身份不明的发言人
Michael Olosky（总裁兼首席执行官）
Matt Dunn（首席财务官兼财务主管）
身份不明的参会者
市场方面。您如何看待价格实现情况？
好的，当然。如您所说，我们在4月初宣布了提价。该提价于6月初生效，加权平均幅度为8%。您知道，其影响涉及我们在北美的所有或大部分SKU，大部分关税在此之前已经宣布。因此，其中很大一部分与进口产品有关，对我们来说就是锚栓和紧固件，这些产品来自中国和台湾。在那次提价生效后，又宣布了对进口钢铁衍生品的额外关税，这再次影响了那些锚栓和紧固件。因此，我们实际上在8月中旬宣布了针对进口紧固件和锚栓的第二次提价，于10月中旬生效。
所以我们会，我们会看到，我们会在第四季度看到一点影响，您知道，当它开始生效时。但是您知道，关税对我们来说是一个有意义的项目。是的。您知道，它的影响程度可能不像我们行业中的一些竞争对手或其他公司那样大，但对我们来说这是一个重要的数字，因为我们的紧固件和锚栓业务是进口的，而且我们自己在中国生产地脚螺栓。所以我想说，从价格实现的角度来看，辛普森有相当好的记录，当我们实施提价时，我们会坚持到底。
我们不会进行一次性的谈判和交易。那是一个相当危险的滑坡。我们相信我们的产品是高质量的产品，经过大量工程设计。我们为客户带来的价值等式，我们可以为此获得一点溢价，而且我们需要能够维持我们想要为客户提供的服务水平。为了做到这一点，您知道，我们有时必须提价。在那之前，我们大约有三年没有提价了。
是的。有趣的是，从历史上的市场地位来看，考虑到产品对客户的粘性等因素，辛普森一直被认为是一家具有很强定价能力的公司，但这种能力的发挥是零星的。是的，而且过去主要集中在应对持续的钢铁通胀。展望未来，暂时不考虑当前严峻的需求环境。定价理念或方法是否有望在未来发生变化？或者您如何看待定价作为未来的一种机会杠杆？
我想说，我们致力于维持我们的毛利率。是的。而我认为以前当钢铁价格变化时，我们会大幅提价，然后毛利率会略有下降，然后钢铁价格可能变化，我们可能会回到之前的定价。我们非常清楚可负担性挑战。我认为，如Mike所提到的，我们正在帮助客户进行一些价值工程，寻找其他降低成本的方法。我们正在参与几个不同的合作项目，与一些公司合作，研究如何使房屋建造更高效、更快，以帮助抵消部分成本压力。
当然，在具有挑战性的宏观环境中提价是困难的，可能比房地产市场非常繁荣时更困难。所以我认为我们致力于维持毛利率。我认为我们需要在一定程度上观察市场的走向。但当然，我们希望维持我们闻名的高水平服务和产品创新。而其中一部分就是确保我们维持利润率。是的。
关于定价的讨论最终指向了维持至少20%运营利润率的目标。今年有很多事情发生。关税、提价时机、Gallatin的出售。我的意思是，如果您要回顾，要持续回到20%的水平需要发生什么。除了销量之外，还有其他我们应该考虑的重要驱动因素吗？
我们拥有一个绝对出色的品牌。我们有一个非常、非常强大的商业模式，需要转化为良好的盈利能力。好的，我们将这个市场中的良好盈利能力定义为20%左右的水平。我们还没有达到我们想要的位置。我们有一些一次性因素在帮助我们。我们也有一些一次性因素带来阻力。我们需要解决这个问题。我们正全力以赴，试图在2026年回到20%的水平。即使市场不会给我们带来太多阻力。我们确实
不想要太多顺风。
顺风，抱歉。我们确实相信，当情况最终开始好转时，销售、一般及管理费用（SG&A）将有一些杠杆效应。但现在我们正全力以赴，确保回到20%的运营收入水平。
明白了。那么今年是否有可能回到该水平？是的。我的意思是，20%仍在2025年的 guidance 区间内。您知道，现在是在一个严峻的需求环境中。是的。我的意思是，我想我们都希望这是低谷，我们如何看待未来几年在实现中周期需求、利用您所做的一些投资的情况下可能出现的上行空间？从您的角度看，未来几年的乐观情景是什么？
我认为乐观情景是，而且我从很多建筑商那里听到，当可负担性问题最终得到解决，客户信心显著改善，情况开始好转时。我认为行业内的每个人普遍认为，我们将迎来几年3%、4%、5%的市场增长。当我们内部观察时，我们有长达10年的历史，销量增长比房屋开工率高出约300个基点，收入增长当然更高。我们相信我们面前有一些因素可以帮助我们继续这条道路。
现在，不是每年都会增长，不是直线上升。有时你会遇到逆风，就像我们现在看到的产品组合和房屋开工率的走向。但我们确实相信，当我们审视我们的算法和未来的发展方向时，最终我们会进入一个阶段，住房短缺将真正开始推动增长。我们相信我们可以继续像过去那样跑赢市场。然后我们相信，一旦进入那种情景，我们将有机会将其转化为更高的利润率。
而且我认为在此期间，我们一直在进行相当密集的资本支出周期，进行了足迹扩张。我认为这些将在今年结束，我们的资本支出重点，尽管绝对数额较低，将更多地集中在生产力和有助于推动更多底线的事情上，而不是我们一直在做的一些产能方面的事情。
明白了。Mike，您在早些时候的评论中提到了商业模式，过去几年中一个不太引人注目但重要的调整是“市场路径”计划，即自分销。我的意思是，这非常困难，对吧？我的意思是，许多非常强大的品牌仍然非常依赖两步分销。那么请谈谈为什么做出这个决定，以及在未来几年完成一些分销和仓库投资后，那里有什么机会。
所以这实际上是一个遗留问题。当我们刚开始时，我的意思是几十年前，我们依靠两步分销来帮助我们向非常多样化、分散的客户群发货。随着时间的推移，我们意识到我们需要一个技术销售团队，他们始终将服务、服务、服务放在首位，同时能够销售完整、广泛的产品线。因此，我们曾遇到过两步分销商销售连接器的情况，老实说，销售连接器相当容易。我不会总是在我的销售团队面前这么说，现在我在录音中这么说。
所以我相信他们会喜欢这一点。但我们需要帮助销售完整、广泛的产品线。我们有过这样的情况，两步分销商在销售连接器，老实说，销售连接器相当容易。我不会总是在我的销售团队面前这么说，现在我在录音中说出来了。
所以我确定他们会喜欢这个。但我们需要帮助销售完整、广泛的产品线。而我们并不总是能从两步分销商那里得到这一点。因此，我们从德克萨斯州开始，随着时间的推移，我们意识到这对我们来说是一个更好的商业模式。因此，尽管我们的两步分销商是非常好的合作伙伴，我们仍然与他们保持着一些不同的业务关系，但在大多数情况下，我们直接向 lumberyards 销售。当我们这样做时，我们看到的是，我们建立了更好的关系，我们对他们进行更多的产品培训。我们确保。
所以对他们进行产品培训，确保我们在货架上有正确的产品分类和正确的库存水平。让我们交叉销售我们所有的产品。所以不仅仅是相对容易销售的连接器，而是销售完整的产品线，让我们与他们合作进行 POS 展示。我的意思是，我们可以做一百件事情来帮助最终的 lumberyard 专业经销商、承包商、分销商，而我们的两步分销商并不总是愿意这样做。所以通常情况下，这对毛利率是中性的。所以显然，我们获得了两步分销商的相关利润，但随后我们将其重新投资到业务中。
更多的仓库，更多的内部销售人员，更多的销售人员。所以净结果是毛利率中性。但我们确实看到，这在历史上促进了我们的销售渠道增长。此外，大约三年前，我们从以产品为中心的销售团队转变为以市场为中心的销售团队。所以类似的情况，我们的连接器销售人员进入 lumberyard，但并不总是销售其他产品，因为他们不太了解这些产品。所以我们希望他们能够代表完整的产品线。所以现在我们有团队与我们展示的五个市场领域保持一致，销售完整的产品线。
这里的挑战是确保那些习惯于只销售一种产品线而不销售其他产品线的销售人员，我们对他们进行培训，给予他们支持和所需的一切，让他们能够舒适地向不同市场销售我们全套的结构解决方案。
其中一个关键市场是组件制造商。而且，在市场份额方面，这与连接器业务有点相反，与您的标准竞争对手相比。我的意思是，在过去几年中，我们看到了一些不错的胜利和客户转换。我的意思是，从执行的角度来看，您需要做哪些额外的改进才能真正有能力在那里获胜，并在未来积极捕捉市场份额机会？
是的，我们在该领域一直在增长市场份额。这可能是过去几年我们增长最快的市场领域。您知道，在这个相当大的市场中，我们的份额很小。所以这对我们来说是一个很大的机会。我们一直非常专注于内部软件开发，这将使我们能够获得所需的工具，以争取该领域的一些大客户，而我们的工具目前可能无法完全满足他们的需求。今天，我们的工具对于中小型信托工厂非常有效。
我们有一家排名前十的信托制造商，多年来一直是辛普森的客户，合作非常顺利。我认为他们认识到我们所带来的价值，我们当然感谢他们在我们继续开发工具时提供的投入。因此，我们专注于让该软件接近完成。我认为我们比以往任何时候都更接近目标，这实际上是一个2026年下半年的故事，届时我们感觉自己已经准备好去争取更多的大客户，因为我们的工具。
将会准备好，我们在该领域进行了大量投资。所以我们一直都有了解工程学、深入了解信托市场、理解连接器组件的人。我们一直都有核心的工程部分，但我们真正增加的部分是企业级软件。以及我们如何将所有这些放到云端，如何更专业地开发软件，使用更好的工具，以及如何改进该领域的整体产品线管理？这始于大约一年半前我们引进的首席技术官，他曾在 carrier 公司做过类似的事情。
他开发了他们能够货币化的软件解决方案，同时也销售硬件。所以我们正在利用他的一些经验，并且我们团队中有几个新人。所以现在我们有了一个非常好的组合，既有了解信托领域技术部分的辛普森 legacy 人员，也有知道如何开发企业级软件的人员。
而且在那里您仍然有一个非常强大的竞争对手。我的意思是，当您进入组件制造商并进行推介时，您认为哪些关键差异或价值主张的原因会真正引起共鸣，以推动市场份额的获取？
我们拥有无与伦比的服务心态和文化。两三年前，当供应链出现一些混乱，原材料有点短缺时，我们在该领域的主要竞争对手在市场上做了一些客户仍然记得的事情。而且，我的意思是，我们全力以赴地致力于服务。我们会尽一切努力照顾好我们的客户。我们从与客户进行的净推荐值（NPS）调查中看到了这一点。我们每年都这样做。我们的得分超过80，如果您了解NPS方法，超过80是相当不错的。
我的意思是，Matt和我以及我们的高级领导团队总是出现在客户面前。我们总是得到很好的反馈。我的意思是，我们有一种照顾好客户的文化，他们认识到这一点，他们希望该领域有另一个参与者能够帮助他们。
明白了。这很有道理。而且，您知道，我们看到经销商或专业零售商领域出现了一些大型整合举措，就这种整合可能如何影响您与一些客户的关系，或者您认为随着这一趋势可能继续，未来有哪些机会或风险，您有什么初步的反馈或观察？
是的，我认为我们与客户的关系非常好。他们中的许多人都参与了这种整合，因为他们通过收购更小的 lumber yards 和专业经销商（可能是这样），或者在建筑商的情况下，更大的建筑商收购更小的建筑商而成长。我的意思是，这有好有坏，对吧？我认为我们有很好的关系。他们知道我们的立场。而且通常情况下，如果他们收购了可能正在库存竞争产品的公司，他们会相当。