身份不明的发言人
Paul Jacobson（执行副总裁兼首席财务官）
身份不明的参会者
Ryan Brinkman（摩根大通）
接下来。我是Ryan Brinkman，摩根大通美国汽车股票研究分析师。非常高兴开始我们的下一场演讲，演讲者是通用汽车执行副总裁兼首席财务官Paul Jacobson。Paul将通过幻灯片演示进行讲解，之后我们将进行炉边谈话。谢谢，Paul。
谢谢你，Ryan。嗯，各位早上好，感谢大家今天抽出时间。要知道，我相信通用汽车已经有超过10年没有在欧洲进行公开演讲了。所以我们认为这是一个机会，可以先和在场的各位（或者那些年轻时在商学院研究过通用汽车的人）聊聊这些年来发生的变化。不过非常高兴来到这里，也感谢Ryan和摩根大通团队邀请我们参加此次会议。
首先做个自我介绍，可能有些人不太了解我的背景。我曾以达美航空首席财务官的身份参加过很多次这类会议，这也成为了我最喜欢参加的会议之一。所以我们很高兴回来，为那些可能不太熟悉我们过去十年所做工作的人分享一些通用汽车的故事。感谢大家的到来和宝贵时间。我通常不会站在讲台上做这种演讲，但我们觉得这是一个非常好的、有韧性的故事，必须确保把它讲出来。
当然，本次演讲将遵循我们的安全港声明（如果我们有所修改的话）。所有风险因素等都在我们的公开声明和公开报告中。所以我想谈谈有哪些不同，因为很多人看到汽车制造商——有时被称为传统汽车制造商——会认为这是一个行将就木的恐龙行业，正被新进入者全面取代，面临巨大压力。但现实是，这个行业仍然非常受益于规模经济，而我们正处于这样的位置。
但在过去十年中，我们确实在结构性上取得了很大改善。如果你回顾这个行业的历史，会发现它确实一直专注于销售增量车辆。高劳动力成本、高资本密集度、高制造成本。如果你能多生产一辆车并以边际利润出售，最终就能获胜。我可以从一个长期处于类似挑战和关注边际收入行业的经验告诉你，我们已经变得更加优化，结构上也更好了。
我们将通过本页所示的一系列举措来谈谈我们是如何做到的，包括重组全球业务。所有这些业务过去都表现不佳，因此我们不再关注销量，而是全面关注销售质量。我们在业务中实施了显著更强的纪律性。我认为这是美国汽车行业最强大的驱动力之一，更重要的是，这也是通用汽车能够实现差异化的关键。我想你会对这一点感到惊讶。
我们在美国大型皮卡和SUV市场仍保持第一，这是一项巨大的成就，显然也是我们（以及所有参与者）非常有利可图的业务线。我们重新发展了大型专属金融公司，这最终使我们能够在银行可能不像传统那样愿意放贷购车，或者不愿承担风险时，抵御经济冲击。这不仅是我们在困难情况下继续销售车辆的引擎，也是提高客户忠诚度的引擎——通用汽车金融的客户是所有通用客户中忠诚度最高的群体之一。
当然，一如既往，也是我们未来需要继续做的，是专注于更精简的成本结构。我们正在削减业务中的固定成本，提高整个企业的效率。未来肯定还会有更多这样的举措。最后，我们的资产负债表比十年前要好得多。所以我们不是来预测衰退的，只是想说总有一天会出现衰退。我们知道这一点。但由于我们采取的这些措施，我们将比以往更有韧性地度过衰退。
那么这意味着什么呢？实际上，尽管面临全球范围内的一些冲击，我们的息税折旧摊销前利润（EBITDA）在过去十年中增长了40%以上。稍后我会告诉你，我们在盈利效率方面做得更好了。你会看到北美业务在这段时间内实际上增长了超过80亿美元。事实上，我们在北美的收入超过了2015年整个全球企业的收入。但重要的是，销售质量要好得多。因此，尽管中国业务已不复往日，而且可能永远不会回到过去的水平，但我们在那里仍然盈利。
经过去年的重组，我们以更高的资本效率实现了这一目标。因此，这仍然是我们未来一项非常有增值作用的业务。但你可以看到，我们最终比以往更具韧性。那么这一切是如何开始的呢？实际上始于十年前Mary Barra的任期。大约五年前，当我面试这个职位并第一次见到Mary时，我对她从一开始就采取的行动以及她愿意做出艰难决定的态度印象深刻。
冷静评估业务状况、关闭制造工厂、缩减表现不佳的业务，这些确实很难。但这正是她和团队上任后所做的。因此，我们比历史上更加专注和集中，但实际上效率也高得多。我们剥离了欧宝和沃克斯豪尔业务，退出欧洲市场，主要是因为我们在这里拥有庞大的制造综合体、大量员工和业务足迹，而这对于我们可能获得的市场份额来说是不可持续的。
有趣的是，我们计划逐步重返欧洲，但会以更具纪律性的方式进行。资本效率高，设立分销办事处，但实际上是通过电动汽车产品组合逐步进入，同时保持纪律性，不会意识到或设置大量固定成本和资本需求。我们逐步停止了东南亚的销售和制造设施，退出印度市场，关闭霍顿品牌。所有这些业务都只增加了数量，而没有增加我们未来收益的质量。所以你可以在本页底部看到，虽然我们的业务更加集中，但实际上我们在2024年，北美地区的收入达到了1570亿美元，并且通过重组国际业务，在过去十年中每年改善了20亿美元。
因此，尽管我们的批发量下降了30%，但收入却增长了25%，这正如我所说，是因为我们专注于收益质量，并且我们将继续战略性地关注可能出现的国际机会。我在开场幻灯片中提到了纪律性及其强大的作用。我想花一点时间谈谈这个，因为我认为不仅我们更具纪律性，带来了更好的收益质量，本页还强调了我们所看到的一些最大的韧性改善。
我们无法消除业务周期，但我们确实成功消除了业务中自我造成的周期性波动。如果你回顾过去十年我们所做的事情，历史上公司会在经销商处保持超过90天（几乎100天）的库存。客户走进经销商时，会看到很多车辆，然后选择最符合他们标准和需求的一辆。但现实是，这涉及大量库存持有成本，还需要大幅折扣，并且在经济衰退时面对这样的库存水平会很困难。
因为当需求下降时，你可能有四个月的库存，而为了满足生产需求，你唯一的办法就是大幅折扣。因此，当需求放缓时，不可避免地会对整个库存池进行重估，导致折扣增加，通常会在公司最难以承受的时候消耗超过50至70亿美元的营运资金。那么快进到今天，我们的目标库存水平是50至60天。
这可能是我们从新冠疫情和芯片短缺中学到的最重要的教训：库存管理纪律可以带来更好的财务业绩，而且信不信由你，还能提高客户满意度。因为现在客户说，我愿意等几周来获得一辆配备了我想要的所有配置的车辆。这对我们来说比以前好得多，以前我们不得不诱导客户购买展厅里的车辆，因为这些车辆可能无法100%满足他们的需求，然后我们会给经销商折扣以促进销售。
因此，结果不仅是库存水平下降，激励措施水平也下降了。我们的激励措施在行业中排名第二低，我们现在更像丰田，而不是一些传统同行。但重要的是，看看本页底部，过去十年激励措施水平的变化，你会看到在新冠疫情和芯片危机的教训后出现了显著下降，并且我们一直保持这种水平。这意味着，如果我们面临经济下行，库存重估的金额将比历史上（当我们的激励措施水平为10%至11%时）减少数十亿美元。
但这种较低的激励措施每年可为我们带来35亿美元的息税折旧摊销前利润，这些现金直接流入利润表，并最终反映在现金流量表中，这得益于我们的资本纪律理念。并非所有竞争对手都采用了这种理念。事实上，我们长期面临一些主要竞争对手的大幅折扣压力。但我们从未动摇过这一战略。因此，我们成功保持了相对于行业的收入溢价，同时在过去几年中还获得了市场份额。
这在行业中前所未有。这证明了我们车辆产品组合的质量和性能，即使定价较高，仍能赢得客户。这是成功的秘诀，比单纯削减成本并最终不得不将其转嫁给客户和经销商（因为我们没有保持库存纪律）要更可持续。我们稍微谈到了大型皮卡和大型SUV。这显然仍然是美国汽车行业的风向标。我们在这项业务中占有极大的份额。
而且这一业务非常有韧性。事实上，许多分析师认为，在过去几年的通胀周期和高利率之后，这一业务会出现收缩。但我们没有看到这种情况。我们看到了价格稳定，人们继续需求更高的装饰水平和套餐，并接受溢价定价，我们也继续维持这种状态。随着美国监管环境的变化，这对我们非常重要，稍后我会在演讲中谈到电动汽车。我们绝不会放弃电动汽车。
事实上，我们认为它们将继续成为业务中不断增长的一部分，尽管由于监管环境的原因，增长速度可能比几年前慢。但我们将保持这一产品组合的新鲜度，它将继续产生我们需要的现金流，以继续投资于我们需要对电动汽车进行的结构性改进。我稍微谈到了专属金融公司。正如我所提到的，这对我们来说是一个重要工具，不仅能在周期中提供稳定性。
当银行在经济下行时减少汽车贷款，我们可以满足客户的需求。但通过与客户建立关系，我们还能提高忠诚度。我们知道，与通过第三方公司融资的客户相比，租赁或贷款到期时，他们购买通用汽车的可能性要高得多。你可以看到，自2015年以来，我们的盈利资产增加了一倍以上。在刚刚退休的Dan Burs的领导下，这已经成为一家非凡的公司。
但现在由Susan Sheffield领导，我对通用汽车金融的未来非常有信心，并且会以纪律性的方式运营——我们不会向不应该获得信贷的人或信用状况不佳的人提供信贷，而是最终提供高质量、基于关系的信贷。如果不谈论更精简的成本结构，就不算是财务演讲。但我必须强调，这不是过去的通用汽车了。在担任这个职位之前，我花时间翻阅了历史资料，通用汽车多年来一直是一家财务纪律性非常强的公司。
但问题是，当你从财务角度出发时，往往会过度关注成本削减。现在你可以制造出世界上最便宜、最高效的汽车。但如果你制造的汽车没有客户想要的配置，他们就不会购买，无论你多么高效都没用。我们不仅要关注成本纪律，还要将成本节约重新投入到客户想要并愿意付费的功能和配置上。我认为这就是我们过去几年真正的优势所在——我们致力于削减固定成本。
事实上，尽管收入增长，我们的固定成本仍然相对平稳。但我们能够将部分成本效率重新投入到车辆中，提高质量和配置，使车辆更具吸引力，这以我们之前谈到的收入溢价的形式得到回报。所以虽然在美国的演讲往往更关注本季度、本周，甚至当天或当月的短期情况。
但我们专注于维持这种成功，这意味着投资于我们的产品。未来，我们将不得不使用人工智能工具来降低固定成本，提高业务效率。但我们绝不能通过移除车辆配置和功能来节省成本。当我们进入软件定义汽车时代并开始在这方面取得进展时，添加这些配置会更高效。但我们不能陷入最终削减成本的陷阱。
所以我们一直专注于以正确的方式进行成本削减，并且我们认为未来还会继续这样做，而且会有更多好处。可能我们上次来这里时最明显的不同是我们的资产负债表。你可以看到我们取得了多大的进步。我们不仅减少了债务，还几乎完全为养老金提供了资金。我们将养老金资金缺口改善了80%以上。因此，在我们最难以承受的时候减少现金流消耗，这是我们业绩持续稳定的重要原因，这也将帮助我们抵御任何系统性冲击，无论是关税等监管问题，还是最终的经济衰退。
我们现在拥有强大的资产负债表和"堡垒"，能够为创新提供资金，维持对股东的现金回报，或利用可能出现的战略机会。事实上，我们今年继续这样做。实际上，我们用10月份到期的现金提前偿还了12.5亿美元的债务。我们根据该票据的赎回条款提前偿还，进一步证明了我们对资产负债表的承诺，即使我们正在积极向股东返还资本。因此，为业务创造持续的现金流是一回事，但最重要的是当你获得现金流时如何处理它。
我们的资本纪律理念主要由两个变量驱动。第一个很简单：可负担性。你能负担得起你拥有的资本支出吗？现实是，我们过去几年的运营现金流远远超过200亿美元。我们正在适应关税，我认为随着我们能够调整业务以适应新现实，这一问题将随着时间的推移得到解决。但事实是，我们现在可以负担比实际支出多得多的资本。我们今年的支出为100至110亿美元。
为了完成业务调整所需的部分重新布局并将更多国内生产转移到本土，我们计划在2026年和2027年支出100至120亿美元。但我们可以以纪律性的方式做到这一点。我们得到的很多问题是，我们能否回到过去十年平均70至80亿美元的水平？答案是，我认为我们不必这样做。首先，如果你考虑80亿美元的通胀调整，现在相当于约100亿美元。
因此，按实际价值计算，100至110亿美元实际上与历史水平相当，尽管我们产生了显著更多的运营现金。但这引出了确定正确资本预算的第二个变量：你能部署多少资本？因此，虽然我们可以负担更多的资本支出，但要做到这一点，我们必须雇佣更多工程师、更多供应链人员，收购更多房地产，在物流和仓库空间上花费更多等等。我们不想，也认为我们无法承担部署这些资本带来的固定成本负担以及最终的利润率压缩，这就是为什么我们确定100至120亿美元的支出。
我们认为我们可以有效地做到这一点，同时为客户维持高质量的车辆产品组合。这通常是最重要的部分。你知道，我有幸担任首席财务官超过十年。我从不希望为一家缺乏想法的公司工作，但我也从不希望为一家试图实施每一个想法的公司工作。你做不到。你不能过度分散自己。当你以战术性和战略性的优先方式部署资本时，你无法像那样有效地部署资本。
因此，这使我们能够更加股东友好，并向股东返还资本。事实上，在过去三年中，我们回购了超过30%的流通股。这就是我们所说的向股东返还资本的承诺。这并非没有批评，但这实际上是所有者的钱。当我们没有机会代表股东增值这些资金时，我们有义务将其返还给他们。我们已经这样做了，我们看到了一些估值倍数的变化，正如我前几天和Ashish谈话时所说，我们很高兴我们的自由现金流收益率降至13%，因为过去几年一直是20%。
这告诉你，人们开始理解我们不会在一夜之间获得那种估值。我们花了几十年才做到这一点，你看到了那种低估值倍数等。但在实施了许多以现金流为导向并向股东返还现金流的策略几年后，我们开始看到估值倍数扩张，并且我们已经突破了IPO后十年的传统范围。过去五年显然比那好得多。
我们致力于资本配置框架：首先投资于业务，维持健康的资产负债表。我们已经做到了这一点，正如我所展示的，资产负债表比过去十年强得多。第三，向股东分配资本。我们的股息较低，但我们专注于并将继续专注于以这些低估值回购股票，只要我们能继续这样做。所以看看我们的业绩表现，包括收入增长、息税前利润增长、利润率扩张，是的，今年我们将面临40至50亿美元的关税冲击，导致利润率压缩。
但正如我们所说，我们认为我们可以通过一系列举措抵消其中30%的影响，包括上市策略、我们谈到的重新布局，以及成本效率和固定成本削减。我们预计关税将正常化，随着美国与欧洲、日本、韩国（尽管尚未最终确定）以及最终与墨西哥和加拿大达成新的贸易协议，我们应该会看到关税环境的稳定。但我们预计我们将保留我们产生的自助措施，最终降低净关税敞口，并在未来几个月和几年内使北美利润率回升至8%至10%。
因此，我们确实处于有利位置，能够承受并最终调整。但这实际上归结为灵活性。我们如何专注于不时冲击我们的这些力量，无论是疫情、供应链挑战还是关税，我们如何专注并调整业务？下一个这样的力量是电动汽车。在过去五年中，我们看到了电动汽车需求、监管环境等方面的巨大变化，而在过去8至12个月中，变化可能最为显著。
上一届政府确实专注于电动汽车渗透率，因此实施了大量消费者激励措施以促使客户购买电动汽车，但这背后是一个极其严厉的监管框架，如果需求未达到设定标准。这些标准是到2030年美国电动汽车渗透率达到50%，而去年电动汽车渗透率约为7%。因此，我们面临监管危机，因此你看到美国市场出现了大量定价压力，国内外厂商都在大幅折扣，因为他们没有建立电动汽车业务。
行业中实际发生的情况是，他们购买合规积分，以确保最终不会面临因未销售50%电动汽车而产生的惩罚性温室气体罚款。随着特朗普政府的上台，他们表示将缩减这一计划，而不是取消，他们可能会回到与特朗普第一任期类似的标准，即每年实现可连续达到的温室气体改善，最终结合消费者激励措施的取消（将在几周内生效），以及结束将我们置于困境的监管框架——如果我们不销售政府希望的电动汽车数量，美国汽车行业规模将大幅缩小，因为我们将无法以接近以往的数量销售内燃机汽车。
那么这对我们意味着什么？我们在电动汽车平台上投入了大量资金，而电动汽车平台在消费者中非常成功。我们在美国实现了第二名的地位，仅雪佛兰品牌就是第二名。凯迪拉克是豪华电动汽车领域的第一名，我们巩固了自己作为美国电动汽车市场第二名（仅次于特斯拉）的地位。现在，正如我们所说，我们还未能实现盈利。盈利之路在很大程度上取决于规模。现实是，未来几年我们的扩张速度可能会慢得多。
但我们现在有机会将资本部署到电动汽车中。不是为了扩大产品组合，而是专注于电动汽车的结构性成本削减。所以你最近看到我们宣布了新的电池化学——富锂锰，其成本结构类似于磷酸铁锂，但能量密度与我们习惯的高镍电池相当。当你不仅在电池单体层面，而且在电池包层面结合这一点时，每辆车可以节省数千美元，同时不牺牲或降低客户想要的续航里程。
为了让消费者继续想要电动汽车，我们还在新的电动汽车架构上部署资本。这将使每辆车的盈利能力发生重大变化。我们将能够在短期内以较低的产量做到这一点，因为我们会根据客户需求调整规模。最终，正如我所说，我们相信随着时间的推移，电动汽车对美国消费者来说是一个成功的方案。我们可以通过为消费者提供满足其续航需求、充电速度和充电基础设施需求的产品来实现这一目标。
关于美国政府经常被报道的"电动汽车战争"，这其实并不正确，因为政府继续投资于充电基础设施。我们知道，进一步采用电动汽车的最大障碍之一是续航焦虑和充电设施的可用性。但政府继续投资于此。随着我们采用北美充电标准，我们相信有机会显著改善客户车辆的充电能力，并最终继续提高我们的份额。
但这将有些波折。过去几周，我们看到电动汽车需求提前释放，因为任何考虑在美国购买电动汽车的人可能会在9月30日前购买，以获得7500美元的税收抵免。因此，10月和11月可能会出现一些波动，我预计电动汽车需求将大幅下降。我们需要时间，让它稳定下来，了解自然需求在哪里，以及我们如何满足这种自然需求，并最终引导客户使用电动汽车。
这需要一点时间。我们可能需要调整一下业务布局。但我们致力于满足客户需求，并通过我们建立的电动汽车产品组合引导他们，我们相信这在中期和长期都是成功的。所以最后，我认为我们现在的通用汽车与我的前任们上次在欧洲演讲时完全不同，我们对此感到非常自豪，而且我认为这使得公司比过去十年的任何时候都更具投资价值。
我在财务生涯早期就学到了这一点，但我曾在一些杰出的领导者手下工作，学习如何成为一名首席财务官。但所有首席财务官都认同的一点是：现金为王。当你以现金流为导向运营业务并对现金流保持纪律性时，好事就会发生。这就是我们过去几年所看到的，也是我们希望并努力在可预见的未来继续保持的。感谢大家的时间，Ryan，现在交给你进行问答环节。
太好了。非常感谢Paul的演讲。但首先，作为标准普尔500指数中美国国内收入最高的公司之一的首席财务官，你对经济的最新看法是什么？似乎房间里的投资者对经济放缓、就业市场修正等存在担忧，同时对降息也有很多乐观情绪。你在经销商客流量、零售销售、逾期付款方面看到了什么？另外，你的商业销售业务是否让你对中小企业和大型企业主的想法和未来规划有很多了解？也很想知道你在这方面的看法。
嗯，消费者的韧性非常强，我认为，正如我们过去几年所谈到的，有很多理由相信我们处于周期顶峰，并且将会下降。无论是人们口袋里的通胀周期、更高的利率（汽车贷款月供比低点增加了200美元）、行业定价等等。但消费者的韧性非常强，我们在我们的车辆销售中也看到了这一点。我认为最有趣的事情之一，我在演讲中提到过，没有人会相信库存减少和客户等待车辆的情况下，客户满意度会上升。
但这正是我们所看到的，经销商也从他们的评分中看到了这一点。这种情况一直在持续，我认为降息有机会减轻一些负担能力压力。但我认为时间会证明这一点。但我认为我们会发现，由于负担能力问题，顶峰可能不像传统周期那样陡峭。因为传统上，如果我们处于周期顶峰，美国市场需求将达到1700万辆，接近1800万辆。我们实际上一直徘徊在1600万至1650万辆左右，这可能是因为我们因一些负担能力问题而缩减了需求。
但我们自新冠疫情以来证明，无论是1450万辆、1500万辆还是现在的1600万辆左右，我们在这段时间内都表现得非常好。这些调整有所帮助。所以理论上，通过降低顶峰的峰值，底部实际上比传统周期稳定得多。不幸的是，这可能需要一次衰退才能随着时间的推移证明这一点，但我们所能做的就是尽可能保持韧性。
但我们目前没有看到消费者有任何疲软或疲劳的迹象。
你强调了今年在美国电动汽车方面的成功。你的销量大幅增长，翻了一番。同期特斯拉销量下降。回到2022年11月在纽约的投资者日，我当时认为你可能过于乐观，你说电动汽车将对我们的业务有增值作用，因为它们在沿海地区，不会蚕食现有业务。我只是好奇，在最近一个月，凯迪拉克31%的销量是电动汽车。你是否从置换等方面看到任何证据，人们是在置换特斯拉、福特还是凯迪拉克，或者你是如何在这方面获得份额而不在内燃机业务上失去份额的？
嗯，几年前我们确实开始这样做，我们谈到我们的产品组合将是增值的。这并不是说有人会购买通用电动汽车而不是他们原本会购买的通用内燃机汽车。因为正如你提到的，我们在沿海地区的渗透率显著不足。所以这给了我们进入我们传统上没有成功的市场的机会。事实确实如此。同时，我们在电动汽车产品组合中获得份额的同时，在内燃机产品组合中也获得了份额。
这证明了我们整体产品组合的质量。而且，正如我们再次谈到的，许多人猜测我们无法保持我们产生的收入溢价。但在一个竞争对手有大量年末库存并进行大幅折扣的时期，我们没有跟进，反而获得了份额。另一个竞争对手有大量库存需要处理。很多人认为这将是纪律性激励措施的终结。
我们没有改变激励措施，反而获得了份额。所以我真的要归功于北美市场团队和商业团队的纪律性，他们专注于我们的供需，以推动更高效的定价和最终的消费者行为。这对我们非常有效。是的。
你承认电动汽车激励措施的减少将对电动汽车盈利能力造成阻力。但内燃机监管的减少对盈利能力有什么推动作用？福特首席执行官最近表示，他认为这在未来两年内可能是一个数十亿美元的机会。你认为最新情况如何？投资者应该关注哪些里程碑？他们应该如何考虑这个机会的规模？是否就像减少你自2022年以来向其他汽车制造商购买积分所花费的35亿美元那样简单？是节省的积分支出，还是有其他好处，比如销售更丰富的车辆组合，或者在该市场获得更高份额，或者电动汽车定价可能更合理。
你认为未来的影响是什么？
嗯，我认为，当我刚开始时，很多人都在写内燃机的死亡论，认为内燃机业务价值为零，一切都应该是电动汽车。某些分析师很快又说，重要的不是电动汽车，而是内燃机。但这件事的意义在于，在内燃机监管环境下，内燃机的生命周期现在比任何人想象的都更长、更丰厚。但你不能不进行一些投资就实现这一点，因为许多人正逐步淘汰内燃机汽车，以期待到2030年实现50%的电动汽车目标。
因此，需要进行一些更新。但现实是，这将成为比历史上任何人想象的都更大的现金流引擎。所以我认为这对我们来说总体是好事。你知道，在最后一个监管环境下，我们从未真正谈论过内燃机的监管负担，但这对电动汽车盈利能力是不利的，因为销售电动汽车获得的积分价值数千美元，每个人都从中受益。
你知道，特斯拉有段时间唯一的利润来源就是出售这些积分。现在，根据政府对温室气体的政策，这些积分基本上将变得一文不值。虽然这对我们的电动汽车盈利能力不利，但对整个企业是增值的，因为我们销售的更多车辆受到影响。正如你提到的，自2022年以来，我们已经花费了数十亿美元购买积分，而且随着时间的推移，这一数字还会上升，因为我们看到本十年剩余时间的严格程度曲线在增加。现在这可能不会发生了。
这是一个机会性的节省，但也是基准盈利能力的节省。因为我们会购买积分，然后随着时间的推移摊销。所以我们预计，假设所有这些都实现，我们预计由于不再将这些积分摊销到损益表中，息税前利润将会增加。
现在，关税出台后，我们了解到这是40至50亿美元的阻力，而且这实际上只是一年中的三个季度。我认为投资者并不都认为公司能在如此大的阻力下使北美利润率回到8%至10%。但你已经概述了实现这一目标的计划。我认为你没有设定具体年份，但我想你可能认为在几年内实现。结合你最后关于这对业务总体增值的声明。
电动汽车激励措施的减少和内燃机惩罚的减少。是否有可能出现这样的情况：你不仅回到8%至10%，甚至可能比关税前的目标做得更好，因为你通过重组、内包、资源配置、定价回到8%至10%，然后你可以增加内燃机和电动汽车监管变化带来的净推动力。这可能吗？
嗯，我认为这在未来是可能的，我们甚至还没有谈到软件机会。但你知道，我们强调资产负债表上有40亿美元的递延收入来自Super Cruise和OnStar，而且这一数字还在继续增长和扩大。我们正朝着2021年制定的目标迈进。我们不会在2030年实现，但我们有望在之后实现，这得益于软件定义汽车。所以这不仅是业务内部的结构性变化，也是我们一直在谈论的数字业务的最终演变。
我们离这一目标更近了。因此，当我们考虑未来几年的发展时，我认为有监管推动力，有进一步降低固定成本的机会，这也可能是推动力。尽管我们看到动力系统和保修政策以及保修费用显著增加，但希望通过我们提高质量和降低保修维修成本的工作，我们能够克服这一点。我们可能会看到一些推动力。我在演讲中谈到了提高电动汽车盈利能力的机会。
现在有很多因素对我们有利，最终不仅会提高利润率，还会增加现金流。所以我们的目标是超越这一水平。现在就下定论还为时过早，因为正如我在这个行业学到的，很多事情都会发生。也许我在和朋友和同事谈论这个机会时得到的最好建议是，有人告诉我："小心，在通用汽车，打个喷嚏都可能要花10亿美元。"这是真的。这是一个昂贵的行业，但这也意味着我们面前有巨大的机会，以及我们正在推动业务实现的运营杠杆。
我对未来充满期待。
很想听听你对自动驾驶出租车市场和个人自动驾驶市场的看法。显然，现在有很多头条新闻，Waymo在扩张，特斯拉也在扩张，尽管车内仍有司机。但你选择了一条不同的道路，你称之为个人自动驾驶。上个月我们的会议上有一家公司Faraday Future也提到了类似的主题，他们说，要制造真正安全、真正有能力的自动驾驶汽车，需要所有必要的冗余感知，在可预见的未来，扩大自动驾驶出租车的规模在经济上是不可行的。但在短期内，在豪华市场有更好的机会，人们愿意为此支付更多费用。
显然，你在Super Cruise方面有很好的战略，但超越Super Cruise，真正的自动驾驶汽车，你认为时间框架是什么？为什么这至少对通用汽车来说比自动驾驶出租车更有吸引力？
是的，我们实际上在2016年收购Cruise时处于自动驾驶的前沿，该团队在推进技术和让车辆上路的实用性方面做了很多出色的工作。当我们决定结束Cruise并最终将其整合进来时，这不是基于自动驾驶的决定，而是基于自动驾驶出租车的决定。原因是我们看到建立自动驾驶出租车业务需要100至150亿美元的资本才能实现盈亏平衡，而考虑到我们的资本成本和一些资本限制，我们认为这是不可持续的。
我们进入市场，寻找愿意投资的人，但他们只愿意在我们继续投资的前提下投资。因此，我们最终说，为自动驾驶出租车业务提供资金可能不是我们资本的最佳、最高效用途，但让我们获取该技术并找到将其应用到我们车辆中的方法。因此，我们正在规划从L2+和Super Cruise到L3再到L4的演进路径，为我们的客户服务。我们认为这比资助自动驾驶出租车业务更容易实现。
因此，那些拥有更高估值、更低股权成本的科技公司可以继续建立这项业务。而且，也许有一天我们可以作为供应商参与其中，或者最终作为技术供应商，因为我们确实拥有很多专业知识。随着Sterling Anderson的加入，他在整合所有这些方面做得非常出色，并阐明了一个能够团结很多人的愿景。所以我们对它能为我们的客户带来什么以及未来的意义感到兴奋。
好的，太好了。时间到了，请和我一起感谢Paul带来的精彩见解。
谢谢你，Ryan。谢谢大家。