身份不明的发言人
Joseph P. Adams Jr.（董事会主席兼首席执行官）
身份不明的参会者
Sheila Kahyaoglu（杰富瑞）
好的。大家下午好。我是 Sheila Kayalu，来自杰富瑞航空航天、国防和航空公司股票研究团队。非常感谢大家来到这里。作为今天最后一场炉边谈话，我们有来自 FTI 航空的 Joe Adams。Joe 将先进行几分钟的预备发言，然后我们将进入问答环节。
非常感谢，Hugh。我很感激再次来到这里。这是一个很棒的会议，也是以充满活力的方式开启秋季的好方法。作为回顾，FDI 航空公司的使命是成为商业航空行业中最大的售后发动机动力提供商。目前，行业中最受欢迎和广泛使用的两种发动机是 V2500 和 CFM56 发动机。我们的业务设计是为所有者和航空公司提供全方位服务，我们预先建造发动机并对我们拥有的发动机进行维护工作，这样航空公司或出租人就不必进行发动机维护，一旦发动机脱离原始制造商的小时功率计划或进入所谓的售后市场，发动机维护就变得越来越复杂和困难。
因此，我们的业务是收购报废发动机，在我们拥有的三个维修车间进行重建，然后作为成品提供给所有者。我们提供销售、交换或租赁选项。当我们接触客户时，我们说我们可以为您节省时间和金钱，因为您永远不必自己进行发动机维护工作。您不需要拥有一支工程师团队，也不需要备用发动机。
您不必将其运往世界各地，也不必让您的团队住在德国的酒店里等待完成。所有这些成本都消失了。您没有发动机事件带来负面意外的风险，导致成本远高于预期。我们将为您提供极大的灵活性。如果您想要租赁发动机六个月或六年，我们也可以提供。我们始终会为您提供备用发动机。因此，我们的整个商业模式是围绕成为行业中最大、最好、最高效的动力提供商而构建的，这样他们就可以将这项活动外包给我们。
如今，我们得到了客户群的广泛接受。最初，让人们接受一种不同的业务方式是一个挑战。但一旦人们尝试并习惯了没有那些头痛问题或下行风险，我们发现人们喜欢这个产品，并且已有超过 100 家客户使用了我们的航空航天产品，并且还在不断增长，而整个宇宙中大约有 600 家用户。我们的目标是实现约 25% 的市场份额。行业每年在 V2500 和 CFM56 发动机维护上的支出约为 220 亿美元。
因此，我们的目标是实现 25% 的市场份额，今年我们已经从去年的约 5% 增加到约 9%。所以我们还有很大的增长空间。正如我对人们说的，我们开发并实施的许多产品都相对较新。今天我说，我们庆祝拥有蒙特利尔一周年，感觉像是五年，但实际上我们一年前才买下它。当时是每季度 50 个发动机，50 个模块，而今天是每季度 100 个模块。
今年春天我们买下了罗马的设施，我们预计今年从该设施生产 100 个模块，明年生产 200 个模块。因此，我们在生产方面正在大幅提升，因为客户接受度非常高。所以这是一个概述，显然我知道你们会有很多问题。
我有很多问题。让我们考虑一下 CFM56 和 V2500 大修市场。如果是 200 亿美元，你说你的份额从去年的 5% 增加到 9%，超过 100 家客户。那么你如何看待你带来的增量客户，你是如何说服他们尝试你的服务的，以及你对未来的看法是什么？
是的，我记得几年前，你知道，我们刚开始和你交谈时。我们说，
那时我还称你为 Fortress Aviation。
我知道，谷歌仍然这样，所以不知道如何摆脱那个。但当我们坐下来创建这个叫做模块工厂的东西时，我们像其他拥有该发动机的人一样发现，该发动机由三个不同的模块构建，你可以交换它们，这是一个聪明的设计，因为每个模块交付时都有不同的小时数和循环数。因此，通过交换这些模块，你可以获得很多效率。所以我们开始了这个，注册了商标，这家公司叫做蒙特利尔的模块工厂，我们开始告诉人们，你知道，我们可以进行风扇交换，你可以避免将发动机送入车间，或者我们可以进行低压涡轮交换。
所以我们创建了那个，第一年有 50 家客户，第一年有 25 家客户，我们每个客户做了大约四个模块，每个模块赚了 50 万美元。我们说，天啊，那似乎数字很低。让我们把标准设得更高。我们说，让我们把客户数量从 25 家翻倍到 50 家。让我们尝试增加，你知道，模块数量从 4 个到 8 个，并将盈利能力从 50 万翻倍到 100 万，两到三倍。二的立方是八倍。
所以 50 将增长到 400。根据早期计划，我们已经超过了这些数字。我们一直向人们推销的是避免车间访问，尝试一下，进行发动机交换，进行模块交换，如果你不喜欢，就不要做另一个。人们，你知道，显然他们喜欢它，他们回来了，他们做了很多重复业务，口碑传播使得扩展和让人们尝试变得更容易。我们在东南亚一家叫做狮航的公司取得了成功，他们有一整个低压涡轮舰队即将到期。
我们说做一个，他们做了。在现场，他们录了视频，放在 Instagram 上，并开始向其他人推销，告诉你它有多棒。我们为他们节省了数百万美元。所以这有很多，你知道，个别营销。获取舰队计划，让人们尝试，然后利用那些真实生活经验获得，你知道，推荐。所以今天，很多时候我们会接触一个客户，他们会说，你知道，给我推荐，告诉我其他我可以打电话的航空公司。所以我们给他们三个名字，他们打电话，他们对我们的评价很好。
所以有很多不同的技术来让人们从传统方式转变到新方式，但它们正在奏效，并且在整个规模上从大运营商到小运营商都在奏效。
只是好奇，像狮航这样的例子，他们在测试场飞行那架飞机时，需要多长时间才会给你额外的机会？是一周还是一个月？
嗯，我们可能花了三到四个月才让他们做第一个。一旦第一个完成，他们转身说，好的，我们明年还想做 14 个。所以 literally，你知道，就是那么快。
你发现典型的协议是为一到十个模块或发动机，当你带来客户时？
通常发生的是，我们会从航空公司获取接下来 12 到 18 个月的预期车间访问，这样我们就可以开始就特定发动机、特定序列号、特定模块向他们提出建议。这通常是对话开始的方式。在第一个之后，
你有三个设施，蒙特利尔、罗马和迈阿密。我去过一个，所以我在等另外两个。它们有能力每年处理 600 个发动机或 1800 个模块。你如何看待这些站点的产能填充？
所以今年，如果你考虑 1800 个模块，我们的目标是在三个设施生产大约 750 个模块，然后明年大约 1000 个。所以大约 33% 的增长率。正如我提到的，罗马是最新的设施。我们预计今年从 100 增加到 200。我们预计可能增加大约 150 到蒙特利尔生产，大约 50 来自迈阿密。所以，你知道，它们都在增加并向正确方向移动。大修发动机需要两样东西，即零件和人员零件。
大约一年前，我们在库存方面做了大量投资。所以我们有充足的库存供应来管理零件。现在真正是培训并让新员工尽快变得高效。我们应该在十一月在蒙特利尔举办一个投资者日，我们可以展示我们的培训学院。我们正在做一些增强现实的事情，以提高人们变得高效和训练有素的速度。但我们正在做很多工作，因为显然这个市场需求很大，我们生产得越多，我们能卖的就越多。
有些人可能不知道，但你的利润率相当好。关于你利润率的可持续性已经说了很多。今年你的目标是 40% 以上，而今年年初是 34%。你能谈谈这些利润率的构成以及是什么推动了进一步的上行空间吗？
是的，所以我们有一个关键区别是我们同时拥有资产和维护设施。所以我们实际上购买资产，我们购买维护设施。因此，我们在自己车间做的一切都是我们拥有的资产。所以当你分解利润率时，我们思考的方式是，行业中任何人都会因为为别人修理东西而获得 15% 的利润率。或多或少是一种服务，如果你是一名机械师，你修理别人的车，你收取 15% 的加价。
然后我们通过优化绿色时间赚钱。我们有一套非常好的幻灯片，展示了我们如何购买三个不同的发动机，我们对其中一些发动机的一些模块进行维护，并将它们重新组合成两个统一的建造发动机和一个报废发动机。我们产生 600 万，我们投资 1000 万，我们产生 1600 万的价值。那种绿色时间观察贡献了另外 15 到 20% 的利润率。最后，我们的零件策略一直非常专注于如何获取零件，购买用过的寿命有限零件，拆解我们拥有的发动机并回收那些零件，然后重要的是 PMA，那种组合产生了另外 5 到 10 个百分点的利润率，我们保留因为我们拥有库存和设施。
所以当你把所有这些加起来，你知道，我们开始业务时，我们产生了大约 35% 的利润率。我们看到有潜力将其增长到 50% 的全面潜力。
所以过去建模业务超级容易，因为我们会拿售出的模块数乘以客户数，得出每个模块的 EBITDA，大约是 50 万。去年接近 75 万。但你的航空航天产品 EBITDA 同比增长超过 80%。那么我们如何看待增长量、增长经济性以及两者从此的趋势，以及生产模块和售出模块之间的差异？
是的，现在生产模块和售出模块非常接近，你知道，相同的数字。我们开始更关注生产而不是每次销售的利润率，出于竞争原因和客户原因。所以我们认为那个代理是衡量我们能生产多少和能增长多少收入的更好方式。正如我所说，我预计明年模块生产将同比增长约 33%。然后盈利能力是，那反映了当我们从获取寿命有限零件和 PMA 中获得更多好处时。
重要的是，我们将看到那些利润率增加，我们指示明年到 40% 或更高。所以我们将在 2026 年看到那成为一个重要贡献者，在某种程度上可能今年第四季度。但那就是我们思考的方式。然后，你知道，直接增长生产量将导致，你知道，额外的持续增长。
也许退一步看，每个模块的 EBITDA 故事从 50 万到去年 75 万到今年 80 万是我们正在建模的。我们如何看待是什么推动了那一点以及它可能走向哪里。
所以我认为很多是来自我们一直在工作的设施生产翻倍以及从用过的可维修材料和二级市场获取材料的使用。所以我们变得，我总是说这是一个非常规模化的业务，随着你变得更大，你变得更好，你开发更多获取材料的方式，更多在组装和建造中高效的方式，然后在 PMA 中获取零件以及你可以用模块在所有那些中做的优化。
所以所有那些基本上，你知道，贡献使我们，你知道，随着我们变得更大而更好和更高效。
让我们谈谈 PMA，因为我们刚和 Heido 一起展示，有人不小心拿走了他们的一捆。所以他们没意识到 PMA 有多贵。
5 万，对吧？
是的。实际上，它们打开了吗？
我刚在外面看到 Victor。
你的策略是在你的模块中使用 5 个 PMA 零件以节省总共 50 万。前 2 个 PMA 零件已经获得批准，你会说采用率是多少？它真的显示在 EBITDA 模块数字中吗？我们如何看待第三个涡轮叶片认证，我们自己的估计大约是那 50 万节省的一半？
是的。所以，我会描述总节省的方式是每次车间访问而不是模块是，所有五个零件的总节省超过 200 万，你知道，2.2，2.24 百万。接下来的零件是，你知道，车间访问中最有价值或最昂贵的部分。那是我们预计在，你知道，下个月左右的那个。那大约是节省的 60%。所以前两个零件很多我们已经安装在我们租赁池中的发动机中，还有其他航空公司正在安装并在他们的舰队中飞行。
但行业中的大多数参与者一直在等待这第三个零件，因为那是，你知道，在节省方面一个重要的推动者，然后他们才承诺，你知道，某种 pna，发动机的热部分。所以那将推动市场的进一步扩展。它将推动我们将那些放入我们放入 SCI 的发动机中，然后最终在性能数据可用后出售给第三方市场的发动机，一旦那些发动机开始飞行大量小时。所以它将在未来几年以阶梯函数的方式发生。
但许多参与者想看看下一个零件如何表现。
在采用前两个之前也是。
是的。
好的。你会说目前的采用率是多少？
嗯，我们将其放入我们租赁舰队的很大一部分。我不认为在整个行业中有实质性的采用，所以我不认为那是一个实质性的数字。
我们能谈谈吗。你在上半年生产了 322 个模块，暗示你的全年指导是 750，暗示我认为下半年环比增长 30%。那么你如何看待剧本的优化以及你在各站点部署的内容？
嗯，最大的，我的意思是我们没有。我们在第二季度在罗马生产了 29 个模块，第一季度根本没有。我们 saying 全年 100。所以来自罗马设施的贡献相当大，那太棒了，并且看到那么快提升是一个很好的补充。然后显然我们，我想是 90，所以模块在 70 多，77 我想在第一季度和蒙特利尔 92 在第二季度。我可能有点偏差，但到年底可能提升到 around 125 左右。
所以这是一个稳定的，从开始到结束的显著增加。所以运行率，运行率，生产将使我们处于实现明年目标的 1000 的良好轨迹上。
你今年早些时候谈到，你看到对完整发动机交换 versus 个别模块的兴趣增长。首先，为什么有人一开始会做个别模块，如果能的话多谈谈那个趋势。
是的，所以我们两者都做。当客户只需要他们有一个发动机可能达到风扇或低压涡轮的限制器时。最简单的事情是在那些模块上进行模块交换，无论是风扇还是低压涡轮，你实际上可以在现场做那些。所以你将完全避免将那个发动机引入进行车间访问。所以大多数模块交换是用风扇或低压涡轮完成的。通常当航空公司有限制器在核心上时，那么对航空公司来说更复杂，必须取下他们的风扇和他们的低压涡轮，让我们供应一个新核心，然后重新连接风扇和 LPT，并通过测试单元运行它。
所以当人们想到那个时，他们说，哦，好吧，就给我一个完整的发动机。所以我们把它组装起来，我们将通过测试单元运行它并交付成品。因为最终，你需要一个通过测试单元的发动机才能将其安装上机翼。所以真的，你知道，模块 by 模块是驱动那个决定或客户偏好的原因。如果他们想要，他们可以做。他们可以从我们这里买一个核心。但大多数人喜欢不。所以那就是那种。
如果你考虑一个风扇交付时有 30,000 循环，新核心 20,000 循环，和低压涡轮 25,000 循环。核心将更频繁地达到限制器，你知道，比风扇或 lpt 更频繁。
你如何看待仅模块 versus 完整发动机交换的时间？需要多长时间以及每个的利润率概况。
所以一个风扇或一个风扇你可以在现场一到两天内完成。一个低压涡轮你也可以在现场一周内完成，一个核心将是六。一个核心的周转时间大约是 68, 80 天来重建它。但当你谈论做它的时间时，我们真正做的是立即发动机交换。所以如果一家航空公司说，我想做一个交换，我们会，你知道，我们会说，好吧，我们将交付一个发动机给你在 XYZ 城市，然后我们将买回你的报废发动机，它立即完成。
所以对那个操作员来说 literally 没有停机时间。那真的是这个产品的关键，你知道，这个产品是立即的，你知道，没有停机时间。什么，无论我们的重建周转时间是多少，对客户来说无关紧要。话虽如此，我们运行，你知道，可能，你知道，60 到 80 天来，你知道，进行核心的全面性能恢复。
你如何看待每个的利润概况？
它们都很好。我的意思是，我认为你将看到，你知道，每个的盈利能力是，是一个好的贡献者。显然核心有更大的金额，它更有价值，但利润率，利润率相似。
也许如果我们能谈谈。我们都喜欢 CFM56，但我想大多数人甚至不知道你有一个 V2500 合作伙伴关系。所以如果能谈谈那个。
是的，所以我们看过，我们拥有 V's 很多年，然后当粉末金属问题，你知道，出现并停飞了许多齿轮传动涡扇发动机时，许多操作员意识到他们将使用并需要 V2500 比他们最初想的更长。他们以为会更快退役。但然后它得到了巨大的生命扩展。所以我们接到很多航空公司电话说我们 desperately 需要这些。所以我们决定那时是进入那个市场的更大方式的完美时机。
然后我们有自己的维护车间网络，我们与 Cromwell 的 pma 一起使用。然后我们也打电话给 Pratt 说我们也可以与你们进行全面大修，但我们需要让数学有效。所以在六个月的来回之后，我们从 Pratt 得到了一个非常有吸引力的提议。在那台发动机上他们能做许多别人做不到的事情。他们完全重建那台发动机到 20,000 循环，升级推力提供。在某些情况下，你可以从预选转换为选择一。
他们能做的不同事情非常非常有价值。所以我们选择与 Pratt 下大订单来做那个。我们做的是我们去买报废发动机，我们获取那些，我们发送给 Pratt，他们把它们放入网络，他们重建它们，然后我们回到市场，如我所说，向客户提供销售、交换或租赁选项。所以最大的区别是它们放入所有新零件并由它们管理整个过程而不是我们做。但最终，只是数学。
你知道，如果你能得到我们想要的价格，我们做到了，那么对我们来说重建那些发动机是一个很好的方式。
所以你 essentially 是那些发动机的安置代理。利润率概况有何不同？
我不知道我是否会称我们为安置代理。
对不起，我让它听起来比实际简单了一点。
我们聚合发动机，然后我们，你知道，我们管理重建，然后，然后，然后去市场。我的意思是，我们一直说利润率没有稀释性。然而，我们确实指出今年第一第二季度有一个客户，我们做了相当大数量的 v2500 销售，那对利润率略有稀释。但，你知道，我们在寻找与那个客户更大机会的背景下做那个，那很可能将涉及 CFM56 发动机。
明白了。也许你能刷新一下我们对你的 2026 目标的记忆，你几乎已经达到了，如果能谈谈那一点以及 SCI 如何融入其中。
是的，所以我们所说的是我们提出的目标将向上修订，但我们将在第三季度末当我们有更好信息关于明年时做那个。所以我们提高了 2025 数字，但此时我们没有调整 2026。我们关于 SCI 所说的是我们。我们今年的目标是收购进入那个合作伙伴关系 250 架飞机，那是一个私人合作伙伴关系，我们在去年年底设立。那些。到 7 月 31 日，我们有大约 145 架飞机要么承诺要么关闭。
所以我们按计划实现我们投资收购 250 架今年的目标。过程进行得相当好。我们非常高兴我们能够，能够，能够排队的交易。期望是我们将，你知道，如果没有完成非常接近完成那 250 架到今年年底。并且，并且我们说过如我们想要的，我们，我们想每年做其中一个。所以如果你需要做下一个基金的两件事，那就是上一个的好结果，和一个投资管道。
所以我们期望看到的是如果在。到今年第四季度，我们将知道我们在投资方面走了多远，我们面前有什么，以及当前投资组合的结果是什么，在这一点上我们，基于今天的结果，期望我们将在明年 2026 推出第二个。这不是确定的事情，因为我们，你知道，我们已经完成了四分之三，但我们处于一个非常非常好的轨道上能够完成那个然后。然后推出另一个。
也许你能谈谈 just 20% 的航空航天产品将销售到 SEI。那么那如何过滤到收入和 EBITDA 确认，既在你的航空航天产品部门内也在租赁内。
是的。所以 SEI 与 FTI 航空签订所有发动机维护事件合同的方式是，合作伙伴关系，SCI 向 FTI 航空出售一个报废发动机，FTI 航空向 sci 出售一个重建发动机。基于一个公式，它基于该发动机的小时数和循环数，那是预先确定和合同的。当那发生时，它被记账为任何第三方销售 would be，有一个例外。因为 fti 航空拥有 SCI 的 20%，那 20% 将被推迟。你将在顶线看到它，但然后你将看到那 20% 的那些销售的 ebitda 被推迟。
你在过去两个季度看到那被推迟。所以除此之外，它被对待像任何第三方客户。我们在今年上半年确实有大约 20% 的销售来自航空航天产品，来自航空航天产品是给 sci 的。我们预计那将成为未来的一个良好估计，随着我们 both 增长航空航天产品和增长 sci。
你能谈谈在现金流量表上，SEI 如何减轻营运资本使用对你的影响？
是的。所以在现金流上，我们作为设置的一部分，我们取走了 FTI 航空资产负债表上所有符合 SCI 标准的飞机，并将那 45 架飞机出售给 SCI。那产生了大约 5 亿美元的资产销售收益和一些销售收益。同时我们也投资了 20% 的所有权，我们的估计是如果我们总权益 of SEI 大约是 12 亿，20% 那是大约 2.4 亿。所以我们取了大约那 2.4 亿，我们将把它放回 sci 的权益中。
所以我们使 FTI 航空的资产资产负债表更资产轻，同时，你知道，从那获得了净现金 positive。并且你知道，我们继续，你知道，我们的目标多年来一直是使 FTI 航空，你知道，更资本， less 资本密集，更资产轻。我们视那为继续那个趋势的第一步，以便我们增长航空航天产品业务。我们不投资在资产负债表上的租赁资产，我们产生大量自由现金流。
所以租赁资产下降到 375 我相信从 2024 年底的 420。我们应该如何思考建模租赁部门向前发展？
是的，所以租赁，我们所说的是大致假设没有进一步投资在其他 SCIs 中基本上不是一个增长的业务。所以它大约是 5.5 亿的 EBITDA。那将改变的是如果我们决定做另一个 SCI2 那么明年我们将有另一个投资，然后，然后你可以看增长租赁业务，你知道，向前发展。但既然我们还没有做那个决定 yet，我认为将在第四季度发生，我认为在这一点上我们，我们假设租赁业务今天只是基本上稳定状态。
并且你宣布了来自德意志和 Atlas 的债务融资 on the first equity tranche with one IM。所以当我们思考第四季度时，我们将看到债务先进入，然后权益在 26。
嗯，你不会 actually 在 FTI 航空资产负债表上看到那个。它将显示为我们的权益投资将是你唯一会看到的，那债务全部是无追索权的并在一个私人合作伙伴关系中，所以你不会看到那个，但它是承诺的。所以那，那是用来收购那 250 架飞机的一部分。
我们能谈谈自由现金流在 Q 吗？这是第一季度的一个大焦点项目，你确保在第二季度它将是，你知道，你 essentially 提高了它证明投资者错误。所以 2025，自由现金流被提高了 1 亿到 750 after 370 在上半年。你能谈谈那的投入和产出以及你如何看待那个趋势？
是的，所以有，你知道，EBITDA 的增长是一个大贡献者，正如我提到的，我们取了一些资产并将它们出售给 SEI 合作伙伴关系并投资于权益。然后我们也买了一些额外的发动机来替换我们移过去的一些发动机。所以那基本上拿走了。你知道过去是什么，我们总是有很多投资在租赁资产中，我们添加了那些我们放在一起并混合，我认为那造成了一些混淆，因为我们运行一个租赁公司 which is divesting 以及一个制造业务 which is operating。
所以我们已经，我们已经简化了那个并尽可能消除了投资活动。如我所说，我们的目标是保持租赁业务 sort of as a status quo。所以我们不需要做任何 significant 投资在那个。所以 EBITDA 应该产生增量 EBITDA 应该产生大量额外自由现金流向前发展。
我想 Angelo 必须是这个会议上最忙的 CFOs 之一，因为你收购了 Pacific aerodynamic。你有 PMA，JVs 进行中，你有 SEI，你已经去杠杆化。我们如何看待资产负债表的下一个步骤以及你从这里做什么？
嗯，我们总是试图保持移动，如我所说，我们不断拓宽护城河。我认为 sci 做的事情之一，在我看来，也增加了另一个维度，我们现在有潜力增长那个并成为行业中窄体资产的最大所有者之一，并将所有那承诺给 FTI 航空，那是我们在航空维护一般以及我们打交道的所有航空公司客户中的存在的显著增加。所以我认为那是一个。
如果你思考如何做 FTI 现在做的事情，那有另一个跳跃。我们将成为一个重要的管理者，资产管理者 as well。所以我们视这些事物为它们如何整合，它们如何继续生产更多。所以在那个层面上，我认为那是一个巨大的战略成就，并且它是我们竞争优势的一个大增加，能够立即将那些转换为长期 FTI 航空客户。然后在另一边，我们看，我们总是看车间访问的成本以及如何继续降低那个？你如何，如何节省更多钱？维修是我们一直在谈论的事情，你知道， like two years 并且我们已经开始看到那个努力的结果，要么有机增长要么购买它。
我认为在零件维修业务和连接到发动机的东西的维修中仍然有很多潜力，我们刚刚开始真正开始增长和探索。这些，这个 Pacific Aerodynamics 是伟大的公司，有一个可怕的技术。它受保护，你知道，ip，他们，他们自己开发了这个，并且有那台发动机的其他部分，我们可以利用他们的知识并扩展那个以增加，你知道，我们自己的维修能力使用他们的知识。所以它，它只是保持，它是一种虚拟的 sa [突然结束]