述。这些陈述反映了ibotta当前的预期，基于ibotta目前可获得的信息。ibotta的实际结果可能存在重大差异。有关更多信息，请参阅ibotta最近提交给美国证券交易委员会（SEC）的文件中的风险因素，包括其10K和10Q文件。
好的，我们讲完了安全港声明。
好的。我们开始吧。
Chris，我知道你相对较新加入公司，但对于在座或正在收听的那些不太了解ibotta的人，请简单介绍一下ibotta的基本情况以及公司的使命。
当然。首先，非常感谢邀请我参加。很高兴来到这里。也很高兴在会议的第四天来到这里。ibotta的使命是让每次购物都有回报。如果你回顾13年前，我们的创始人兼首席执行官Brian Leach就有了这样一个想法：有机会将购物者与制造商的优惠或优惠券以及零售商联系起来。这样就形成了一个“神圣三位一体”：有购物需求的购物者、通过优惠吸引购物者购买的制造商，以及购物者进行购买的零售渠道。
这项业务通过一个名为iBotta的移动应用程序得以实现。你去应用商店下载它，在ibotta应用程序中，你会找到这些制造商优惠。你可以关联特定零售商的会员卡，一切都运行得非常好。在公司发展历史中，该应用程序已获得约5000万次下载。这是相当可观的成绩，也催生了一项非常不错的业务。我认为公司从那时起意识到可能存在更大的机会。这个更大的机会源于：与其让消费者每次都必须打开ibotta才能找到这些优惠，不如我们主动出现在购物者所在的地方。
在公司运营六七年之后，我们开始思考如何实现这一点？最终与沃尔玛建立了合作关系，并帮助打造了沃尔玛现金计划，实际上是将我们的解决方案转化为了一种白标模式。所以，概念是相同的：我们有购物者，有制造商优惠，但这一次是在零售商的平台上。因此，购物者在沃尔玛的购物流程中就能找到这些优惠。这开启了我们所谓的Ibotta Performance Network（IPN）。我们与沃尔玛、Dollar General、DoorDash、Family Dollar、Instacart等合作，拥有广泛的合作伙伴群体。
真正的变化在于，我们从拥有5000万安装用户（这已经很多，但请记住，他们必须主动打开Ibotta应用）转变为覆盖超过2亿购物者，并且不再是在Ibotta应用中与他们会面，而是在他们每次购物的地方与他们会面。这一点至关重要。我认为我们今天要稍微讨论的是，我们从第一版发展到第二版，现在正迈向第三版，第三版实际上是做同样的事情，但为制造商提供更明显的价值。
我们如何帮助制造商了解他们提供的这些优惠券实际上是能带来正贡献毛利的收入驱动力？它们不仅仅是策略，而是实际的收入驱动力，是能带来利润的收入驱动力。
我想基于这一点展开，因为我认为我们反复提到并在关于贵公司的报告中写到的一个核心主题是，快速消费品（CPG）广告商和大品牌希望深入到购买决策和购买行为发生的漏斗底部。现在贵公司正处于业务层面的新转型阶段。请说明这种转型是什么样的，以及围绕采用转型并理解其对自身业务可能意味着什么，与合作伙伴的对话是如何演变的？
当然。所以我认为首先，我们必须采取以客户为中心的方法。真正以客户为中心，了解客户需求，与客户建立信任，并最终建立一致性。Brian意识到了这一点，这要归功于他。去年首次公开募股（IPO）后，他进行了一系列路演，说：“嘿，你还需要我们提供什么？”他向营销人员提出了正确的问题，他们说：“我们需要更多的证据。我们喜欢与你们合作，但我们需要更多证据证明这确实在推动盈利收入增长。”
对我来说，这不仅仅是我们无论如何都会获得的收入。基于这一认知，我们需要或有机会在与谁沟通方面进行一些调整。从历史上看，可以将我们视为更多是服务提供商。我们是供应商。“嘿，我有一个促销活动。我的老板让我执行它。ibotta是一个很棒的数字促销平台，我会联系他们”，我们长期以来一直重复这样的模式。现在，我们正朝着解决方案提供商的方向发展，我们将在公司内部向上移动。
因此，从历史上看，我们可能更多地与优惠券或促销方面的卓越中心合作。我们会与采购团队合作，他们说：“我想要最佳价值，请给我们最佳价值，我们会把促销活动交给你们。”现在，我们面向业务领导者。例如，业务部门负责人、首席营销官（CMO）或首席执行官（CEO），找到合适的人来分享我们将为你带来盈利收入增长的故事，并且我们希望你为此对我们进行问责。如果我们做不到，那就是我们的失职。
这是一种不断演变的对话，在某些情况下，我们的老联系人是合适的人选，但在许多情况下，我们必须通过“多线程”方式在组织内寻找最感兴趣的人。
好的，让我们进一步探讨这个主题。当你经历这种转型，并且谈论确保与你试图争取的客户组织内的合适人员进行沟通时，请谈谈销售组织必须经历的转型，以便针对你的业务目标优化上市策略。
业务目标方面，有几件重要的事情。首先，我要再次强调，我们公司必须以客户为中心。我们必须真正以客户为中心，了解客户需求，与客户建立信任，并最终建立一致性。当客户成功时，我们才会成功。这是我们的业务模式。只有当我们真正为客户推动了产品销售时，我们才会获得报酬。所以这是与销售团队相关的第一件事。我们现在正在进行很多简化工作。我们已转向双渠道体系。我们有一个企业销售团队和一个新兴销售团队。
企业销售团队提供“白手套”式的高接触服务，亲自面向客户，不仅建立单一关系，还努力在各个层面建立多种关系。新兴销售团队则更具规模，主要面向新兴或中端市场公司，我们希望为他们提供易于购买、易于使用的解决方案。这是我要说的第一件事。第二件事是帮助我们的团队管理更少数量的客户账户。如果你想象一下，在Excel表格或白板上，假设有两个客户，两个消费品公司，那么在这些品牌名称下有业务部门。
在这些业务部门下有子品牌和子子品牌。这对一个人来说工作量太大了。因此，我们一直在努力思考每个销售代表的合理客户负载，以便我们能够真正做到我们想要做的事情。我们希望能够深入客户组织，建立多方面联系等等。这对我们来说是一个重大变化。我不想忽略的是，如果你考虑销售支持，比如B2B营销。在过去六个月中，我们进行了一些调整，将B2B营销组织纳入了收入组织。这至关重要，因为如果这两个团队不能和谐合作，就无法取得成功。你必须有正确的故事。你必须让销售人员提供信息：“这是我们听到的反馈。我们如何进行来回沟通？”因此，我们做出了这一改变，不仅是为了更好地进行产品营销、销售赋能，还为了加强培训，并真正投资于我们的销售团队，使他们拥有合适的材料，以便当他们与消费品公司或包装商品公司交谈时，能够以富有同理心、周到的方式进行。
此外，我们建立了一个以前不存在的销售运营职能或收入运营职能。这主要涉及几件事。一方面，从业务运营的角度确保高效运作。另一方面，如何预测业务、构建合适的工具和系统。我们都知道有很多软件可以帮助销售人员跟踪通话、建立销售渠道并提高可见性。你必须实际去实施所有这些。我想提到的最后一件事是，公司内部让我深受鼓舞的是，公司在产品方面致力于开发让销售变得更简单的系统和工具。
因此，如果你考虑在大型绩效营销或任何数字媒体公司（如Meta、Google、Snap等）启动一个广告活动，这相当容易，过程很快。ibotta有机会不仅为最终客户（未来的自助服务客户）改进这一点，也为我们的团队改进。所以这对我来说非常重要。我再次表示，我非常感激的是，这不仅仅是在未来构建这个伟大的新事物，还包括如何改进我们现有的东西，让我们的销售人员有更多时间面对客户，而不是花时间手动输入内容。
好的，明白了。你很好地阐述了过去和现在的情况。也许再追问一个问题，当你与客户交谈时，尤其是快速消费品公司内部的客户，你如何反思他们想要的购买方式，以及你如何改变他们对你的产品组合和平台的思维方式？
非常有帮助的问题。你几分钟前提到了，快速消费品公司希望更深入地进入漏斗底部，对吧？这在快速消费品行业内部是众所周知的，可能是首席执行官、首席营销官或媒体团队的观点。当然，如果我负责护发、家庭护理或洗衣护理产品，我也会想要这样。传统上，促销卓越中心并不那么关注如何找到并优化盈利方式，或者如何在该层面真正推动增长。因为促销是一种有100多年历史的线下策略。
在许多情况下，它有点像“钝器”。因此，那个负责促销的人，他们的工作并不是回到组织中说：“嘿，我找到了一种更盈利的方式来做这件事。我找到了一种以不同方式推动业务增长的方法。我找到了一种可能跨越到绩效营销的方法。”所以这就是演变。要确保那个人——我们不想绕过那个人，他们是我们的重要合作伙伴——要确保他们了解我们的发展方向，然后问他们：“在你的公司内部，谁是合适的对接人？”我要告诉你的是，我加入公司才九个月。
我们开始这样做可能比九个月稍长一点，但根据我的经验，这不是一刀切的。因此，并非每家公司都是由同一个人做出决策。这就是为什么采取以客户为中心的方法、深思熟虑、富有同理心、了解他们的业务如此重要，这样你出现时不会说：“嘿，我想卖给你东西。”而是说：“我想为你解决一个问题。”这个人可能是首席营销官，可能是首席执行官，也可能是业务部门负责人或媒体负责人。
正如我所说，关键是确保我们了解他们的业务，这样他们才愿意花时间与我们交流。
说到这一点，围绕建立信心并让人们理解漏斗底部的价值，第三方衡量对广告商信心和预算分配有多重要？请谈谈为了让客户获得能够帮助他们做出决策的数据和见解，你正在构建哪些基础要素？
是的。首先，我想说第三方验证是基本要求，这是毫无疑问的。我稍微回顾一下，当我们与首席执行官、首席营销官或我刚才提到的所有人坐下来，我们说：“嘿，如果我们能为你带来100美元的收入，成本为30美元，你有兴趣吗？”答案是肯定的。这是一个显而易见的答案。然后你向他们展示：“这是你过去活动的情况。”他们会说：“哇，好的，我的团队了解这个吗？这看起来与传统促销有点不同。”
所以你预先展示所有这些，他们通常会因此参与试点项目，然后真正开始长期合作，并增加在你这里的支出。第三方验证至关重要，这在这个领域非常正常。十年前，当我在另一家公司时，我们没有那么关注销售提升研究，更多关注所谓的品牌效应研究。营销人员会来找我们说：“我们运行了这个很棒的活动。你告诉我们它很棒。能有其他人也告诉我们它很棒吗？”因此，我们与当时的Kantar和Millward Brown等第三方合作，他们是我们的重要合作伙伴。我们在这里也将采取非常相似的路径，我们将提供这些结果。抱歉。为我们提供这些结果非常重要。但当制造商希望通过第三方进行验证时，我们愿意这样做，因为就像我之前说的，当他们成功时，我们就成功了。他们看到并相信这一点至关重要，因为一旦他们相信，你就会看到收入真正加速增长。
我们经常被问到一个问题，也许今天没有很好的答案，但关于何时你能对你所构建和扩展的内容充满信心，认为它能够推动决策。对于如何从现在走向最终状态，你有什么想法？你最有信心的是什么？天啊，我希望不仅仅是做工作这么简单。
软件、构建软件并将软件推向市场涉及人工智能、机器学习等，发展非常迅速。但你真的必须做实际工作。这也是吸引我加入公司的原因之一，我对ibotta的软件构建团队充满信心。以非常有节奏的方式进行这一点非常重要。所以你可以这样想：我们先小范围推出，面向客户，客户使用它，给我们反馈，我们根据反馈改进。
现在我们更进一步，不断重复这个过程。这在我们的控制范围内。这就是我们将继续做的事情。我们将不断进化。我想每个人都听过Brian谈论我们如何做到这一点。第三方验证工作与此并行。所以我们现在的情况是，我们已经确定了第三方合作伙伴。我们目前正在与几家合作，对这项工作感到非常鼓舞。如果你考虑这一发展过程，你从手动将活动数据传递给其中一家公司，他们进行大量分析，然后反馈结果，这就像圣诞节早晨拆礼物一样。
你要达到的目标是建立直接的数据连接，数据不断流入该实体，你可以更频繁地（比如每隔几周）获得这些结果。我对我们正在推进的过程感到非常满意，我认为最终我们对想要达到的目标有非常清晰的愿景。我们对想要为这些快速消费品公司提供的价值有非常清晰的愿景。但我们不会只是坐在房间里构建这些东西，然后进行盛大的发布。
我们会不断小范围地推向市场，获取反馈并执行。
好的，明白了。然而，与此相关的是，包括我在内的卖方分析师在财报电话会议上一直在讨论的一个问题是，你在某种程度上也受到广告商预算周期的影响。因此，存在产品、产品验证和预算周期等因素。在你试图实施的战略转变与通常6、12、18个月的预算周期节奏方面，我们处于什么阶段？你如何考虑使产品与预算周期保持一致，以及在转型之上的叠加因素方面我们处于什么位置？
是的，这很复杂，不是吗？我认为有几件事。我已经说过，我想重申一下。首先，我们必须以客户为中心。我们不能只是一个服务提供商，别人说：“嘿，我们准备执行一些促销活动，希望你能做。”我们需要向这些实体表明，无论他们如何与我们合作，我们都对他们非常关注。这是第一件事。我们学到的第二件事是，谈论这个很棒。但向现有客户和潜在客户预先展示结果实际上更好。
所以我们如何考虑在会议中展示：“这是过去一年发生的事情。”Brian和我参加的很多初次会议中，你会看到他们用力点头。“这听起来很棒。现在告诉我我们如何做到？我们如何做到？”这对我们来说是一个演变。我们正在演变的另一个方面是，这并不要求你与我们签订新合同或投入新的资金。当然，我们希望这样。但如果你与我们有现有的合作项目，考虑到我们现在的情况。
我们即将进入第四季度。你有一个准备好的活动。我们将尽一切努力将该活动通过这个新的方式运行。我们希望尽快证明我们正在为你提供可证明的价值。所以你说得对，预算周期是有挑战性的。采购流程、谁来做采购决策，这些都可能具有挑战性。天啊，我真的很想购买这个，但我们已经承诺了另一件事。因此，在这方面，我们需要做的是处于正确的位置，并对客户保持高度灵活。
我们非常有信心我们将提供价值。在早期阶段，我们已经看到了验证。因此，我认为我们将继续取得稳步进展，我希望我们最终会达到这样一个阶段：品牌方会说，是的，我们有12个月的预算周期，但这提供的价值如此明确，我们必须想办法让你更快获得资金。明白了。
你在之前的回答中提到了这一点，即达到对收入可见性有高度信心的程度。这又如何与之相关？在多大程度上，你将我们到目前为止讨论的内容、平台的重新定位以及你想要实现的目标、你将要构建的对话与上市战略相结合，其产出是否会带来更高水平的收入可见性和可预测性？投资者是否应该这样看待？
是的，我希望能够实现这一点。我认为有几个关键因素。首先，再次强调以客户为中心。我们需要了解客户，让客户告诉我们，有时预算会出现问题。我从事这个行业有一段时间了，你永远不想听到“我们的业务发生了变化”这样的话。但让客户告诉你这一点是第一步。因为如果你了解这一点，你就可以重新制定策略，找到为客户提供价值的其他方式。
所以第一件事就是与客户保持密切联系。第二件事是真正进入制定联合业务计划的阶段。在我以前的工作中这非常常见。但这是我们今年努力要做的事情。做到这一点的唯一方法是了解他们想要实现的目标，从而实现我们所讨论的一致性。无论是收入运营团队、销售财务团队，我们都在为销售组织提供更多支持，以便有定量输入和定性输入来帮助提高可预测性。
毫无疑问。我要说的最后一件事是，你为客户提供的可证明价值越多，收入就越可预测。这正是我们如此专注于此的原因。我们希望为客户提供价值。当他们赚钱时，我们赚钱。当每个人都处于这种和谐的循环中时，预测就会变得容易得多。当价值不明确时，环境可能会不稳定，预测就会更困难。所以有很多因素在起作用。但我认为我们已经组建了能够提供这一点的团队。
也许再提一个问题来结束这个更广泛的主题。当你考虑公司提供的产品定价方式以及定价行为如何与公司的销售活动联系起来时，请作为转型中涉及的最后一点来总结这一切。
北极星是收入增长，而不是费用增长。所以你可以思考一下。你可能会在这方面存在冲突。你可能想要提高费用。也许这是正确的做法。我的信念是，我们的首要目标和首要工作是增长收入。以具有成本效益的方式做到这一点。要做到这一点，我们需要确保与客户一起了解他们的利润状况，了解对他们来说什么是好的，然后让他们能够以对他们有利可图的方式向我们投入资金。
如果你考虑Brian一直在谈论的我们正在进行的推出，我们努力说，如果你想要高利润率，你可以做到。你可能会销售更少的单位，但我们希望给你这种控制权。如果你现在想推动大规模销售，并且想扩大成本范围，我们也可以做到。这与我们以前的定价方式不同。所以我认为我们现在采取了更多基于市场和以客户为中心的定价方案。价格不应该成为我们的障碍。
这一点不应该成为障碍。你可能收取非常低的费用，这最终可能会影响你的交易量，但这在绩效营销中是相当标准的。是的，明白了。
也许转换一些问题，我们会在有限的时间内尽量快速回答。也许从更广泛的角度思考竞争问题。我们经常被问到的一个问题是，IBOTTA Performance Network（IPN）如何与零售媒体网络互动，又如何与之竞争？更广泛的问题是，在更特殊的与零售媒体网络相关或与之对抗的问题上，你认为自己在更广泛的预算竞争格局中处于什么位置？
当然，当然。首先，不考虑零售媒体，只考虑整体营销预算。我们希望提供无可否认的证据，证明我们能够推动有贡献毛利的收入增长。所以我希望快速消费品公司的任何人都说这对我来说很有吸引力。我认为这对我们至关重要。正如我们在当前市场格局中所看到的，能够提供成果至关重要。这是我要说的第一件事。这与任何人都不构成竞争。这只是我们要做的事情。关于零售媒体网络，你说得对。在过去10年中，零售媒体网络大幅增长，现在已经成为一个家喻户晓的词。我认为我们的解决方案与零售媒体网络非常互补。如果你考虑我们目前与沃尔玛的合作方式，品牌可以购买赞助搜索结果。这会将你带到牙膏、洗衣护理或织物等产品的搜索结果顶部。你可以通过由ibotta提供支持的沃尔玛现金优惠来增强该搜索结果（即你将看到的小产品列表），这绝对是互补服务的完美示例，可以让你的搜索结果更加突出，可能会促使用户点击获取更多信息，并有望以更高的免费言论水平进行购买。
这就是我们与合作伙伴看到的情况。我们不认为这是“非此即彼”，而是“兼而有之”。因为这些品牌应该购买零售媒体来推动发现，应该购买零售媒体来提高知名度。然后当进入考虑阶段时，零售媒体也非常重要，这时我们就可以真正开始增加价值。我对我们与Instacart、DoorDash、沃尔玛等合作伙伴的合作情况感到鼓舞。所以我认为非常互补。
好的，投资者应该如何看待IPN在长期内新广告商细分市场的渠道或潜力？
你知道，任何包装商品，任何在沃尔玛销售的商品，任何你可以通过DoorDash在杂货或大型商家方面获得的商品，目前对我们来说都是可行的。你会看到，在过去几年中，我们已经扩展到一般商品领域。对进展感到满意。但我认为在快速消费品领域，我们面前有一个巨大的机会——来自该领域的营销支出约为2000亿美元。我认为对我们来说，现在重要的是有效利用资源，攻击企业级和新兴市场。因为那里有很多收入机会。
因此，我们非常有兴趣将业务扩展到这些商店中的每一种产品。但现在，你会看到我们在过去几年中扩展到了一般商品领域。对进展感到满意。但我认为在快速消费品领域，我们面前有一个巨大的机会——来自该领域的营销支出约为2000亿美元。我认为对我们来说，现在重要的是有效利用资源，攻击企业级和新兴市场。因为那里有很多收入机会。
到目前为止，对话主要集中在平台和产品的发展方向、如何激励广告商预算以及与广告商的对话上。我们只剩下几分钟了。也许我们以一些关于兑换者或消费者方面的问题结束。你如何看待当前兑换者的行为？你如何考虑从现在开始刺激兑换者增长的机会，无论是与沃尔玛等大型合作伙伴合作，还是在其他可以与兑换者互动的平台上？
是的。好的。美国购物者今天非常关心价值。这很明显。每个人都明白，我们现在正进入假日购物季，零售商在如何提供价值与发现之间面临真正的挑战。在一年中对业务如此关键的时刻，如何正确处理这一点？所以首先，我们需要继续做我们的核心工作。我们需要帮助制造商与购物者建立联系，使购物者能够找到价值并被激励进行购买。我认为这一点非常重要。
第二，如果你考虑整个IPN，正如我们所讨论的，我们覆盖了2亿购物者。这是一个非常大的数字。我们要做的是继续与合作伙伴合作，找到正确的展示方式。无论是在沃尔玛的赞助搜索结果中展示，还是在传统零售媒体网络广告中找到合适的展示方式，这都非常重要。我认为与制造商合作也很重要，确保我们获得合适的优惠范围和足够广泛的优惠，以便我们能够利用这2亿机会并继续扩展。
这是我看到销售团队真正提供价值的地方。帮助教育营销人员、包装商品公司：“是的，这是你想做的，我们会为你做。但你在这里也有机会实现盈利增长。你可能没有考虑过这一点。这里有实现盈利增长的机会。”当我们证明我们正在推动盈利增长时，这将使我们能够从一家公司的几个优惠扩展到几十个优惠，从几十个扩展到几百个优惠。我认为这就是我们能够真正增加兑换者数量的原因，因为我们覆盖的购物者总数非常庞大。
在我们结束之前，也许再快速追问一个问题。我们经常被问到，这些活动中有多少会在线上发生，有多少可能在线下门店发生。我知道我们在公开财报电话会议上讨论过沃尔玛的店内活动随着时间的推移，但稍微扩展一下，你在多大程度上不关心兑换者活动发生的地点，相对于市场机会，以及公司内部是否有相关的世界观？
是的，我认为我们想在购物者所在的地方与他们会面，仅此而已。这是我们必须做的事情。如果你看看杂货和大型商家的电子商务增长，现在非常巨大。如果你看看假日购物的预期，移动设备是购物者的关键入口点。这并不意味着没有很多人去实体店购物。我们希望为他们提供服务，但最终，我认为要成为最佳连接器，回到我们开始的地方。
你有购物者，有试图为购物者提供价值的制造商，还有帮助完成购买的零售商。这就是我们试图满足的需求。我们希望成为满足这三者需求的解决方案。因此，无论是与沃尔玛测试店内机会，还是在移动体验或网络体验中测试不同的展示方式，所有这些都至关重要。我们希望与制造商合作，确保我们获得合适的优惠范围和足够广泛的优惠，以便我们能够利用这2亿机会并继续扩展。
好的，我想我们就到这里结束，还有大约一分钟时间。但是Chris，感谢你前来参加对话，你正在开展很多令人兴奋的工作。期待ibotta一年后可能再次进行这样的对话。希望我们能做到。
好的。谢谢。
谢谢大家。
谢谢。