身份不明的发言人
Hajime Jimmy Uba（总裁兼首席执行官）
Jeff Uttz（首席财务官）
身份不明的参会者
Brian Mullan（Piper Sandler）
好的，谢谢大家。我叫 Brian Mullen，是 Piper Sandler 的餐厅和食品分销分析师。非常高兴库拉寿司的团队能够参加，包括首席执行官 Jimmy Uba、首席财务官 Jeff Uttz 以及负责投资者关系工作的 Ben Porten，我知道他还有许多其他职责。感谢你们的到来。你们刚刚结束了 2025 财年。我们上次与你们交流时，我记得你们对 26 财年实现同店销售额正增长的能力感到相当乐观。我认为其中一个动态因素是预订系统将带来全年的收益。
或许可以提醒大家为什么库拉需要这个系统，预期的好处是什么，以及到目前为止从门店顾客那里看到了什么反馈。
是的，我们引入预订系统的真正原因是，我们经常会出现数小时的等待时间，尤其是在周末。就初步结果而言，我们最满意的是，大多数预订的顾客在到达后两分钟内就能就座。这是一种截然不同的体验。我认为这确实改变了用餐场景，并为顾客提供了更多来库拉就餐的选择。在此之前，顾客需要做两个决定：我想去库拉吗？以及我愿意放弃周六的半天时间去库拉吗？这对我们的顾客来说是个有点不合理的问题。
现在这一问题已完全消除。我对顾客的早期反馈感到非常满意。我们将在 26 财年开始在奖励计划之外大力宣传这一系统。因此，这也应该会成为注册量的一个相当重要的催化剂。我们的奖励计划会员的访问频率几乎是非会员的六倍。消除这些重度用户的任何障碍对我们来说都将是一大优势。好的，那很棒。
在 7 月份的电话会议上，我记得你们说过，可能在准备好宣传之前需要先解决一些问题，但你们提到在首次推出系统时，有一些可以改进的机会。你能详细说明一下这些机会是什么，举个例子吗？我假设你们最近已经在落实这些改进了。你刚才也提到了这一点。但是关于顾客对系统的认知度，你们打算什么时候让顾客知道，或者他们是否
自己发现呢？是的。我们目前正在努力解决的主要问题是让顾客能够确认自己的预订信息。当你进行预订时，会收到一条短信，但如果是一周后的预订，你很难从一个陌生号码中找到那条信息。因此，顾客会来到餐厅，向服务员询问他们的预订号。查找预订号对服务员来说有点麻烦。这个改进应该会大大减少服务员的工作量，显然也会带来更好的顾客体验。
在员工方面，我们正在做很多简化工作。我们已经看到了很多改进。例如，在以前的系统中，我们需要查看三个不同的屏幕才能找到顾客信息。现在这已经是一个很大的改进了。但我们正在推进的下一步措施应该会进一步提高劳动力效率。
明白了。最后一个问题，这个系统的需求在所有门店都是一致的吗？或者说，西海岸的一些门店可能会是更大的受益者？这是否因地区或门店规模而异？这是如何影响的？
是的。最大的好处肯定是针对那些最繁忙的餐厅，而这些餐厅在固定成本杠杆方面已经处于最佳状态。所以我很高兴这些餐厅能获得这样的好处。好的。
我想转而谈谈 IP 合作。在 25 财年，有几个月的时间你们可能没有进行任何 IP 合作。或许可以谈谈去年这种情况是如何发生的，你们学到了什么，然后谈谈这对 26 财年有何影响，我相信你们将在 26 财年开展创纪录数量的 IP 合作。所以请谈谈你们是如何走到这一步的，以及这与你们对今年同店销售额的信心有何关联。
当然。为了让大家全面了解情况，24 财年有两个月我们没有进行 IP 合作，而当时面临的对比难度很大。但我们在这两个月都实现了正的同店销售额增长，这让我们开始质疑这些 IP 合作到底有多大影响。那一年，我们推出了一个所有人都非常期待的大型 IP 活动，但结果却未能达到预期，这进一步让我们质疑 IP 合作的价值。但在 25 财年经历的那四到五个月的时间里，
这场争论已经平息了。很明显，IP 合作是一个重要的推动因素。因此，我们首次成立了 IP 委员会。Jimmy、Jeff 和我都在这个委员会中。其目的是支持从今年开始的 IP 组合构建流程。我们有 7 到 8 个 IP 合作，而通常一年只有 4 到 5 个。正如 24 财那个大型 IP 的情况所示，很难预测哪个 IP 会成功。因此，我们的想法是，尽可能多地尝试，以便确定哪些是最成功的。
并且缩短活动周期，这样如果某个活动效果不佳，我们也不会被困住两个月。因此，26 财年是这一流程的开始。我们拥有有史以来最多的首个活动月。我们知道，无论某个 IP 的受欢迎程度如何，首个活动月的表现总是优于第二个月。从 IP 的角度来看，另一个让我们非常兴奋的是 25 财年 HoloLive 的成功。这是一个非常不寻常的活动，因为它没有相关的大型赠品。通常我们的 IP 活动重点是在消费 15 盘寿司后获得的奖品。
但这个活动我们只进行了食品合作和基本的赠品。我们三个人都不太熟悉这个 IP，也不是特别了解。但它取得了巨大的成功，这让我们认识到，一个规模小但热情的受众肯定能推动活动的成功。轻资产模式让我们能够更快地周转，从而更好地响应最新趋势。一个典型的活动需要 12 到 18 个月的准备时间，而 HoloLive 活动只花了 6 个月。而且因为没有玩具赠品，这是一项相对轻资产的投资。
基于 4 月份促销活动的成功，我们决定扩大规模，并在 7 月份推出了扩展活动。7 月份的活动也非常成功。我认为这为我们提供了一个模式，如何减少失败的次数，限制失败时的损失，并最大限度地利用成功的 IP 活动机会。
好的，很高兴听到这些，也有助于理解。谢谢。你提到了 IP 委员会。我想你们可能在营销部门新增了一个专门负责此事的人。我假设他们可能向委员会汇报，或者同时在委员会任职？这个人任职多久了？他们的职责是什么？这似乎是一个重要的举措，是的。
这个人多年来一直负责 IP 相关工作，但他们之前身兼数职。鉴于成功的 IP 活动能带来巨大价值，我们认为让这个人专注于 IP 工作是最佳选择。现在他们全身心投入研究新的 IP、进行谈判和建立新的合作关系。一个很好的例子是他们与任天堂的合作。自从进入美国市场以来，我们就一直在寻求与任天堂合作。去年我们首次与他们合作推出了《皮克敏》活动。接下来我们将与《星之卡比》合作。
《星之卡比》是一个知名度更高的 IP。我们非常高兴任天堂信任我们，将其更大的 IP 交给我们合作，希望这种关系能继续发展。这种 IP 组合构建流程应该会大大减少我们之前看到的同店销售额的波动。
明白了。好的，我想转而谈谈门店层面的利润率。我记得你们的预期是，26 财年业务应该能够实现 20% 或更高的餐厅层面利润率。投资者对你们的商品成本存在一些疑问。关税有什么影响吗？Jeff，或许你可以给我们详细说明一下，或者提醒大家，你们的食材采购来源是哪里？与供应商的沟通情况如何？你们目前预计会有什么样的影响？
我们 65% 的采购来自海外。总采购量的 45% 来自三个国家：日本、越南和韩国。其中日本占了这 45% 的绝大部分。目前，日本商品的关税为 25%。鉴于关税本身对我们不利，我们有几个关键因素来缓解这种影响。首先，我们的供应链高级副总裁已经与供应商会面，讨论分摊关税的问题。供应商对我们说，他们不会将支付的全部关税转嫁给我们。
他们会承担一部分，我们也承担一部分，这样我们双方都能平等地分担压力。
这对我们来说是好事。我们认为最终可能会各承担 50%，所以不会把全部关税转嫁给我们。但缓解关税影响的最大举措是，11 月 1 日我们的定价模型中会有 2% 的降价。目前我们的实际定价为 3%。所以 11 月 1 日，当这 2% 的降价生效后，我们的实际定价将为 1%，低于我们通常的水平，我们通常在任何时候都保持 2% 到 3% 的实际定价。因此，11 月 1 日我们有显著的定价能力。我做的计算表明，如果我们在 11 月 1 日提高价格，这将足以显著抵消供应商谈判后的关税影响。
因此，综合所有这些因素，我对关税不会对我们的商品成本线造成影响并不感到特别担忧。
好的，这非常清晰，我认为对大家很有帮助。谢谢。关于平均客单价的结构组成，在过去几个财年有了很大改善。但它仍然倾向于略微下降。如何看待 26 财年或以后的客单价结构组成？你有什么看法吗？这个问题，但请允许我用德语提问。Marimasan Maso Mahokanimo Ironakohima 消费者信心。
关于客单价结构组成，提供一些背景信息：近年来，客单价结构组成的降幅从高个位数降至中个位数，最近则在低个位数下降到持平之间波动。就 26 财年的机会而言，有两个主要方面我们非常期待。第一个是“轻米饭”机会。这只是将每块寿司的米饭量减半。我交谈过的每个人都更喜欢这种做法。我自己也更喜欢，而且当我吃轻米饭寿司时，我会吃更多盘。
因此，我们有能力提高顾客对这一产品的认知度和兴趣，这无疑是一个客单价结构组成的机会。第二个是 26 财年大量的 IP 合作活动。正如我之前提到的，我们有基于消费门槛的赠品。我们举办的赠品活动越多，就能把平均客单价推得越高。我们一直在尝试不同的方式来做到这一点。例如，在当前的《鬼灭之刃》活动中，我们每两周就有一个不同的赠品，而不仅仅是一个赠品。
因此，如果你是一个忠实粉丝，你有理由在活动期间来四次，每次消费 80 美元左右。话虽如此，我们的服务模式是按盘计费，这意味着顾客在我们餐厅更容易控制他们的消费，而不像在以主菜为中心的餐厅那样。但另一方面，由于我们不会将顾客定价排除在外，因此我们看到的客流量下降要少得多。因此，客单价结构组成对我们来说是一个有趣的话题，但我们正在尽最大努力让它成为一个推动力。
以及与客流量的关系，是的，明白了。好的，你之前提到了频率，但你们有一个忠诚度计划。我认为这是公司的一项有吸引力的资产，对全服务餐厅来说也是独特的。你之前提到，这个计划的顾客可能有更高的光顾频率。我想问的是，考虑到这项资产，团队在忠诚度计划方面正在做哪些关键工作？我知道你们会用它来通知顾客预订系统，但从更宏观的营销战略角度来看呢？
是的。在奖励计划方面，我们正在做的两个主要事情是引入基于等级的系统，而不仅仅是基于积分的优惠券系统。另一个是结合预订系统，改变我们过去处理赠品的方式。从历史上看，这些赠品活动非常成功。人们会来店，但赠品通常在一两天内就会用完。因此，影响仅限于那一两天。通过将基于消费门槛的赠品转变为基于光顾频率的赠品，我们可以将这种影响分散到整个活动期间。
我们知道，关心这些赠品的人知道赠品几乎在第一天就会用完。因此，如果我们说你需要在两个月的活动期间来四次，我要是他们的话，就不会等到第六、七、八周才来获取赠品。因此，这将提高我们在赠品库存上的广告支出回报率。是的，我们对此非常兴奋。好的。
现在稍微转向其他方面，更新一下洗碗机设备，也就是机器人的情况。认证工作进行得怎么样了？假设认证已经完成，我的理解是它将用于新开门店。有没有可能将其安装到现有餐厅？这个项目目前进展如何？
是的，我们非常接近完成认证。我们已经进行了第一次检查。他们指出了一些需要调整的地方。我们已经进行了调整，现在正在等待第二次检查。我们通过专注于核心部分加快了认证过程。该设备有三个组件，但核心部分我们认为能为我们带来大部分的劳动力节省机会。仅核心部分就应该能减少员工人数。这意味着，因为我们只关注核心部分，所以可以改造的餐厅数量大大增加了。
最初，我们预计可能只有 5 家现有餐厅能够容纳洗碗机器人。但现在我们看到的是 50 家。50 家餐厅。哇，好的。因此，我们对此感到非常兴奋。就洗碗机的影响而言，安装和未安装洗碗机的餐厅之间的劳动力成本差异约为 50 个基点。我认为洗碗机器人很好地体现了我们公司的一项独特优势。库拉日本公司制造了这个机器人，它是专有的，以前从未有过。
他们投入了 100 到 200 万美元来开发这个机器人。如果我们自己做这件事，那将是不负责任的。以我们的规模，需要 200 到 300 台设备才能证明这种支出是合理的，而到那时，改造现有餐厅的成本将高得令人望而却步。因此，收益是有限的。由于与库拉日本的这种关系，即使在我们相对初期的阶段，我们也能从成熟技术中受益。好的，那很棒。
想转而谈谈门店开发。26 财年的新店计划，根据上次更新，我记得大约 70% 位于现有市场，30% 位于新市场。你预计 26 财年同店销售额会因此受到一定程度的阻力吗？我想让大家对此有一个清晰的认识。然后，你认为这种情况在 26 财年之后会如何发展？
Maxonica Kaitoshimajik 400 个基点的新市场对没有门店网络的业务来说，我们对 26 财年和 27 财年的门店网络发展情况感到非常满意。如你所说，今年，我们刚刚开始这个财年，新市场和现有市场的比例是 30% 和 70%。我们对同店销售额阻力的基本假设与 24 和 25 财年相同，即约 400 个基点。为了让一些新加入的听众了解，我们采取了一种特殊的门店增长策略。我们有 80 家门店，但分布在 20 个不同的州，这使我们能够更快地确定最大的机会所在。
这也是我们自首次公开募股以来门店经济效益显著改善的原因之一。但这也意味着我们有很多单一门店的市场。如果我们在现有市场加密门店，例如在洛杉矶县已经有 10 家门店的情况下再开一家，对那 10 家门店的影响会很小。但如果在某个市场或州只有一家门店，那么第一家加密门店的影响会相当大。这就是我们一直在讨论门店分流的原因。也是为什么贝克尔斯菲尔德的发现对我们如此重要。
贝克尔斯菲尔德是第 120 大指定市场区域。在此之前，我们只关注前 40 或 50 大市场。现在，介于两者之间的所有 70 个市场都在我们的考虑范围内。这确实让我们在 27 财年实现了新市场和现有市场 50:50 的比例。因此，我们预计同店销售额阻力将在 27 财年减少，实际上将转化为 200 个基点的推动力。另一个因素是，我们的同店销售额基数每年至少增长 20%。很快，我们预计单店对整体同店销售额的影响将小得多。
随着时间的推移，这种影响自然会下降。
是的。好的。继续谈门店开发，26 财年的新店计划。根据上次更新，我记得你们将在现有市场开设约 70% 的新店，在新市场开设 30%。你预计这会对 26 财年的同店销售额造成一定程度的阻力吗？我想让大家对此有一个清晰的认识。然后，你认为这种情况在 26 财年之后会如何发展？
是的，我们将在 11 月的电话会议上提供 20 财年门店建设成本的指导。我们一直在研究这个问题，目前没有发现未来门店建设成本会出现重大问题的迹象。现金回报率是我们评估新门店时的一个重要关键绩效指标。无论建设成本最终是多少，正如我所说，我们并不担心。我们的现金回报率目标不会改变。
好的。然后继续谈门店开发，我记得 25 财年的新店计划，你们披露的单店资本支出成本约为 250 万美元。我知道你们采取逐店分析的方法，没有统一标准。但总体而言，有理由认为 26 财年或未来几年的单店资本支出成本会有重大变化吗？你们在门店原型或未来门店选址机会方面有什么考虑或正在做的工作吗？
是的，我们将在 11 月的电话会议上提供 20 财年门店建设成本的指导。我们一直在研究这个问题，目前没有发现未来门店建设成本会出现重大问题的迹象。现金回报率是我们评估新门店时的一个重要关键绩效指标。无论建设成本最终是多少，正如我所说，我们并不担心。我们的现金回报率目标不会改变。
好的。然后我想问一下劳动力问题，劳动力通胀。这与即将推出的洗碗机器人的好消息是分开的，但在 25 财年初，劳动力通胀率曾达到高个位数，最近明显有所缓解。虽然 26 财年的指导意见即将出台，但你认为目前的工资通胀环境以及劳动力可用性如何？
我们对劳动力状况感到非常满意。在 25 财年第一和第二季度，我们经历了高个位数的工资通胀，全年逐渐趋于正常。到第四季度，工资通胀已降至低个位数。我们预计 26 财年第一和第二季度也将保持低个位数的工资通胀。与 24 财年相比，我们的劳动力成本同比更高。第三季度则更接近。在最近的 earnings 电话会议上，我们提到预计第四季度的劳动力成本将好于去年同期。目前，我们预计 26 财年也会出现这种情况。
我们已经实施了一系列举措，这些举措在第四季度开始产生积极影响，并将持续到 26 财年。这还不包括你提到的洗碗机器人。因此，我们对劳动力前景感到非常满意。我想你之前问过 20% 的利润率目标。因此，除了定价和同店销售额增长机会（如 25 财年 12 月至 4 月底那四到五个月没有任何活动的轻松对比，而本财年我们有最多的活动）之外，劳动力成本的改善也将是实现这一目标的重要组成部分。
因此，我们感到非常乐观。好的。
然后我想问一下资产负债表，你们处于非常稳健的净现金状况。你们有没有设定实现自由现金流为正的目标或时间表，或者只是顺其自然？我只是想知道你们目前对此的看法。
是的。我们的资产负债表上，现金和投资加起来约有 9000 万美元。我们去年 11 月筹集了约 7000 万美元，也就是大约 10 个月前。因此，我们的状况非常良好。关于未来的现金状况，我一直说我相信我们将在未来四到五年内实现现金流为正。话虽如此，我们将继续关注资本状况。如果未来需要筹集更多现金，这也不是不可能的。但目前我们的资产负债表状况非常健康。
好的。在我们剩下的时间里，这是一个令人愉快的问题。我想在大多数会议上你都会以某种形式被问到这个问题，即可寻址市场总量。你们的概念非常独特，具有很强的竞争优势。每年过去，我们离首次公开募股又远了一年。但在首次公开募股时，你们给出了一个可寻址市场总量。有时人们认为这个数字比较保守。自那以后你们学到了什么？贝克尔斯菲尔德市场的机会如何改变了这一点？我认为你们在太平洋西北地区看到了一些你们可能曾怀疑过但现在有了实证的优势，所以这个问题比较开放和冗长。
但你们对可寻址市场总量的看法如何？
因此，我们不会给出具体数字，这留给你们来判断。但我们对贝克尔斯菲尔德的表现感到非常满意。这确实极大地改变了我们对空白市场潜力的看法。自首次公开募股以来的另一个重大事件是疫情。由于寿司行业的分散性，我们看到日本料理店的倒闭数量不成比例地多，在过去几年中，这些流量已转向我们，这转化为更大的空白市场潜力。在疫情后的几周，当出现大量通胀时，我们也看到了同样的情况。
这种情况有可能再次发生，每次发生时，对寿司的需求都不会改变。因此，这意味着我们有更大的机会。
好的，这是一个很好的结束点。非常感谢你们的到来。非常感谢。
非常感谢你们邀请我们。
谢谢。