身份不明的发言人
Daniel Rivera（执行副总裁兼首席运营官）
Mike Diamond（执行副总裁兼首席财务官）
身份不明的参会者
Mark Jordan（高盛集团）
好的，大家下午好。感谢大家参加高盛第 32 届年度全球零售业大会。我是 Mark Jordan。我是高盛的分析师，很高兴向大家介绍 Driven Brands 并主持我们的炉边谈话。今天我们有幸请到了总裁兼首席执行官 Danny Rivera 和执行副总裁兼首席财务官 Mike Diamond。Danny 和 Mike，很高兴你们今天能来。
是的，很荣幸，Mark，谢谢你。
太好了。嗯，作为一家多元化的汽车服务企业，我认为最好还是按业务板块来讨论。那么，从 Take Five 开始怎么样？很好。我想有些听众可能不太熟悉快速换油模式与当地街角维修店的区别，或者所做的改变。你能谈谈快速换油模式有什么不同，Take Five 与竞争对手有什么不同，以及你们为客户提供的价值主张是什么吗？
是的，太棒了。首先，非常感谢。我们一直期待这次会议，很高兴能来到这里。那么，也许我先简单回顾一下，花 30 秒介绍一下 Driven Brands。可能有些人是新来的，然后我们会深入探讨 Take Five 业务。所以，如果你看看 Driven Brands，我们是北美最大的汽车服务提供商。大约有 4800 个门店。其中大约 85% 是特许经营店。其余是公司直营店。全系统销售额约为 65 亿美元，收入为 20 亿美元，大部分是非自由支配服务。
所以想想换油、刹车、减震器、支柱、碰撞。所以这是你需要做的工作，不一定是你想做的工作。我们倾向于这样看待 Driven Brands，只是为了简单起见，因为它是一个很好的业务集合，就是增长和现金。对吧。所以增长真的来自 Take Five 业务，我们稍后会讨论。然后现金主要来自我们的特许经营业务，我相信我们稍后会谈到。关于 Take Five。
你问题的前提是，普通人一般对街角维修有什么期望。所以我认为，看，普通人，如果他们要去保养汽车，他们可能在想，你知道，我会开车进一家店，希望店面干净，我们就从这里开始。对吧。我要停车，我要下车，我要坐在大厅里。也许大厅里有人。也许大厅里有 10 个人。
对吧。这位技师要修车。我看不到他们在做什么。他们会过来，他们会向我提出这些建议。我会选择一些东西，然后看，希望我几个小时后能离开这里。也许我需要把车留到第二天再取。所以我认为一般来说，这就是人们所期望的。如果你看看快速换油领域，然后具体来说，我显然会谈谈 Take Five，这是我们的皇冠业务。你知道，我们是“留在车里，10 分钟换油”的家。
所以从这一句话中，你就能感受到我们的差异化，以及你为什么可能想来 Take Five。所以留在你的车里，对吧？没有肮脏的大厅。你不和任何人坐在一起。你将舒适地待在车里，玩手机，或者做任何你想做的事情。这是一个十分钟的换油服务。所以你进出会很快。我们也为我们的客户服务感到自豪。我们的 NPS 分数高达 70 多分。
对吧。所以你会获得世界级的体验。不仅仅是汽车行业定义的世界级，即使在零售业，NPS 分数高达 70 多分也是相当惊人的。这就是 Take Five 的体验。这真的是从消费者的角度来看。当我们再次审视 Driven 时，是什么让它与众不同，它是我们的增长工具，我可能会为这个说法提供一些背景。所以我们在 2016 年收购了这项业务。当我们收购时，它大约有 40 个单元，大部分在新奥尔良。全系统销售额约为 5000 万美元，100% 为公司直营。
快进到今天，1300 个门店，包括公司和特许经营。在九年里，我们的全系统销售额将达到接近 14 亿美元。所以对我们来说，这绝对是一个强大的业务。这就是为什么它是增长的部分。
太好了。是的。我认为真正引起投资者共鸣的一点是，当你说你正在让汽车保养中本来不方便的方面变得方便。没有人喜欢换油。没有人喜欢下车坐在肮脏的等候室里浪费时间，所以 Take Five 让你留在车里。10 分钟换油只是为渴望方便的客户增加了便利。
没错。没错。
太好了。你知道，我认为 Take Five 的同店销售额增长一直很好，相当稳定地处于中高个位数范围。你能谈谈是什么在推动这一点吗？其中一部分可能是你一些较年轻门店在门店群中的成熟，但你也在进行其他举措，有其他途径来推动增长。
是的，我认为你说对了一部分，但我真的把它分成三个不同的部分。正如你提到的，有门店群的成熟。所以我们的门店通常在开业后的头三年增长。第一年到第二年，第二年到第三年有一个相当重大的阶梯式变化。之后它们继续增长，但增长速度更正常化。我们预计这会继续。我们预计会继续开设很多新店。我们确实提到这是整体增长的一个贡献因素，当你开设 150 多家新店而你的基数只有 500 时，这比当你开设 150 家店而你有 1500 个门店时贡献更大。
所以我们继续从新店获得增长，但它在整体方程中的份额会下降。第二，正如我提到的，只是你期望从现有成熟门店看到的持续增长。我们有一个很棒的广告基金，使我们能够在全国范围内支出，在 Take Five 渗透率不高的地方建立知名度，在我们非常知名的渠道底部推动转化。作为一个单位数量和顶线销售额都在增长的连锁店的一部分，其美妙之处在于广告能力持续增长，并给我们更多资金来帮助沟通。
然后是第三，客单价。我谨慎地使用这个词，因为我说客单价，不一定是价格。我们有能力提价。如果需要，我们可以，但我们还没有拉动这个杠杆，也真的不需要。当我谈到客单价时，这里真的有两个主要驱动因素。第一个是油的持续高端化。所以我们销售的油 90% 在某种程度上是优质的，但只有 30% 是全合成顶级油。所以如果你想想整体高端化金字塔，我们还有很长的路要走，把半合成油的人一直提升到顶端，这会给我们带来额外的客单价增长。
第二个是非换油收入。我们目前非换油收入约占 20%。当我说非换油收入时，想想滤清器、雨刷器、燃油添加剂，我们刚在第二季度宣布的差速器服务。这些是额外的服务，保持在“留在车里 10 分钟换油”的范围内，客户需要并重视，但也给我们能力，你知道，增加额外的客单价。这样做的优势是我们处于 20%。我们的附加率在 40% 多。这从 30% 多增长而来。我们现在实际上已经进入 40% 多的高位。
但我们看看我们的门店群，无论是公司直营还是特许经营，我们看到有些门店的附加率达到 60%。所以我们知道，在持续高端化和继续推动附加能力之间，除了我们其他一些交易杠杆之外，我们在客单价上有自然的顺风。
那么稍微深入了解一下高端化，90% 很棒，我认为高于你的一些同行。你知道，我认为有两个驱动因素，对吧？一个是 OEM 要求使用全合成和合成混合油的自然转变，这些将进入你的车辆群。下一个就是当那些高里程车辆进来时，你获得的升级机会。也许它们需要合成油，但它们可以使用混合油或全合成油，你就能获得那种升级。那么公司如何考虑那里的平衡，然后让某人从混合油升级到全合成？那里有向上销售和教育方面吗？你可以说全合成油对你的高里程车辆更好。
是的。所以我认为你确实说到了点子上，真的有两个驱动因素，对吧？所以第一，新车型，随着新车型下线并进入车辆群，这些新车型，一般来说，需要更高粘度的油，对吧。随着燃油效率标准的变化，它们继续提高，我会稍微专业一点，我是工程师背景，对吧。但这些发动机变得越来越紧凑，这意味着你需要更高粘度的油。随着这种情况自然发生，有一个很好的趋势。其次，你说了，不是我说的，所以我会利用你说了这一点。
我们在销售优质油方面是世界级的，对吧。如果你来到 Take Five，这是一个非常自然的体验。我们首先要扫描门框上的条形码，这会自动加载你的车辆信息。我们会知道汽车的品牌、型号、年份。因此我们知道你应该使用什么粘度。所以我们很好。我们告诉你这是福特或雪佛龙或任何制造商推荐的。然后从那里我们会看你的里程表，如果你，你知道，12 万英里，比如说，我们会自然地要求你使用高里程油，这对你的车辆更好。
如果不是，我们会推荐不同的油。所以这是一个非常自然、非推销、无压力的环境。我们只是告诉你的车需要什么。
那种升级一定非常粘性，对吧？因为当你告诉某人这是他们拥有的第二重要或昂贵的资产，仅次于他们的房产对大多数人来说，你说嘿，我们为这种高里程车辆或油升级更好，它会维持更长时间。他们通常很乐意这样做。对吧。所以你不需要。这通常是一种非常粘性的行为。
这是粘性行为，也是一个非常自然的问题，对吧。我们引导交易的方式，你引导客户，你不是从一个我知道的比你多的立场操作，任何时候存在我知道的比你多的关系，你的防御心就会突然上升，你带着客户一起旅程，你解释为什么这种油对他们更好。正如你所说，对普通美国人来说这是一项大投资，所以他们非常愿意花钱。
太好了。然后谈谈非换油收入，我认为最近宣布差速器服务很棒。当然，更换它的间隔周期比换油更长，但它是保养的重要部分，并且是 OEM 要求的。所以当它进来时，你扫描 VIN，你知道间隔，你看里程表，这是一个相当自然的销售。而且你不需要投入任何资本支出。对吧。你利用现有的基础设施。那么我们应该如何考虑未来的非换油服务？10 分钟留在车里换油的家可能不会进入许多涉及引擎盖下类型的服务。
大修。但未来我们还能期待推出什么？只是一些与快速简便更换相邻的东西。
所以我认为首先你应该期待的是持续增长。对吧。所以 Take Five 是我们的增长业务。我们将继续发展该业务。当我们考虑增长时，我们考虑两个主要途径，对吧？第一，新单元增长。对吧。所以我们将公开表示，每年开设 150 多个门店。我们大致上每开设一家公司直营店，就会开设两家特许经营店。我们这样做已经有一段时间了。我们承诺在未来继续这样做。所以这是增长的一个途径。第二个增长途径是单店级别的有机增长。
对吧。所以那里的策略之一，正如你所说，随着时间的推移，我们将继续引入新服务，以确保我们能够继续有机增长。基本上是单店平均销售额。我们思考的方式是，对于我们推出一项服务，基本上必须满足两件事。有运营契合度和财务契合度。运营契合度正是你所说的。我们是“留在车里，10 分钟换油”的家。这是我们向消费者做出的承诺。
当你来到 Take Five，这是你应该期待的。我们必须维护这个承诺。所以我们看的第一件事是，好吧，我们能否继续提供 10 分钟换油体验，在车里，NPS 分数高达 70 多分？检查。你必须勾选那个框。第二个是财务契合度。归根结底，服务的利润率必须与我们提供的其他服务组合一致。就差速器而言，这是我们如何考虑新服务的一个教科书式例子。
对吧。所以运营契合度。团队花了 2/4 的时间以各种方式测试这个。流程、程序、培训，确保我们能够提供这种体验。10 分钟，留在车里。NPS 分数高达 70 多分。所以很好，我们可以勾选那个框。然后在财务契合度方面，这个很容易，因为差速器对其余组合是利润率增加的。所以在这种情况下，另一个大勾号。所以。所以这让你很好地了解我们是如何思考事情的，以及我们未来不会破坏 Take Five 的本质。
对吧。Take Five 意味着什么。它必须继续意味着什么。
太好了。太好了。是的，完美。然后与此相邻的是，我们从投资者那里听到的一件事，现在比说三年前担忧少得多，是电池电动汽车渗透的迫近担忧。对吧。曾一度被认为是一个更大的威胁，现在只是，你知道，与故事相邻。但你能告诉我们你如何构建思考框架，以及你期望你的服务可寻址市场随时间如何变化吗？
是的，这是个好问题。正如你所说，我的意思是，当我们几年前上市时，这是问题，是每隔一个问题。所以我们对此准备充分。你知道，当我思考这个问题时，我想到两件事。首先想到的是，如果我和一个潜在投资者交谈，他们担心这个，第一个答案是，你不是投资 Take Five。你是投资 Driven Brands。而 Driven Brands 是一个多元化的平台，其中只有我们的一项业务对电动汽车有一些敞口。
投资组合的其余部分对电动汽车不可知。所以这是一件事。第二件事是，每当你思考这样的问题时，再次，你知道，我内心的工程师想直接看数字，对吧？我认为你必须用数字来 grounding 自己。所以如果我们看美国的数字，电动汽车占美国车辆群的比例不到 2%。如果你看新的电动汽车增长。对吧。所以新车销售，如果你看电动汽车占销售的百分比，上一季度是 10%，低于去年第四季度的 11%。
所以电动汽车不仅是整个车辆群中非常非常小的一部分，而且增长也不是非常快。而且这种增长已经放缓，至少最近是这样。所以你把所有这些放在搅拌机里。显然这对我们来说非常重要。我们更认真地经营我们的 Take Five 业务。我们内部所有的模型都表明，我们不仅有一个生存的业务，这不用说。我们有一个蓬勃发展的业务，并且在整个 2000 年代及以后都增长良好，远及 2000 年代。我不会推测比那更远，因为你必须对某事设定时间限制。
但足以说，我认为 Take Five 将在很长一段时间内表现得相当好。
而且，你知道，如果混合动力车辆成为电气化动力系统的选择，那么你也会在那里获胜。
没错，因为混合动力车辆仍然需要换油。100% 完美。
然后，你知道，正如我在 Take Five 所想。有巨大的空白空间，未来增长的机会，特许经营商在这里扮演非常重要的角色。正如你提到的，每开设一家公司直营店，我们展望未来，你知道，最终状态，你正在寻找特许经营与公司运营的特定组合吗？显然轻资产模式是更资本轻和更好，更好的利润率。
是的，我的意思是，我认为你知道，你说对了。我一般会说，我们的目标是每开设一家公司直营店，就开设两家特许经营店。我们是机会主义的。
对。
我认为去年，可能今年会更接近 50 对 50，但那不是战略驱动的。
更多的是。
我们在我们拥有的公司市场中找到我们喜欢的好房地产。资本回报率如此之好，以至于我们，你知道，如果我们不尝试开设这些门店，那就是失职。我认为总的来说，我们看到继续发展特许经营模式的机会。我喜欢特许经营，我喜欢处于零售增长曲线这一阶段的概念的特许经营，因为它帮助你比我在全国每个我想建的门店投入 100 多万更快地增长，而且我们有很棒的合作伙伴在做这件事。
所以在可预见的未来，预计每家公司直营店对应两家特许经营店。那可能随着时间的推移使我们达到更接近 50/50 的混合，然后在那个时候我们将评估我们想从哪里开始。但对我来说，伟大的公司回报。就像我们在自己开设的门店上获得惊人的低于 3 年的回报。这是一个伟大的公司直营模式，当我考虑部署资本并确保它继续回报和增长门店时。伟大的特许经营商回报，行业中最好的一些。
而且我们有兴奋的特许经营合作伙伴，其中一些人在他们的第二个和第三个 ADAs 上继续开发。所以我认为我们实际上拥有两全其美的优势，即当我们需要时，能够在高回报环境中部署资本，并且能够为我们的特许经营合作伙伴提供同样的上升空间。
这实际上很好地引出了下一个关于单位经济的问题。我的意思是，对于 Take Five 业务来说，它们非常巨大。那么你能谈谈公司开设新门店所需的投资吗？成熟曲线，我认为你提到是三年，然后是现金回报是多少？所有这些是否与。
特许经营业务也类似？
是的，我的意思是一般来说，看起来没有太大不同。显然特许经营业务有特许权使用费。我们开设一家门店需要 100 多万美元。在某些情况下，我们购买土地，然后说我们会回租。所以这有时使我们能够将净资本支出降至 100 万以下，取决于地点和资本化率。这不是必须的。我们会以土地租赁方式开设，我们会购买地皮开设。这真的是机会主义的，基于我们想在哪里以及有什么可用来在镇上获得正确的位置。
往往是三年的爬坡期。第一年，第二年，第三年，在这三年中相当可预测。在第三年达到顶峰，成熟于约 140 万美元的平均单店销售额，之后我们仍然获得高于此的增长，但到第三年，你基本上已经成熟，此时增长变得更加正常化，然后看 EBITDA 利润率，你知道，单店 EBITDA 利润率在 40% 多，回报期低于三年。再次，如果我们能通过售后回租或有时转换需要少得多的资本支出来降低净投资成本，那可能甚至更少。
但我认为总的来说，这很棒。再次，在资本配置上有这个问题是很好的，即确保我们继续遵守我们关于债务偿还和去杠杆的其他目标，同时找到资本来审慎地继续发展这个 fantastic 资产。
太好了。然后关于 take five 的最后一个问题是，如果我们看分部利润率，EBITDA 利润率在过去几个季度受到压力。我认为其中一些是由于平台更高的维护支出。对吗？
是的，是的。
所以我认为退一步看。总的来说，我们对中 30% 的利润率感觉很好，我认为显然存在一些季度环比变化和年度同比变化。去年第二季度是一个特别高的利润率季度。今年第二季度略低。我们一直在投资于我们的维修和维护以及新店开业成本。这是一个巨大的资产，我认为 Danny 和我都有过资产可能跟不上维护的经验，我们不想失去我们所拥有的，这是一个 fantastic 的以消费者为导向的品牌，具有如此高的 NPS，有时这伴随着车队的状态。
如果你退一步看，中 30% 是我们想要的水平，也是我们现在的水平。所以可能会有一些季度环比变化，可能在某个给定季度，年度同比。但我们对中 30% 感觉良好。这是一个非常良好、强大、可持续的业务，在中 30% 的水平。我们对我们正在开设的资产感觉非常好，你知道，我们的工作只是继续培育这种增长，这样我们才能继续探索我们真正有多少跑道。
太好了，太好了。然后转到特许经营品牌部门，显然是你全系统销售额最大的部门。我认为今天讨论中占比较大的一项业务是 Mako 业务，这通常是一个非常稳定的业务，但在过去几个季度遇到了一些需求逆风。你能谈谈那里发生了什么吗？
当然，当然。我稍后会深入探讨 Mako，但也许先退一步谈谈特许经营部门，并奠定一些基础。所以你知道我们去年重新划分了 Driven Brands 的部门。这是 Mike 的创意。这对我们来说效果很好。它有助于简化故事。所以归根结底，我们是一个平台，我们拥有一个业务集合。但你不必理解所有业务就能理解 Driven Brands 的力量。特别是特许经营部门，是一个具有很多共同点的业务集合。
这些是相当成熟的企业，大部分是非自由支配性质，100% 特许经营轻资产。最终，这些业务随着时间的推移将非常可预测地运营。这是低个位数的增长，无论是顶线还是底线。最重要的是，它们将产生超过 60% 的 EBITDA 利润率，并且将拥有非常强劲的现金流，我们可以利用这些现金流再投资回我们刚刚谈到的巨无霸 Take Five。所以这就是特许经营部门，至于 Mako，正如你所说。所以 Mako 今年有点疲软。
真的，你知道，有两个原因。主要原因是 Mako，在我们所有的特许经营业务中，是最非自由支配的，或者抱歉，是最自由支配性质的。所以 Mako 的典型用例，我会说两个典型用例。所以你了解 Mako 会执行的那种交易。想想你有一辆车，它已经九年了，你想把它传给你的儿子或女儿，但在此之前你想给车喷漆。这是一个非常典型的用例。显然，几乎根据定义，这是一个相当自由支配的用例。
对吧。你不必给车喷漆，但你选择这样做。另一个非常常见的用例是你发生非常轻微的碰撞，你不想报保险，你不想付免赔额。所以你只是，你知道，把它带到 Mako 更换保险杠之类的东西。现在再次，相当自由支配的服务。你不必修理保险杠。你可能选择这样做。所以鉴于它更自由支配的性质，并且也由于历史原因，在 Driven 的业务组合中，它有点过度指数化到低收入消费者。
该业务现在感受到了一些逆风。但尽管如此，看，Mako 是一个 50 多年的业务。我认为它是一个 53 年的业务。特许经营商很棒。如果我们回到 2022 年、2023 年、2024 年，该业务确实有强劲的同店销售额。所以这是一个短期现象。该业务经历了许多经济周期，它会没事的。最终，最重要的是，我们需要从特许经营部门获得强劲的现金流和 60% 的利润率，而我们上一季度实现了 61% 的利润率。
实际上这很顺利。Mako 谈到你业务的碰撞维修方面，通常也很稳定，并且有很好的终端市场。但最近，由于可维修索赔减少，行业面临一些压力，原因是保险费上涨等导致的消费者行为变化。但通常当我想象你的碰撞维修业务时，我认为你的特许经营商比一些大型连锁店更有企业家精神，这样说公平吗？而且他们能够在当地市场表现出色，因为他们更有精神。
是的，我认为你说到点子上了，我的意思是退一步看问题的前提。对吧。所以行业整体目前面临一些逆风。所以估算数量同比下降了约 10%。这真的有两个主要驱动因素。所以第一，你看到一些索赔避免。所以如果你看看免赔额和保费以及过去几年相对于通货膨胀的情况，通货膨胀确实在该领域打击很大。所以你看到一些消费者在提出索赔方面有点退缩。
所以这是部分原因，另一个原因是你会看到全损率处于历史高位。所以你结合这两件事，最终估算数量下降 10%。现在，尽管如此，我们在过去两个季度财报电话会议上说过，尽管行业下滑，我们正在夺取份额。那个领域有很好的行业数据，我们知道我们的碰撞业务正在夺取份额，尽管整个行业下滑。所以虽然我讨厌行业下滑，但我们正在夺取份额。而且我认为你问题的第二部分，我认为很多与我们在该业务中非常独特的市场进入方式有关，即通过特许经营模式。
所以车身修理厂空间，碰撞空间是一个相当复杂的业务。每天都有业主运营商在现场确保技术人员得到照顾，确保客户得到照顾，确保我们能达到质量 KPI，这会有天壤之别。你知道，不太了解这个行业的人，碰撞空间，就从保险公司获得工作而言，这是一个非常精英管理的过程。保险公司会坚持各种质量相关的 KPI，客户满意度 KPI，如果你没有达到这些 KPI，你就得不到工作。
所以有那个业主在现场是一个巨大的差异化因素。
而且这是一个非常分散的行业。对吧。超过 50% 的门店是单店运营商。他们与竞争。所以让你的 Carstar 平台成为许多 DRP 计划的一部分，自然有助于流量流入。对吧。所以这是你帮助竞争的另一种方式。完美。然后，你知道，切换到 Meineke 大型车辆维护。对吧。你另一个较大的特许经营品牌部门业务。你知道，我预计那里的趋势相当稳定，特别是车主在这种环境下继续维护他们的车辆。你看到平均车龄每年持续上升。
你能谈谈你的特许经营商在那个市场说什么吗？如果他们看到任何延迟的迹象或只是任何客户犹豫的迹象，有。
是的，不，我的意思是，这是一个非常稳定的市场。我们没有看到任何真正的延迟迹象。如果你看那个空间，现在真的有两个不错的顺风。所以美国车辆的平均车龄处于历史最高水平。所以车辆群平均为 12.8 年。旧车对 Meineke 有好处。对吧？你的车越旧，按理说，你可能需要的维修保养就越多。另一件事是你的车越旧，你把它带到经销商处的可能性就越小。
所以这两点对 Meineke 来说都是非常好的事情。行业另一个不错的顺风是如果你看行驶里程，那在 Covid 后完全反弹了。对吧。所以行驶里程非常非常高。车辆群中汽车的平均车龄也非常非常高。所以这两点对 Meineke 来说都是非常不错的顺风。而 Meineke 是那种典型的特许经营业务例子。所以另一个超过 50 年的业务，100 特许经营，很棒的特许经营商群体。这是一个非常坚实的业务，目前为我们表现稳健。
而且与你的 Take Five 业务非常相似，你也受益于从 DIY 到 DIFM 的长期转变，因为我不知道，我不认识现在很多人 DIY，但这是一个 shrinking 的人群。对吧。所以你在那里获得一些自然的好处。那很完美。而且你知道，当我想到集体特许经营品牌部门时，我认为你早些时候暗示过这一点。你有一个很好的利润率状况，非常稳定的长期业务。存在很长时间的业务，只是产生大量现金流，你可以利用这些现金流为你的增长和 Take Five 提供资金，并去杠杆。
这是一个公平的描述吗？
是的，绝对。我的意思是，你看，那是 Danny 早些时候提到的增长和现金策略的现金部分。它是 incredibly 高利润率。它是一个 incredibly 稳定的业务。当你退一步从多年来看它时，它帮助我们连接主线。如果你想想为什么 Driven 平台存在，我们与保险公司、车队等的关系，它真的帮助我们发挥汽车售后市场的力量。而且正如我们谈到的资本配置，有一个内部现金流来源来资助我们其他一些更高增长的目标，帮助我们推进，是很好的。
太好了。好的，那很棒。然后切换到你们剩下的洗车业务，欧洲最大的平台，独立运营商模式有点。它不同于特许经营模式，但不同于公司运营。介于两者之间。你能谈谈那里的概况吗？因为我认为那也是一个伟大的现金生成业务。
它确实是。而且我认为你知道让我退一步谈谈为什么它与美国不同。我认为首先，我们是市场领导者，我们是明确的市场领导者，真的没有第二玩家。所以如果你想想国内洗车业务的一部分，即很多竞争，很多地区参与者。如果你想想我们的国际洗车业务，你知道，超过 700 个门店，大约三分之一，三分之一，三分之一在英国，三分之一在德国，三分之一分散在所有较小的公司国家，防御护城河有点深。
我们回收 80% 的洗车水，这不仅是好事，而且是许多市政当局的要求之一。市政当局。所以你实际上是在回收水。在像德国这样的地方，手工洗车实际上是被禁止的，因为径流风险和环境影响。所以我们是英国唯一的隧道运营商。德国有其他较小的隧道运营商，但我们是明确的第一。所以我们在那里有防御护城河。该业务运行得非常好。你知道，那个团队做得很好。
无论你想到提供新产品如陶瓷涂层或石墨烯，我们刚刚开始推出，一种继续构建，你知道，那里支票大小的方式。我们最近改造了大部分车队，特别是在英国和德国。它不仅看起来更漂亮，而且帮助我们获得了一些更有利的纸张，进一步激励我们的独立运营商推动从基本洗车升级到陶瓷或石墨烯的选择。独立运营商，我认为是一个有吸引力的模式，特别是在高监管的欧洲，因为我们不必处理就业问题。
我们负责资本，但这给了我们某种形式的控制。但即使有那种资本，正如你所说，它是一个现金生成机器。所以这是一个非常强大的业务，运行得非常好，它帮助产生现金，然后我们可以汇回并用于资助我们回到美国的其他增长计划。
那很完美。然后快速切换到你的美国玻璃业务，今天相对较小的一部分业务。你正在孵化那里的增长，但我认为它增长得很好。你能谈谈你在市场中的位置以及你对该业务的整体抱负吗？
是的，我的意思是，所以正如你所说，我们现在正在孵化该业务。让我们退一步，也许理解我们为什么进入该业务以及我们在旅程中的位置。所以如果你看那个行业，我们真的喜欢我们在行业中看到的一切，就它是一个非常大的行业而言。所以你谈论的是一个 50 亿美元的总可寻址市场，高度分散，大量空白空间，伟大的单位级经济，从单店运营角度来看相当简单的业务。所以所有这些看起来都是我们进入新领域时寻找的那种东西。
对吧。有另一个有趣的动态，你有一个非常强大的第一玩家。他们做得很好，真的没有第二，肯定没有具有任何全国影响力或拥有多少资本的第二。所以似乎市场上有一个我们可以独特填补的空白，作为北美最大的汽车服务提供商。所以我们进入了那个空间。就基本论点而言，什么都没有改变。对吧。所有这些仍然成立，我们一直在做的是我们重新划分了 Driven Brands 的部门。我们把它放在公司，那个，汽车玻璃，现在进入公司和其它部门，因为我们只是在孵化该业务。
我们给它一点时间呼吸和成长。我们说过的是看，我们将非常重视销售漏斗的顶部。我们将真正专注于保险和商业。那种工作往往更粘性，往往有点更好的利润率，所以我们真的致力于此。但该业务的性质是销售周期有点长。
对吧。所以如果你在谈论前 10 大保险公司，我不会提及任何名字，但你们都知道他们是谁。如果他们与某人做了 20 年生意，你不会只是出现说嘿，所以我们来了，然后，你知道，三个月后得到业务。你必须赢得信誉才能获得该业务。而这正是我们在做的。所以我认为我们那里有一个 fantastic 的领导团队。他们有正确的优先事项。单店运营看起来很好，我们只是埋头工作。
那太棒了。是的。另一个终端市场，那里有巨大的分散性，你可以利用规模优势。
没错。
嗯，这太棒了。我们还有几分钟时间。所以我们有五个问题要问每家公司。只是更广泛地了解你对消费者和整体经济的看法。我想关于你核心消费者的健康，我认为 Driven Brands 作为一个整体，你所有不同的业务，你预计下半年相对于上半年会怎样？他们的经济地位会更强、更弱还是大致相同？
是的，看，我认为当我们上次做财报时，我们重申了我们的展望下半年我们确实注意到，你知道，有一些逆风。但尽管如此，你知道，我们重申了我们的展望。我们确实提到了欧洲的天气，当然在七月，我不会从那里说任何前瞻性的话。那是我们在电话会议上提到的唯一事情。但七月欧洲的天气很恶劣，所以那是一件事。任何非常自由支配性质的东西仍然有一些压力。所以那有点让人回想起 Mako，当然是那个低收入消费者。
再次，更多与 Mako 相关。我们在那里感受到一点疲软，但仍然你把所有这一切放在搅拌机里，我们对重申今年的展望感到非常舒适，我们今天仍然坚持这一点。完美。
然后理解你还没有给出 26 年指引，所以我不是想获取任何，获取任何洞察。但当我们想到明年时，你看到你的消费者有什么变化吗？或者他们处于与今天大致相同的地位？
我们是。所以我要完全回避这个问题。当我们进入下半年时，我们专注于 2025 年。我们将通过 AOP，做我们整个事情，我们将谈论明年。但现在我们只想强势结束今年。完美。
然后当我们思考定价时，你知道，每个人都在试图弄清楚定价以及今天定价对弹性的影响。就你在任何方面，你知道，如果你看到关税成本进来，并且你在业务的任何方面采取了定价，是否有任何弹性反应？
我的意思是，我首先要说，一般来说，我们是一个非自由支配业务，所以，你知道，作为非自由支配业务的优势之一不仅是如果有必要能够传递价格，而且正如我早些时候所说，我们并没有传递很多价格。我们在支票中看到的增长更多是基于服务和高端化驱动的客单价。也因为你在那里滑入了，我们的关税 exposure 相当有限，你知道，我们主要受 USMCA 约束，这有助于我们限制关税，我们有一个广泛的供应链，使我们能够在需要时优化我们采购产品的地方。
所以我们没有看到那些压力。我认为如果我们需要，我们有能力从定价角度出发，但我们没有必要。我们也不会仅仅因为我们想要就采取。它是非自由支配的。人们关心他们的汽车。他们继续投资他们的汽车，因为他们想要，而且因为汽车的 niceness 要求它。我们在这里服务于那种需求。
完美。
然后最后一个，当我们思考所有你的终端市场的市场整合时，展望明年作为一个行业整体，你预计它会放缓、加速还是大致相同？
我认为总体趋势，我的意思是，大致说大致相同。对吧。我的意思是，如果你想想汽车行业整体，它是一个一段时间以来有几个整合者的空间。我们显然是最大的一个，并且我们已经做了，你知道，我们在收购业务方面做得很好，并且历史上我们一直非常积极收购。但少数整合者吞并较小参与者的总体趋势，我不认为这种趋势会改变。不确定它是否加速，但这是一个长期趋势。
太好了。嗯，这很愉快。Danny 和 Mike，非常感谢你们今天来到这里。太棒了。
太棒了。谢谢你，Mark，非常感谢。