身份不明的发言人
Eric Kaufmann（首席执行官）
身份不明的参与者
Brian Tankula（杰富瑞）
好的，下午好，再次欢迎来到杰富瑞医疗健康会议。我是Brian Tankula，杰富瑞的医疗健康服务分析师。我们接下来的演讲者是P3 Health Partners。他们是一家基于价值的医疗服务提供商，今天下午与我们一同出席的有公司首席执行官Eric Kaufmann和首席财务官Leif Pettersen。Eric，如果你不介意的话，或许可以给我们简单介绍一下P3，包括你们的业务内容、所在地区，以及对公司现状的任何看法。
嘿，首先，感谢邀请我们。也感谢各位今天的出席。我们目前在四个州开展业务，分别是俄勒冈州、北加利福尼亚州、内华达州和亚利桑那州，拥有约117,000名全风险患者。我们专注于医疗保险领域，其中大部分是医疗保险优势计划（Medicare Advantage）。约有100,000名医疗保险优势计划患者，17,000名ACO Reach患者。我们对部分患者群体承担完全委托责任，我们认为这一点很重要，因为这不仅能让我们与医生保持联系，也能最终影响我们取得的成果。通常情况下，当我们获得委托时，医疗成本比未获得委托时低10%左右，因为我们可以更好地控制整个生态系统。
我们约10%的医疗团队是受雇员工，其余是网络中的附属医疗服务提供者。我们在整个业务中拥有约18个不同的付款人合作关系。目前网络中有2,800名初级保健医生（PCPs）。
Eric，或许让我们退一步，从更宏观的角度来看。基于价值的医疗领域一直举步维艰，确实很困难，对吧？不仅是基于价值的医疗，管理式医疗也面临挑战。那么，你看到了什么？你的感受如何？市场上正在发生什么？你们正在做些什么来适应和调整这个更具挑战性的环境？
是的，我想指出几点。首先，我们确实以四重目标（quadruple aim）的视角来构建和思考我们的业务。所以我会从这个角度来回答这个问题。当我想到降低医疗成本——这是四重目标的支柱之一时，我们看到今年推出的措施取得了很好的进展，而且我们在医疗成本降低计划的推广方面变得更加有纪律性，在各个市场都是如此，并且与一些合作伙伴（特别是在临终关怀和姑息治疗方面）取得了非常好的成功。
慢性阻塞性肺疾病（COPD）是另一个我们取得很好成功的领域，此外我们在肿瘤学领域也采取了一些措施，这也有很大帮助。然后，当我想到质量时，我会考虑疾病负担以及HEDIS指标，我们推出了不同的工具，并对我们的医疗服务提供者网络进行了分层，以便将重点放在患者密度高的地方。现在约有65%的会员属于我们所说的“第一层”，这意味着我们正在这些会员中推广我们的计划。这不仅包括我们以前没有的临床点工具，还包括在这些医疗机构中嵌入我们所说的“实践运营协调员”。
因此，这种方式更具高接触性，他们现在有额外的资源来进行外展电话、整理病历、准备病历，帮助他们的团队照顾高风险患者。这一点非常关键。然后是医疗服务提供者参与度，这是四重目标的第三个支柱，我们推出了一个名为“P3 Restore”的项目，为临床医生提供一对一的个性化辅导。如果你看看宏观生态系统中医疗服务提供者倦怠、职业缩短以及初级保健医生短缺的情况，就会知道这对我们来说是一个非常重要的项目。
我们从这个项目中获得了很多非常积极的反馈和进展，并且正在推广它。每个临床医生通常会参与为期三个月的辅导，目的是为他们带来更好的“行医乐趣”，并帮助他们管理在日常执业中面临各种问题时所遇到的复杂情况。最后是患者体验，这是四重目标的最后一个支柱，确保我们为患者提供更好的就医途径、个性化的护理计划，并弥合当今在复杂、高风险和风险上升患者的护理导航中存在的一些缺失环节。
好的，非常感谢你的反馈和更新。或许，Leif，你能给我们更新一下2025年1.3亿美元EBITDA改善计划的现状吗？更具体地说，侧重于运营效率和合同合理化策略。我们目前进展如何？
是的，当然。这是个好问题。2024年底，我们制定了在2025年实现1.3亿美元EBITDA改善的路线图。这主要围绕三个支柱展开，第一个支柱是运营支出（OPEX），目标是将我们的运营支出运行率同比改善约2000万美元。这主要是审视我们在整个企业中如何部署资源，找出存在冗余或低效的地方，并消除这些低效，同时我们也在研究Eric提到的实地部署方式，以及我们如何与独立医师协会（IPA）网络互动，我们实际上将资金重新投资到一线运营商，以提高那里的效率。
第二个支柱是合同合理化。当我们审视整个网络时，包括我们的纳税人识别号（tins）和付款人合作伙伴，我们有机会仔细梳理并找出可以淘汰那些参与度不够或会员数量不足以从EBITDA角度实现我们预期结果的医疗服务提供者或医疗团体，通过正常的“卫生清理”来确保消除和减少对EBITDA的拖累。此外，我们有一些付款人合同对P3并不有利，我们需要退出这些安排，因为它们没有带来我们期望的盈利能力。
第三个支柱是运营执行，包括疾病负担记录的实施、利用管理、护理管理，以及在慢性阻塞性肺疾病、临终关怀甚至处方药物依从性等领域部署特定项目。
明白了。或许你还设定了2026年实现1.2亿至1.7亿美元改善的目标。你能给我们详细说明一下实现这一目标的杠杆因素是什么，以及在2025年已采取措施的基础上，你们如何才能实现这一目标吗？
显然，这是一个很好的后续问题。我认为，正如我们看待P3的现状和未来发展一样，考虑到Eric所阐述的基于价值的医疗行业在本十年上半年面临的诸多阻力，这实际上是一个为期两年的扭亏为盈过程。我们为2026年设定的1.2亿至1.7亿美元EBITDA改善目标，我们称之为“进取目标”，实际上围绕四个支柱展开，与我刚才阐述的2025年目标非常相似，但2026年的目标中，40%来自疾病负担记录的运营执行。
你们可能都很清楚，CMS（美国医疗保险和医疗补助服务中心）公布了2026年基准报销率的增长，与2025年相比增长了5%。这是我们RAF（风险调整因子）正常运营改善的一部分，对目标有一定影响。然后30%来自运营改善，这主要是由2025年实施的一些利用管理措施的持续推进驱动的，这些措施将在2026年全面发挥作用。20%来自合同合理化。我们已经表示，在过去几年中，约80%的合同以某种方式进行了重新谈判。
我们还有一份合同正在谈判中，计划在2026年进行调整，我们相信这将带来额外的EBITDA价值。最后10%来自福利合理化。你们可能已经听说，许多付款人正从本十年上半年通过扩大福利来推动会员增长的做法有所收缩。我们开始看到这种收缩，这将在2026年为我们带来一定的顺风。
有道理。或许，Eric，我们稍微转换一下话题。我们看到2025年会员数量有所下降，这部分是由于网络和付款人合理化。那么，在平衡你设定的EBITDA目标与新增会员增长的现实情况下，你如何看待2026年和2027年的会员增长？
我认为，作为一家企业，我们的现实需求是引入EBITDA为正、现金流为正的业务。因此，我们在增加会员方面采取了更加有纪律性的方法。我们专注于在现有医疗机构中提高会员密度，而不是开拓新的领域。对我们来说，重要的不是整体收入增长，而是确保我们实现EBITDA为正、现金流为正的业务。因此，当我考虑2026年时，情况仍然会有变化。即使会员总数看起来相似，但其中的会员结构会有所变动。
我们将在相同的基础上增加更优质的业务，然后淘汰一些对P3来说盈利能力较低的业务。我认为到2027年，增长可能会更加有节制和可衡量。
我现在是这么理解的。这很有道理。Leif，或许我们来谈谈你对2026-2027年愿景中的第四个支柱，当我们考虑福利设计变化以及付款人正在缩减的一些补充福利时，你能分享一些例子吗？或者有什么突出的因素会对这些目标做出最大贡献？
具体的例子实际上是，从运营角度来看，我们与付款人合作伙伴的关系更加紧密了，因为我们不仅在思考如何在日常基础上在市场中执行，还在思考如何与这些付款人合作伙伴合作，以提高整个会员群体的问责制。其中一部分是了解他们2026年投标流程的进展，更紧密地联系并建立这种联系，这样我们的组织就不会有太多意外，我们可以更好地规划如何部署资源，以及最终的财务结果会是什么。
很有道理。我会向观众开放提问，如果有的话。否则我会继续提问。你们如何看待……
ACO Reach计划，你们还在关注它吗，或者……
你们未来的计划是什么？
是的，这也是一个很好的问题。随着行政变革的发生，我们认为ACO Reach计划将会发生一些变化，无论是作为CMMI（创新中心）的独立计划继续存在，还是他们如何将其长期正式化，仍有待观察。但我们确实知道，ACO Reach计划已经产生了良好的节约效果。就我们业务中对它的看法而言，这又回到了Leif之前谈到的一些事情上。在网络方面，我认为你必须以非常有纪律性的方式来选择ACO Reach的合作伙伴。
我们还必须评估，有些团体在ACO Reach中表现出色，而另一些团体在MSSP（医疗保险共享储蓄计划）中表现更好。因此，我认为到2027年，提供更多样化的服务对我们来说很重要，但我们在2026年仍将坚持ACO Reach计划。
我记得你们提到过，俄勒冈州仍然是你们唯一亏损的市场，而其他市场要么收支平衡，要么盈利。俄勒冈州存在哪些结构性问题，你们正在采取哪些措施以在2026年实现收支平衡？
是的。首先，Leif提到过这一点，我想强调的是，不仅在俄勒冈州，在所有付款人合作伙伴中，我们都重新调整和思考了与计划的互动方式，因为我认为这是一个非常重要的组成部分。这不仅仅是“他说，她说”，而是我们一起说：“嘿，这是我们共同的工作计划，我们需要共同思考福利设计、PPO或HMO的结构、D部分风险的考虑，以及这在未来对我们是否有意义。”
然后，再加上俄勒冈州的具体情况。当你审视每个市场时——我今天早些时候和某人谈到过这个——这实际上是一个县一级的视角。因此，我们考虑这些产品时，不仅仅是按州，而是按各个县，因为投标是按县构建的，护理也是按县提供的。所以当你考虑俄勒冈州某个特定县的情况时，该县有一家医院可以控制价格，也可以控制一些医生，而且他们的目标不一定围绕基于价值的医疗。
这个县可能不适合我们在该地区推行的措施。因此，我们在俄勒冈州必须做的一部分工作是深入每个县，与付款人合作制定县一级的计划，为2026年创造一条前进的道路，我们的目标是2026年实现收支平衡或更好，并且构建合理的经济结构和网络。
或许Leif。你们强调了与大型付款人的关系。你们如何利用这些关系来推动会员增长和利润率扩张，特别是在你们优化网络以最终实现EBITDA转正的过程中？
是的，我认为应该从这样一个角度来看：会员增长不一定是我们追求的目标，而是要明智地增长。这实际上关乎我们的网络是什么样的，该网络的盈利能力如何，以及确保我们从现有业务中实现最大化。如果未来有扩大网络的机会，那必须是明智的，我们必须了解其中的动态，并且在进入风险合同时，不会使我们处于不利地位。我真的想呼应Eric所说的，在这些付款人关系中，如果我们在某些方面没有完全获得委托。
我们如何利用他们现有的基础设施，无论是关系、供应商，还是信息共享，以及如何最大化这种关系，以便在我们现有的会员结构和该地理区域的医生团体的情况下，实现最佳的效率结果？
有道理。或许，Eric，既然你之前提到了委托，那么在合同和风险委托方面，你们的方法与同行或竞争对手有哪些不同之处？
是的。对我们来说，很明显，如果我们获得索赔等方面的委托，我们的表现会好很多。我认为部分原因在于我们在特定市场的合同方式。我们在其中一个地区进行的一项研究显示，在同一个网络中，我们的成本与一家全国性付款人的成本相差约200美元/会员/月。因此，我们共同逐行分析，找出在即使我们没有获得委托的情况下，如何让他们以类似我们网络的方式运作，以及实现这一目标需要具备哪些条件。这是一次非常富有成效的尝试，确实帮助他们看到了一种不同的网络构建方式。
此外，我认为有一点——我不认为我们在风险合同方面的做法与竞争对手有很大不同——但我们在重新谈判合同时，在合同中加入了重大不利变化条款。如果发生意外情况，我们可以在合同中有一些追索权，获得一些保护。然后，当我们考虑未来时，我们将委托纳入我们的期望中，我们希望能够获得委托。
如果我们今天没有获得委托，那也是有道理的。
或许在我问最后一个问题之前，当你考虑整个行业时，需要发生哪些变化，或者医疗服务提供者需要做些什么才能真正推动该领域的拐点，无论是吸引更多投资者、更多资本，还是更多付款人的参与和合作？
我的意思是，是的，我认为该领域需要发生很多变化。我想，很多人都会同意这一点。但我认为，首先要确保我们有正确的 alignment（一致性）。因此，如果你能在付款人、医疗服务提供者和患者之间达成一致——这最终是基于价值的医疗生态系统从结果角度设计的目标——我认为这将带来长期的可持续性。有时这很困难。我认为值得期待的一点是，大型医疗系统和医院的价值主张如何对他们来说也具有可持续性，因为这种转变是必要的。
农村社区处于非常独特的 situation（情况），他们没有太多选择，距离会造成一些护理障碍。因此，需要有人从政策角度提出一些创造性的解决方案，最终帮助实现这种转变。然后，我认为，从数据和基础设施角度来看，这可能是将该业务视为一个多付款人生态系统时最困难的部分。当你有20多个付款人需要从中获取信息，然后编译所有这些信息并迅速完成，以便能够快速产生影响时，这是一项极其困难的任务。
因此，如果我们有一种标准化的数据共享方式，那将会有所帮助。我认为，如果各州在是否使用HIE（健康信息交换）方面有更多标准化的方式，那也会有帮助。关于谁在住院以及何时住院的一些信息可以简化，因为例如亚利桑那州、内华达州和俄勒冈州之间存在很大差异，实际运作方式也不同，并且能够以一种让更多人更快获取信息的方式接入电子病历（EMR）生态系统，并且能够双向获取信息，而没有我们今天面临的那么多复杂性。
很有道理。那么，由于时间关系，我最后一个问题是：你认为人们对P3的故事有哪些不理解或不够欣赏的地方？还有什么想与观众分享的临别赠言吗？
是的。我认为，首先，该行业面临的阻力是前所未有的，在五六年的时间里压缩了如此多的事情。对吧？新冠疫情发生了。新冠疫情对付款人来说是好事，他们有大量资金，然后将其投入到福利设计中。这种福利设计随后导致了更高的成本，这种高成本变得持续。然后，新冠疫情后出现了反弹效应：没有预防性护理，癌症诊断等疾病的病例增加且更晚期，诸如此类。因此，出现了那段利用期。
而这一切都是新冠疫情特有的。与此同时，从V24到V28的压力影响了收入，并对整个行业造成了更广泛的打击。资本市场的转变，从资本自由流动、有更多时间去做事，到现在你需要的不是收入增长，而是EBITDA为正。这些都是巨大的转变。因此，我认为可能被低估的一点是纠正所需的时间。我确实认为，我们在2026年看到的是，我称之为良好的顺风。
你看到了福利合理化，我认为这是至关重要的。你看到了整体5%的基本利率增长，这确实有帮助。而且，从计划结构的整体角度来看，从未结构化的PPO（可以去任何地方）转向网络更具结构性，能够影响该网络，而不仅仅是在这些情况下接受价格，我认为这是人们需要理解的一个非常重要的因素，而且这不会……这几乎与医疗保险优势计划以前的运作方式完全相反。
如果你想想传统的医疗保险优势计划，在人们开始追求收入增长之前，它是非常结构化的。因此，我认为这些事情需要时间来纠正。这可能是一个让普通投资者或公众难以理解实现目标所需时间的地方。
感谢你们，非常感谢。非常感谢。
非常感谢。谢谢。
今天下午与我们一同出席的是公司首席执行官Eric Kaufman和首席财务官Leif Pettersen。Eric，你知道，如果你不介意的话，或许可以给我们简单介绍一下P3，包括你们的业务内容、所在地区，以及对公司现状的任何看法。嘿，首先，感谢邀请我们。也感谢各位今天的出席。我们目前在四个州开展业务，分别是俄勒冈州、北加利福尼亚州、内华达州和亚利桑那州，拥有约117,000名全风险患者。我们专注于医疗保险领域，其中大部分是医疗保险优势计划（Medicare Advantage）。约有100,000名医疗保险优势计划患者，17,000名ACO Reach患者。我们对部分患者群体承担完全委托责任，我们认为这一点很重要，因为这不仅能让我们与医生保持联系，也能最终影响我们取得的成果。通常情况下，当我们获得委托时，医疗成本比未获得委托时低10%左右。
因为我们可以更好地控制整个生态系统。我们约10%的医疗团队是受雇员工，其余是网络中的附属医疗服务提供者。我们在整个业务中拥有约18个不同的付款人合作关系。目前网络中有2,800名初级保健医生（PCPs）。Eric，或许让我们退一步，从更宏观的角度来看。基于价值的医疗领域一直举步维艰，确实很困难，对吧？不仅是基于价值的医疗，管理式医疗也面临挑战。那么，你看到了什么？你的感受如何？市场上正在发生什么？你们正在做些什么来适应和调整这个更具挑战性的环境？是的，我想指出几点。首先，我们确实以四重目标（quadruple aim）的视角来构建和思考我们的业务。所以我会从这个角度来回答这个问题。当我想到降低医疗成本——这是四重目标的支柱之一时，我们看到今年推出的措施取得了很好的进展，而且我们在医疗成本降低计划的推广方面变得更加有纪律性，在各个市场都是如此，并且与一些合作伙伴（特别是在临终关怀和姑息治疗方面）取得了非常好的成功。
慢性阻塞性肺疾病（COPD）是另一个我们取得很好成功的领域，此外我们在肿瘤学领域也采取了一些措施，这也有很大帮助。然后，当我想到质量时，我会考虑疾病负担以及HEDIS指标，我们推出了不同的工具，并对我们的医疗服务提供者网络进行了分层，以便将重点放在患者密度高的地方。现在约有65%的会员属于我们所说的“第一层”，这意味着我们正在这些会员中推广我们的计划。
这不仅包括我们以前没有的临床点工具，还包括在这些医疗机构中嵌入我们所说的“实践运营协调员”。因此，这种方式更具高接触性，他们现在有额外的资源来进行外展电话、整理病历、准备病历，帮助他们的团队照顾高风险患者。这一点非常关键。然后是医疗服务提供者参与度，这是四重目标的第三个支柱，我们推出了一个名为“P3 Restore”的项目，为临床医生提供一对一的个性化辅导。如果你看看宏观生态系统中医疗服务提供者倦怠、职业缩短以及初级保健医生短缺的情况，就会知道这对我们来说是一个非常重要的项目。
我们从这个项目中获得了很多非常积极的反馈和进展，并且正在推广它。每个临床医生通常会参与为期三个月的辅导，目的是为他们带来更好的“行医乐趣”，并帮助他们管理在日常执业中面临各种问题时所遇到的复杂情况。最后是患者体验，这是四重目标的最后一个支柱，确保我们为患者提供更好的就医途径、个性化的护理计划，并弥合当今在复杂、高风险和风险上升患者的护理导航中存在的一些缺失环节。
好的，非常感谢你的反馈和更新。或许，Leif，你能给我们更新一下2025年1.3亿美元EOTA改善计划的现状吗？或许更具体地说，侧重于运营效率和合同合理化策略？我是说，我们目前进展如何？是的，当然。这是个好问题。2024年底，我们制定了在2025年实现1.3亿美元EBITDA改善的路线图。这主要围绕三个支柱展开，第一个支柱是运营支出（OPEX），目标是将我们的运营支出运行率同比改善约2000万美元。这主要是审视我们在整个企业中如何部署资源，找出存在冗余或低效的地方，并消除这些低效，同时我们也在研究Eric提到的实地部署方式，以及我们如何与独立医师协会（IPA）网络互动，我们实际上将资金重新投资到一线运营商，以提高那里的效率。
第二个支柱是合同合理化。当我们审视整个网络时，包括我们的纳税人识别号（tins）和付款人合作伙伴，我们有机会仔细梳理并找出可以……