身份不明的发言人
Tony Spring（董事长兼首席执行官）
Tom Edwards（首席运营官兼首席）
身份不明的参会者
Brooke Roach（高盛股票研究）
下午好，欢迎参加高盛第 32 届年度全球零售业大会的下一场会议。我是 Brooke Roach，在高盛负责服装、软性商品和品牌消费品业务。今天我很高兴介绍我们与梅西公司的下一场会议。代表梅西公司的是董事长兼首席执行官 Tony Spring 以及首席运营官兼首席财务官 Tom Edwards。欢迎 Tony，欢迎 Tom。
谢谢你，Brooke。很高兴与您在一起。
Tony，梅西公司昨天公布了第二季度收益，并实现了令人印象深刻的同店销售正增长。您能否先谈谈本季度的关键亮点以及您所看到的增长动力的驱动因素，以此开始我们的会议？
当然。我们对第二季度的业绩非常满意。我们在所有三个品牌上都看到了企业范围内的增长。
请稍等一下。我想我们听不到您说话。您能拿个麦克风吗？或者您想让他再试一次？
您能把它调高吗？
Danny，你在前排。那不算数。再试一次。
现在怎么样？不行。
请继续。
现在能听到我说话吗？是的。
是的。
好的。我会尽量大声说话，因为我们有一个不错的季度。我们在收入和利润方面都超出了预期。我们在销售额、利润率、收入、EBITDA、核心每股收益方面都超出了我们的指引。这是梅西公司 12 个季度以来最好的季度，也是梅西品牌最好的季度。我们的 R125 实现了增长。我们在梅西的数字业务和实体业务都看到了增长。布鲁明戴尔百货连续第四个季度增长，增长超过 5.7%。而 Blue Mercury 连续第 18 个季度增长。
我认为我们所关注的是成为一个多渠道、多品类、多品牌的公司。而且我认为在当前环境下，说多价格点零售商是一个优势。这加强了我们的信念，即“勇敢新篇章”是将梅西公司带回可持续、盈利增长的正确战略。
非常清楚。Tony，您提到了“勇敢新篇章”战略，它已经实施大约一年半了。您能否讨论一下您在哪些方面取得了最大进展，以及哪些方面可能需要更长时间？
当然。为了刷新大家的记忆，“勇敢新篇章”是我们改善整个企业质量的三年计划。它分为三个部分。第一部分是重新构想和加强梅西品牌。我们对我们的表现感到满意。18 个月来，我们去年关闭了 64 家生产力低下的门店，我们引入了新品牌，这是增加梅西品牌相关性的部分工作。看到像 Levi's、Coach 和 Ralph Lauren 这样的现有品牌也实现了增长，这很好，因为它加强了梅西品牌的实力、影响力和吸引力。
我们还希望确保我们的门店反映零售的未来。所以如果你还记得，在我们制定这个战略之前，我们与 60,000 名活跃的梅西客户和曾经在梅西购物的客户进行了交谈，试图与他们讨论我们错过了什么。其中的差距很有趣，因为对梅西的热爱和以前一样强烈。不那么强烈的是他们对我们在门店的体验不满意。所以这让我们很容易在最初的 50 家门店中弄清楚，这是 2024 年启动的一部分。
我们在 2025 年又增加了 75 家门店。我们现在正在进行“重新构想 125”计划。改善体验的要素包括在客户表示我们服务不足的特定区域增加人员配备。它涉及改进陈列，即楼层的商品密度，让人们更容易购物，找到他们的尺寸和颜色，以及门店的一般陈列和标准，还有讲故事，我认为我们在这方面没有给予足够的时间。在人们生活忙碌、活跃、在瞬间从一条信息转移到另一条信息的环境中，讲述故事的重要性。
你如何讲述一个引人入胜的故事，让人们为一种趋势、一种风格、一个新品牌感到兴奋？最后是我们员工的赋能和我们本地门店经理的赋能，以确保我们能够从他们认为我们在中央指导中遗漏的内容中学习。最后一个要素是端到端运营，确保我们增加更多的简化、更多的自动化，减少复杂性。这涉及到减少我们运营的供应链数量。这涉及到拥抱人工智能以及生成式人工智能的力量。
这涉及到确保我们从网络中降低成本，并在某些情况下加快产品向客户的交付速度，因为我们在这些方面落后于竞争对手。
非常清楚，就“勇敢新篇章”战略的影响而言，您在本季度刚刚实现了正增长。您如何看待这种表现的可持续性，特别是考虑到您对第三季度略有减速的指引，以及哪些是您可控的，哪些是宏观因素的功能？
这是一个很好的问题。我认为我们战略的执行是 100% 可控的。不可控的，我认为已纳入我们的指引的，是我们所有人都在运营的宏观环境的不确定性。正如我在上台前与您开玩笑时读到的那样，似乎一致使用了“韧性”和“不确定性”这两个词。我认为这就是当前零售环境的现实。我们还没有见过这样一个时期：不同类别的许多成本都会在一定程度上上升，可用性可能因品牌、类别和商品而异。
因此，我认为我们在秋季季度的指引中加入了一定程度的谨慎，以确保我们能够应对客户的购物方式。再次，这是另一个原因，为什么我对成为一个多品类、多品牌、多价格点的零售商如此乐观，因为我们的产品组合中有类别和商品价格相同。我们的类别中有更贵的商品。有些东西我们买得少或没买，因为它们的定价不现实。这是不受限于专业品牌、自有品牌的优势，能够像消费者一样在市场上购物，并说今年秋季什么会对我们的业务产生最大影响？
非常清楚，非常清楚。重新构想的 125 家门店一直表现优于其他门店。您能否向听众说明一下您在这些门店所做的一些改变？这些驱动因素中哪些最为重要，您能以多快的速度将其推广到其他门店？
我用过这个例子：我们不会在成功的路上绊倒。所以我们从 50 家门店增加到 125 家。我们明年将增加更多门店，并在第四季度电话会议上讨论这一点。我们的 R125 在第二季度的同店销售表现是 1.5% 到 3.4%。最初的 50 家和接下来的 75 家在第二季度都实现了增长。这是最初 50 家门店 5 次增长中的 6 次，或者说 4 次增长。所以我们看到了一个程序化的结果，我认为这是可扩展的。但我们也希望确保我们继续改进、迭代和学习，正如我之前在回答中提到的，我认为对我们 125 计划如此重要的三个要素实际上是人员配备投资。
它需要有针对性的。你会在哪里获得最大的回报？我认为在很多情况下，我们是从流量和转化数据中学习。我们在周末有更多的机会。我们在高峰时段有更多的机会。因此，我们如何减少非面向客户的工作量，以便在消费者在店时，我们有更多面向同事的同事在楼层？我认为我简要提到的另一件重要的事情是本地赋能。我们 centrally 会做对 75%。我们可以指导一部分日程安排，我们可以指导如何降价，我们可以指导某种程度的平面图设计。
但本地领导者确切地知道这一点。他们的女鞋部门有流量，但客户不满意。我们如何调动人员？他们 specifically 知道，如果我们指示某人在佛罗里达州的一家门店放一件外套，那不是个好决定，他们需要被授权来改变这一点。所以这真的是。我们正试图拥抱作为一个 centralized 零售商的好处，在全国有许多门店，同时授权本地领导做出明智的决定。
Tom，重新构想的门店推动了强劲的销售，但它们也带来了一些增量投资。您能否帮助说明这些门店相对于其他门店的盈利轨迹？
当然，Brooke，我很乐意。我们确实投资于重新构想的门店，以推动 Tony 所谈到的结果，并真正实施我们的举措。这很重要，因为推动顶线同店销售很重要。我们在本季度看到了这一点。所以这很关键。推动重新构想门店和其余门店之间的差异也很重要。所以我们表明我们的实施是有效的，我们在本季度看到重新构想125增长了1.4%，而整体前进业务增长了0.1%。所以举措是有效的，投资正在获得回报，现在在盈利部分方面。
与此同时，我们一直在寻找节省。我们正在寻找节省，因为我们正在关闭生产力低下的门店，并且我们看到这体现在SG&A中。我们还在端到端运营举措中寻找并实施节省，这些举措一直在进行，并具有长尾效益，将持续到未来，同时也在持续关注成本。这在第二季度真正结合在一起，因为你可以看到我们在R125有投资。我们实现了顶线增长。SG&A与去年同期相比减少了约3000万美元。
而且我们共同超额完成了顶线和底线。所以这显示了这种协同效应如何共同作用。而且我相信，从长远来看，随着我们将这些举措推广到更多门店，我们将获得积极的投资回报并推动顶线增长。
您在上一回答中提到了部分门店关闭，所以让我们更深入地讨论一下您的门店重新定位。您在“勇敢新篇章”战略下已经关闭了60多家门店，而且还有更多即将关闭。到目前为止，您在销售回收方面看到了什么，无论是在线上还是在邻近门店？您预计这将如何向前发展？
当然，很高兴就此提供帮助。首先，我们去年确实关闭了64家门店。我们从资产出售中获得了近3亿美元的现金收益，去年是3亿美元，今年至今是7500万美元，预计全年为1.75亿美元。所以从货币化的角度来看，我们正在做正确的事情，以得到一个盈利且未来可以增长的门店组合。我们正在退出生产力低下的门店，不一定是亏损的，而是生产力低下的。在每一个决定中，都进行了仔细的分析，看是否有意义，以及我们如何从市场中的现有门店或在线业务中捕获这些门店的 volume。
所以这是一个非常深思熟虑的过程，不仅仅是关闭一家门店，而是将我们忠实和忠诚的客户过渡到新的购物地点或他们曾经去过的地方。但我们希望他们去得更多。净结果是，他们的回归率比我们最初预期的要高。所以捕获和再捕获率好于预期。而且我认为这也有助于我们整体的顶线增长。
Tony，让我们回到您，谈谈布鲁明戴尔百货，我知道您非常关心它。布鲁明戴尔百货的同店销售一直非常强劲，而且您已经看到一些新品牌的推出和一些胶囊系列。您能否详细说明这里表现优异的驱动因素？是否有任何特定的类别或客户 demographics 您想指出，这其中有多少是由近期竞争环境中的 disruption 驱动的， versus idiosyncratic 举措。
是的，我想首先从布鲁明戴尔百货负责布鲁明戴尔百货的业绩开始。布鲁明戴尔百货表现良好的原因是他们有一个很棒的产品组合。他们有一支强大的团队。他们有一个清晰的战略。他们有一个高效的门店组合。他们有一个不断增长和健康的在线业务。他们有精彩的营销活动、合作伙伴关系和激活。他们本周推出了“just imagine”，这是一个很棒的艺术活动，有很多独家产品，并在本周六在所有门店举办活动。所以所有在座各位，请去购物。是的，市场受到了 disruption。
布鲁明戴尔百货 certainly 从中受益。但他们并没有固步自封。他们正在抓住时机。他们充满渴望。他们正在扩大与现有品牌的 distribution 数量。他们正在接触我们目前没有的品牌。他们正在加倍投入我们在数字业务中看到的增长。我们正在吸引新客户到布鲁明戴尔品牌。我们正在吸引想要为布鲁明戴尔品牌工作的同事，因为他们可以看到我们有库存。他们可以看到他们可以赚更多的钱。这些客户可以看到他们可以满足他们的衣橱需求。
而且在某些情况下，我们正在向现有客户介绍店内的新类别。曾经在布鲁明戴尔购买床单或毛巾的人突然去了鞋类部门，说，哦，我不知道你们有我在另一家零售商购买的品牌。所以这对该品牌来说只是更多的钱包份额机会。
非常棒。那 Blumies 概念呢？您如何看待那里的机会？
是的，我们现在有四家门店开业。它既是。这是一个 densification 机会。那么我们如何在一个我们认为有更多机会的市场增加一个节点？这是一个替代策略。我们如何关闭一家可能更大、生产力较低或状况不佳的门店，并开设一家 Blumi 门店？我们如何利用它进入新市场？所以在西雅图的情况下，是进入一个新市场。在华盛顿特区的 blimmies 情况下，是 identification。在芝加哥的情况下，是一家替代门店。
而在我们新泽西州 Shrewsbury 的最新门店情况下，那是 densification。尽管它可能距离我们的 Short Hill 门店仍有 40 分钟车程，但我们看到了开设更多 Bloomy 门店的机会。这是与布鲁明戴尔百货 outlet 一起，我们看到的两种主要方式，以增长布鲁明戴尔总品牌的足迹。请记住，布鲁明戴尔百货仅在全国前 50 个 DMA 中的 14 个有业务。是我们所有竞争对手中 DMA 渗透率最小的。所以在我们的心目中，仍有房地产的 Runway。但我喜欢那句格言：位置，位置，位置。
而且开设一家门店和关闭一家门店比做中间的一切更容易。所以我想确保在我们只是增加更多房地产之前，我们增加的是正确的房地产。
非常清楚。您在对话开始时提到了不同的收入 demographics，以及您从最高到最低全方位覆盖的优势。今天您在您的 off price 业务中看到了什么趋势？鉴于宏观环境的波动，您是否看到了任何 trade down？
我们没有看到任何 trade down。我认为我们正在享受 off price 业务的好处，无论是在梅西还是布鲁明戴尔，都很健康。所以 Backstage 在梅西继续表现良好。Backstage 对我们来说是一种方式，为那些不一定有足够客户、内容或类别的门店增加更多 volume 和生产力。而在布鲁明戴尔的情况下，outlet 门店继续表现良好，我们继续增加更多 locations。有趣的是，当我们查看购物篮时，当客户在线购买、从全价门店和 off price 购买时，他们是一个更有价值的客户。
所以对我来说，off price 业务不一定是消费者的 trade down。我认为它捕获了他们在另一家 off price 零售商会进行的 off price 购买。而且有些类别，无论我们喜欢与否。可能是儿童类别，可能是一些新颖的家居产品，可能是季节性商品，如万圣节或复活节，人们不喜欢付全价。所以无论是孩子长得快穿不了尺寸，还是只持续一瞬间的节日，我们需要确保我们在我们的一个分销点捕获那部分业务。
非常清楚。让我们退后一步讨论几个 topical 问题。Tony，您将消费者描述为今年更加“choiceful”。在类别或消费者 demographics 中，您是否看到任何特别强劲或疲软的领域？
继续让我印象深刻的是，消费者对新奇和时尚感兴趣。只要我们在任何业务类别中拥有它，它可能是我们添加到儿童部门的新品牌，如 Abercrombie Kids。可能是我们在 Coach 看到的新奇程度，鉴于 Tabby 和 Empire 以及所有推动该业务的不同包包的热门程度。可能是 Good American 推出的牛仔系列，可能是 Lens Levi's 顶级产品的新轮廓。每个我们有新意的地方，我们都有一个好的业务。
我们业务较软或不太 robust 的地方是那些有更多基本款、必需品、更多连续性产品的地方。而且我认为这是一个例子，就像价值一样，它说明了在一个 choiceful 的环境中，消费者不会不消费，他们会更 surgical、更 thoughtful 地消费在他们认为能获得最大价值的地方。所以外套上的装饰。我们看到一些行动和反应。如果毛衣上有装饰，尽管才九月初，我们已经看到了反应。
我认为基本款我们可能不得不更积极一些，我认为这是另一个。再次回到多品牌零售商的好处。我们有一系列价格点，我们不仅限于一个。所以我们会尝试调整我们的采购。显然，在连续性产品的情况下，在基本款的情况下，那些是补货商品。你 tend not to over buy them。你 buy back into what you sell。
非常清楚。我们在会议上向几乎所有公司提出的一个问题是，他们对 25 年下半年环境的预期相对于近期结果。您预计情况会相同、更好还是更差？
我预计消费者将更加 choiceful，并且我们在秋季季度嵌入了一个更谨慎的指引。很难看着我们的指引说我对秋季季度更加乐观，因为我们在秋季加入了一个更谨慎的指引。它的表现不如我们在第二季度那么好。我希望我证明自己是错的，因为那将说明消费者希望保持韧性，并且有些类别他们愿意支付更多，他们会调整并应对关税和环境，仍然在圣诞树下有礼物，仍然有适合冬季和假日季的正确商品。
对于 2026 年，您是否看到任何会改变您回答的事情？
你知道，在一年中的这个时候，26 年对我来说总是很难回答，因为我们在第四季度做了很多业务。我要说的是，我关注四个要素并挑战自己。我们在这些要素上处于良好状态吗？第一是文化。是的，我对我们在这家公司内部文化方面所做的工作感觉非常好。第二是战略。我正处于战略执行的中期，18 个月了。我对我们一开始讨论的工作感觉非常好。有很多进展点，还有很多工作要做。
第三是领导力。我们有一个完整的领导团队。我对我们团队中的人员、协作水平、团队关注度、以及在他们学习更多关于百货商店业务（如果他们来自外部）或他们正在产生的影响（因为他们重建团队）时能够完成更多工作的机会感觉非常好。最后是执行。而且坦率地说，我们只是执行得更好。所以这些方面会让我对 26 年比 25 年感觉更好。但你必须给我更多关于经济会发生什么的洞察。
非常，非常有帮助。您看到哪些证明点让您有信心梅西公司可以在这个环境中获得市场份额？我们向所有人提出的一个与市场份额问题相关的 consolidation 问题是，您是否认为市场份额 consolidation 在 26 年会加速、保持不变还是减少。
再次，我没有水晶球。我不是经济学家，也不是伟大的预言家，但我会说很可能我们会有更持续的 consolidation，这个环境将创造更多的赢家和输家，而不是所有人都下降或所有人都上升。根据我们讨论的四个原则，我喜欢我们的 odds。我们进入这个环境时是一个更健康的零售商。我们有一个健康的资产负债表。没有债务到期直到 2030 年。健康的现金流，投资于业务，维持对门店的投资，维持对数字业务的投资。向股东返还现金，优质的季度股息，回购股票。
所以我认为这些迹象表明我们是一个健康的零售商，将会持续存在。我们的关键是关注来自消费者的信号。消费者决定我们的业务走向。如果我们 attentive，我们在市场上，我们在我们的门店中，我们与我们的供应商合作伙伴交谈，我们更有可能成功。
今年的主题是关税。Tom，您昨天在电话会议上稍微谈到了这一点，但您能否说明一下您预计关税的时间安排将如何影响梅西公司的盈利能力，以及进入 26 年，您如何看待您行动的时间表和缓解幅度？
当然，我很乐意。正如我们关于关税的讨论，我们之前在我们的计划前瞻中 built in 了对毛利率 20 到 40 个基点的关税影响。关税前景和情况发生了变化，增加了。所以在我们的当前指引中，我们嵌入了 40 到 60 个基点的影响，因为我们展望全年。在第二季度，大部分原始关税已经生效，包括来自中国的 145% 关税。在第三季度，该基本关税也在发生。在第四季度，我们将看到一些增量关税会影响公司。这 really due to 收货时间以及它们开始的时间，关税实际生效的时间。
所以这是当前 baked in 的。我们的团队正在做一项惊人的工作来缓解它。我们正在与供应商谈判，我们正在与制造商交谈，我们正在供应链中采取其他举措，并且我们将更长期地关注原产国以及我们如何整体管理我们的业务等问题。我会指出 Tony 提到的一些事情。我们拥有作为多品牌、多渠道、多价格点零售商的好处，我们可以以其他人不能的方式 flex，我认为，更广泛地。所以，Brooke，现在谈论 2026 年及该年的影响还为时过早。
我会说，我们现在有更多的时间来反应， thoughtful 地计划，并利用这些优势和杠杆来缓解这种影响，并最终以好的产品、好的价值 across all of our channels 服务客户。
Tony，鉴于关税在整个供应链中造成的不确定性，您是否注意到供应商谈判有任何变化，因为您的合作伙伴对这些直接成本压力做出了反应？
每个人都在共同努力，你知道，我认为这象征着或象征着几乎像后疫情时期，我们是合作伙伴， together 保持工厂运营、保持客户参与符合我们的共同利益。所以有谈判，有 tit for tat。我们真的非常 thoughtful 地看待，一件外套可能可以承受 5、10、15 美元以上的涨价，一件 T 恤可能不行。所以我们如何将利润率调整到一个位置？我们如何真正像消费者一样思考？我们认为什么是合理的？我们认为什么是现实的？我零售生涯的开始是：不是成本是多少，而是客户愿意为此支付多少。
所以我们尝试拿起商品一起看，进行 assortment planning。这是好处之一。再次，我们一直在说，但 assortment architecture 是一个关键 barometer，也是商人必须拥有的才能，这在多品牌零售商中尤其重要。所以我们有机会拥有好、更好、最好。所以如果我们觉得有些最好的太贵，或者有些好的感觉是更好但看起来是好的，那么我们必须做出那些调整。有时那些是更艰难的对话。
但我认为当你诚实并且以一种方式去做时，你知道，我使用格言说，嗯，你的意思是，不要说得刻薄，有一种方式可以准确地告诉人们你为什么不会买某样东西，或者你为什么少买某样东西，因为它的价格没有竞争力。反过来，我们必须接受这样一个事实：这是在什么对客户正确和什么对股东正确之间的平衡。我们不能吸收 100% 的关税成本。我们不能将 100% 的成本转嫁给客户。
我们不会改变自己、我们的供应商、工厂。我们如何共同努力解决这个问题？
总结关税讨论，这引出了很多定价问题。由于您或您的供应商采取了定价行动，您是否看到任何 pushback 或弹性？根据您在订单簿中看到的情况，您对今年剩余时间和 2026 年的定价计划是什么？
我认为定价是我们可以考虑的一个杠杆。它 definitely not 第一个杠杆，因为我们正在与供应商、制造商交谈，并寻找所有其他选项。但当我们考虑它时，我们会 judiciously 进行，正如 Tony 提到的，要考虑到消费者的位置以及我们在不同层次上能做什么。到目前为止，我们看到了一个 incredibly resilient 的消费者，我们本季度的 AUR 上涨了 1.3%，但这更多是通过我们业务的管理，以及真正做正确的事情来服务客户并推动良好的全价售罄。
但那个 AUR 更多是 mix 的功能还是 like for likes。
这只是通过我们前进和“勇敢新篇章”战略所做的一切，拥有正确的品牌和正确的定价水平。
非常清楚，
both mix and like for likes。我认为你有，正如我们讨论过的，有些类别在关税之前我们 undershot 了客户。所以我们有一个像 Donna Karan 这样的品牌表现很好。而且在大多数情况下，Donna Karan 在楼层的平均单位零售价高于 misi 或 bridge 类别中其他商品的价格。在其他情况下，是业务的 mix。
非常清楚。谢谢。从库存的角度来看，Tom，您能否讨论一下您对下半年库存的预期？由于环境中发生的情况，发货的订单量是否有任何调整或变化？
嗯，我从第二季度开始。所以在第二季度，我们的库存下降了 around 1%，我们对此非常满意。我们度过了这个季度，以非常非常干净和良好的 composition 处理了库存。所以我们感觉我们 position 得很好。我们有很多新意，正如 Tony 提到的，客户和消费者对此反应很好。所以我们感觉 position 得很好。另一方面，我们也有充足的 open to buy。所以这给了我们灵活性，可以根据我们在这个 choiceful 消费者环境中的位置做出反应。
如果消费者更加 choiceful，我们可以追逐并适当反应。我们正在收到我们需要的收货。所以我们对目前的状况感到满意，并期望在未来管理库存与我们的销售保持一致。
Tom，继续问您，您能否说明在您的业务中，您在哪些领域推动了最重大的变革，关于简化和现代化运营的意图？您认为未来哪些地方有最大的进一步效率机会，这对盈利能力意味着什么？
当然。所以我很高兴看到一些自动化分销设施。我认为在我们的端到端节省和运营举措中。已经完成了大量的工作，这些工作是基础性的，使我们能够以更低的成本、更快的速度服务客户，并且从客户的角度来看，对我们正在做的事情有更多的 visibility，例如在交付时间方面。所以我看到这将继续，因为我们仍在实施和推广的过程中。所以我们应该看到更多的节省，并从面向客户的角度看到更积极的影响。
我们在 IT 方面也做了一些类似的活动，简化我们的运营，更多地转向云，最终以更低的成本运营，但也为业务提供更多的能力。而且我对 onboard 的能力印象深刻，在数据 analytics、数据科学等领域，以及我们真正与客户交谈和理解客户的能力，以便我们能够更好地与他们互动。所以我认为，Brooke，这是一条更长的多年路径，在这段时间里会有节省和能力发展，将继续支持“勇敢新篇章”。
Tony，您拥有的 also happens to be margin accretive 的举措之一是您的自有品牌战略，并且您在过去的几个季度中重新推出了几个品牌。您听到了什么反馈，这如何塑造您未来推出的路线图？是否有任何特定类别您看到最大的 white space？
我们一直在 methodical 地刷新我们整个自有品牌组合。我们已经淘汰了不太相关的品牌。我们引入了新品牌，如 State of Day 或 Most 或家居领域的 Art Studio。我们已经完成了 across the pyramids 的刷新，除了家居装饰品，将在今年年底完成。我认为我们看到最大的 white space 或最大的机会存在于我们产品组合中的 white spaces，可能是一些 opening price point，可能是一些类别中的必需品。很多时候是市场上错过的东西，我们觉得有必要让客户回来，因为我们坚持我们自有品牌组合中的特定类别或价格点。
自有品牌就像市场品牌一样。所以尽管我热爱这项业务，并且我相信我们有机会增长自有品牌，基于今天的渗透率，处于低 teens， versus 几年前的高点 20%，它需要是 accretive，并且它不能与 comparable price 的更好市场品牌重复。所以对我们来说，在自有品牌方面的挑战是确保我们对自己要求与对市场品牌合作伙伴要求一样高。产品定价是否合适？是否有 compelling reason 让消费者购买？在某些情况下，我们有一个品牌 styling company 表现异常出色，市场上真的没有什么能满足该客户的需求。
在我们内衣领域的 day to day 也是如此。这是一个伟大的产品。它是内衣领域的一个 niche，我们觉得在市场上缺失了。所以我们想找到并培育和增长那些反映这一点的业务。
关于近期促销，您表示您的指引包括下半年促销活动的 step up，并且背景将 intensify。相对于这个假设，您今天在促销环境中看到了什么？这只是谨慎，还是您看到了会让您变得更加谨慎的迹象？
我认为再次，基于我们的库存所有权和我们的营销日历，我没有看到任何迹象表明环境更加促销。但我认为现实是，完全透明地说，如果零售商之间以不同方式涨价，有些人谈论在季初 loaded in inventory，顺便说一句，这不是我的零售方式。我不相信你通过加载库存来试图节省成本会得到回报，因为我们需要 sell through that inventory，而最便宜的降价是第一次降价，销售的机会通常在你拥有产品的最初几周。
所以携带大量周的供应来试图节省关税，我认为不是一个伟大的战略。但我认为最终我们想确保在秋季季度我们出来时干净，我们为 26 年 position 得很好。我们继续在第四季度 flow freshness。所以指引包括了谨慎，以确保我们能够应对其他人如何采购这个季节，而不仅仅是我们如何采购这个季节。
很好。我们时间差不多了。Tony，有任何 final comments Already？Already 时间过得真快。您想向听众留下任何想法吗？
这是一个 inflection point。这是梅西公司 momentum 的开始。我们有一个 Blue Mercury 品牌，已经实现了 18 个季度的增长。我们有一个布鲁明戴尔品牌，其第二季度 volume 是该品牌历史上最大的。我们有净推荐值。我们的客户服务分数在梅西和布鲁明戴尔都达到了历史最高水平。我们正在从客户那里得到反馈，表明我们正在做许多正确的事情。我们的工作是继续 lean in 并做更多，即使面对关税，即使面对复杂的环境。
所以我相信我们有一个多品牌业务组合，为消费者和投资者提供增长机会，随着我们前进。
很好。嗯，谢谢 Tony，谢谢 Tom。谢谢大家加入我们。