Catherine Park（副总裁：投资者关系）
Brian R. Niccol（董事长兼首席执行官）
Cathy Smith（首席财务官）
David Palmer（Evercore ISI）
Danilo Gargiulo（Bernstein Liebhard LLP）
David Tarantino（Baird）
John Ivankoe（摩根大通证券有限责任公司）
Lauren Silberman（德意志银行股份公司）
Brian Harbour（摩根士丹利）
Sara Senatore（美国银行）
Jeffrey Bernstein（巴克莱资本）
Andrew Charles（TD Cowen）
Christine Cho（高盛）
Andy Barish（杰富瑞）
Chris O’Cull（Stifel Financial Corp）
我叫Diego，今天将担任本次会议的操作员。欢迎大家参加星巴克2025财年第四季度财报电话会议。所有线路均已静音，以防止任何背景噪音。在发言人发言后，将有问答环节。如果您想提问，请在电话键盘上按星号然后按数字1。如果您想撤回问题，请按星号然后按数字2。现在我将把电话交给投资者关系副总裁Katherine Park。
Park女士，您现在可以开始会议了。
下午好，感谢大家今天参加会议，讨论星巴克2025财年第四季度的业绩。今天的讨论将由董事长兼首席执行官Brian Niccol以及执行副总裁兼首席财务官Kathy Smith主持。本次电话会议将包含前瞻性陈述，这些陈述受各种风险和不确定性影响，可能导致实际结果与这些陈述存在差异。任何此类陈述应结合我们收益报告中的警示性陈述以及向SEC提交的文件（包括最新的10-K表格年度报告和10-Q表格季度报告）中讨论的风险因素一并考虑。星巴克不承担更新任何这些前瞻性陈述或信息的义务。
2025财年第四季度的GAAP业绩包括重组和减值费用、诉讼和解以及交易成本，这些均被排除在我们的非GAAP业绩之外。今天电话会议中提到的收入、营业收入、营业利润率、每股收益（EPS）增长以及G&A指标也以恒定货币计算，代表非GAAP指标。请参考收益报告和我们的网站（investor.starbucks.com），以获取这些非GAAP指标与相应GAAP指标的调节表以及补充财务信息。本次电话会议正在进行网络直播，直播档案将在我们的网站上提供至2025年12月12日（星期五）。
另外，为方便您的日程规划，请注意我们2026财年第一季度财报电话会议暂定于2026年1月28日（星期三）举行。接下来，我将把电话交给Brian。
下午好，感谢大家参加会议。一年前，我们启动了“回归星巴克”（Back to Starbucks）战略，旨在让我们回归那些定义星巴克体验并使我们与众不同的卓越工艺、情感连接和温馨咖啡馆。从那以后，我们一直专注于执行我们的计划，并在看到机会的地方加速推进。本季度，我们采取了重要步骤，扩大了几项关键工作的规模，从结果来看，我们的计划显然正在奏效，我们的转型正在取得进展。我们以强劲的表现结束了财年，第四季度全球收入增长5%，全球同店销售额增长1%，这是我们七个季度以来的首个正增长季度。
北美公司运营的同店销售额同比持平，这得益于美国同店销售额持平以及加拿大的正增长，且在这两个市场，交易同店销售额均较第三季度持续环比改善。在我们美国公司运营的门店组合中，实现正交易同店销售额的咖啡馆比例较去年增长了两倍多，各地区和各时段的同比交易量均有所改善。我们正在重新赢得早晨时段，第四季度早晨时段交易量持平，超过了我们整体的复苏速度。值得注意的是，在交易量的推动下，我们美国公司运营的销售额同店增长在9月份转为正值，并持续到10月份，反映出我们业务中正在形成的势头。
我们的国际业务继续展现品牌的韧性，第四季度同店销售额增长3%，主要得益于我们主要市场的强劲表现，包括日本（本季度同店销售额反弹至正值）、中国、英国和墨西哥。第四季度每股收益0.52美元继续反映了我们为执行战略而对业务进行的投资。正如我之前所说，我们期望首先实现收入增长，然后收益将随之而来。这些结果表明，随着我们将工作扩大规模，我们在“回归星巴克”计划上取得了显著进展，同时也显示了我们在2025财年在三个关键领域进行投资的早期影响：提供卓越的客户服务、改善社区咖啡馆的外观和氛围，以及通过全面改革的营销和菜单创新策略重新融入文化。
首先，我们继续投资并推广“绿围裙服务”（Green Apron Service），将其作为我们咖啡馆客户体验的新标准。8月是一个里程碑，我们在美国所有公司运营的门店全面推行了这一新标准。我们在人员配置和工作时间方面进行了急需的投资，以便在合适的时间安排更多伙伴到岗。我们重新评估并延长了约一半美国公司运营门店的营业时间，现在几乎所有门店都在早上5点或更早开始营业。我们扩大了排班表并保持了伙伴的健康工作时长，因此在第四季度，伙伴敬业度很高，小时工伙伴离职率创历史新低，客户体验评分也有所提高。
尽管我们才推行两个月，但我们从绿围裙服务中看到了期望的结果，并且对我们预期创造的未来机会感到鼓舞，因为我们的伙伴正在采用这一标准，我们的客户也感受到了差异。我们设定了吞吐量目标，以确保客户无论在店内、移动订单还是得来速都能按时收到订单。作为绿围裙服务推出的一部分，我们启动了智能队列排序算法。自实施以来，超过80%的美国公司运营咖啡馆的店内服务时间平均控制在4分钟或更短。
即使在秋季推出后交易量大幅增加，得来速的平均服务时间仍低于我们4分钟的目标，移动点单和支付的准确性和准时性仍然很高。我们在美国的配送业务也继续快速扩张，第四季度同比增长近30%，整个财年销售额超过10亿美元。到第一季度末，我们将几乎完成在美国公司运营咖啡馆中推出Clover Vertica咖啡机，使客户比以往更容易获得他们选择的美味现煮咖啡。
其次，我们现在在更温馨、更受欢迎且与社区紧密相连的咖啡馆中提供出色的客户体验。今年早些时候，我们曾表示正在评估我们的北美门店组合。事实上，我们逐渐了解到，我们正在运营的一些咖啡馆没有可行的盈利路径，或者无法为客户和伙伴创造一个温馨、受欢迎的空间。因此，在2025财年全年，我们北美公司运营的门店数量净减少约1%。凭借更健康的咖啡馆基础，我们看到了显著的增长机会。
我们在如何、何地以及建造什么类型的门店方面采取了谨慎的方法，以改善客户体验和单位经济效益。我们正在试点一种新的咖啡馆原型，其建造成本更低，空间利用率更高，但仍能提供与我们品牌一致的完整咖啡馆体验。事实上，上个月我们将纽约的一个仅提供取货服务的门店改造成了这种原型的小型版本。我们很高兴进行测试、学习和迭代。我们的团队也在加快推进门店升级改造计划，为咖啡馆重新注入温暖、质感和座位。
截至第四季度，我们已完成近70家门店的升级改造，主要集中在纽约和南加州。虽然样本量较小，但我们对迄今为止看到的销售额和交易量改善感到鼓舞。我们计划到2026财年底完成超过1000家门店的升级改造。第三，我们全面改革了营销和菜单创新，这正在推动美国市场的品牌亲和力评分提高和市场份额增长。在成功的秋季推出之后，我们在9月底推出了蛋白质冷泡沫和蛋白质拿铁。它们味道极佳，由优质原料制成，符合星巴克的标准，并开启了我们菜单 pipeline 中一系列有纪律的阶段性创新。
我们推出才一个月左右，学到了很多东西。客户认知度持续提升，它正在将不太频繁光顾的客户吸引到我们的咖啡馆。本季度我们的品牌亲和力指标加速上升，达到2023年以来的最高水平，星巴克作为客户首选的排名创下五年新高。我们在服务、时间、情感连接和关怀感知方面取得了最大的提升，展示了绿围裙服务的力量。非星巴克 rewards 客户的交易量连续第二个季度在所有时段实现同比增长，验证了我们的营销策略，并且在第四季度和整个财年，所有代际的价值感知都得到了加强，这得益于我们对绿围裙服务的投资以及主动采取的措施，如恢复调味品吧、简化定价架构以及取消非乳制牛奶的额外收费。
我们知道我们的价值等式不仅仅局限于定价，当我们提供出色的客户服务，同时提供用高品质原料手工制作的个性化饮品时，我们为客户提供了无与伦比的价值。转向国际业务，我们的增长议程和“回归星巴克”原则远不止于北美。第四季度，我们的国际业务收入达到创纪录的21亿美元，全年收入达到78亿美元的历史新高。
我们继续扩大全球影响力，第四季度净开设316家新咖啡馆，全年开设超过900家。2025财年，我们还开设了具有品牌建设意义的星巴克旗舰咖啡馆，包括马德里传奇的圣地亚哥·伯纳乌体育场内的咖啡馆。2026年还将有更多旗舰咖啡馆开业，我们将为全球更多客户带来以咖啡和工艺为中心的独特体验。在中国，团队继续在竞争激烈的市场中推动需求，第四季度同店销售额增长2%，这是其连续第二个季度实现正增长，我们在8000家门店的组合中均有表现。
在战略方面，我们收到了多个高质量合作伙伴的浓厚兴趣，他们都看到了星巴克品牌和团队的巨大价值。我们期望保留星巴克中国的重要股权，并对该地区的长期增长潜力保持信心。回顾2025财年，我们开展了重要工作来重建核心业务并加强基础，我们正以更强劲的态势进入2026财年。展望第一季度，假日季对我们的客户和业务来说都是一个珍贵的时刻。这是我们首次将所有工作整合在一起。
我们的咖啡馆将更加温馨和受欢迎。人员配置将更加充足。订单排序将更加合理。我们将推出相关的菜单，包括节日经典饮品如薄荷摩卡和雪人饼干，以及客户多年来一直要求回归的蛋酒拿铁等热门产品。我们将有引人入胜的新广告和值得赠送的新商品，如限量版bare Rista玻璃马克杯和Hello Kitty合作款。我们还将推出新设计的礼品卡，这已成为假日季的必备品。当我们将所有这些整合在一起时，我相信星巴克的假日季将具有标志性意义，我们的客户将看到并感受到这种差异。
在2025财年投资的基础上，我们专注于卓越执行并通过创新推动增长。在2026财年，我们的目标是成为世界上最好的客户服务公司。为实现这一目标，我们将通过授权咖啡馆及以上级别的领导者来加强绿围裙服务。我们将在更多公司运营的咖啡馆中推广助理店经理角色，并将门店层面的报告指标从近二十个大幅简化为仅五个与同店增长最相关的关键绩效指标（KPI），这些指标聚焦于客户、伙伴、交易量、库存可用性和食品安全。
我们为伙伴提供工具、排班表和流程，以始终如一地执行我们的标准，并且在努力在每家咖啡馆提供一致的客户体验的同时，我们也在改善与授权合作伙伴的合作方式，提供更具针对性的支持，推动运营卓越，并共同实现盈利增长。就在上周，我们在支持中心接待了北美授权合作伙伴，对未来充满期待。为了在文化引领方面，我们正在推动持续的菜单创新，以赢得早晨时段并努力在下午时段获得更多客户。2026年，我们将推出升级版烘焙食品区，提供新的手工烘焙产品和更高档的餐具，以呼应我们咖啡馆的氛围。
在最近的抹茶配方改进基础上，我们将继续优化和提升抹茶菜单，提供更多可定制的产品，以满足客户需求并忠于我们的品牌。供应链方面的工作仍在继续，以支持我们的创新速度并提高库存可用性。到2026年，您将看到我们宣布会员计划和移动应用的改进以及新的品牌活动。我们的战略只有通过执行的人员才能实现卓越，在过去一年中，我们经历了重大且快速的变革。我们向全公司的伙伴提出了很多要求，他们正在以卓越的表现交付成果，打造一个更强大的星巴克。
我想花一点时间感谢我们的绿围裙伙伴和支持伙伴，他们每天都在努力将我们的战略付诸实践。你真的能在我们的咖啡馆中感受到能量和兴奋，变化是真实的，我们的伙伴正在引领这一变化。无论是奥斯汀的Melissa和她的团队在当地建立了如此强大的社区，纳什维尔的Jessica和Mary Beth清楚地知道如何提供出色的客户服务，还是纽约的Oscar对咖啡馆卓越品质的执着。你们对咖啡、工艺和情感连接的专注确实产生了影响。
因此，在我结束时，让我简单说一下，我们制定了计划，我们正在执行计划，并且计划正在奏效。我们还有更多工作要做，但无论遇到何种阻力和助力，我们都在建立势头。我相信我们拥有正确的团队和战略来实现长期可持续增长。现在我将把话筒交给Kathy，由她分享更多关于我们财务业绩的细节。
谢谢Brian。我将从Brian结束的地方开始，同样感谢全球的伙伴们对重建一个更好的星巴克的专注和承诺。他们的辛勤工作帮助我们在第四季度获得了进展，并实现了一些关键目标，我们相信这些目标将使我们回到可持续的收入和利润双增长轨道。现在我将讨论我们的第四季度业绩。我们第四季度的合并收入为96亿美元，同比增长5%，反映了2%的净新增公司运营门店增长和1%的全球同店销售额增长，这主要得益于国际业务的出色表现、加拿大的正同店销售额以及美国业务的持续进展。
在美国，我们的同店销售额同比持平，客单价增长1%，这反映了本年度折扣促销活动减少。美国公司运营的交易同店销售额同比下降1%，但我们连续第四个季度实现环比改善。我们正在通过专注于改善客户的整体价值主张来重建交易基础。我们特别高兴的是，9月份在交易量的推动下，同店销售额增长接近1%，这得益于绿围裙服务在所有美国公司运营咖啡馆全面推行的第一个完整月以及秋季产品推出的时间推移。
我们90天活跃的星巴克 rewards 会员基数环比和同比均增长1%，达到3420万。这主要得益于更高的参与度，以及客户为秋季推出的季节性热门产品和新产品回归。该群体的交易量在第四季度也继续改善，我们有意摆脱去年的折扣策略，带来了更健康的非折扣交易组合。正如Brian所提到的，非星巴克 rewards 客户的交易量在第四季度同比增长，连续第二个季度在所有时段实现增长，验证了我们的营销策略，并且在第四季度和整个财年，所有代际的价值感知都得到了加强，这得益于我们对绿围裙服务的投资以及主动采取的措施，如恢复调味品吧、简化定价架构以及取消非乳制牛奶的额外收费。
美国授权门店组合的收入在第四季度有所下降，主要受杂货和零售渠道趋势的影响。然而，旅游仍然是一个亮点，机场在本季度实现了交易量和客单价的正增长。在秋季学期开局良好的支持下，高校细分市场也实现了同比增长。转向国际业务，该部门第四季度净收入同比增长9%，再次突破20亿美元。我们许多主要国际市场在本季度为强劲的同店销售额表现做出了贡献，中国、日本、英国和墨西哥领先。
中国继续增长并提高盈利能力。星巴克中国第四季度同店销售额增长2%，主要得益于同店交易量9%的改善。该市场的同店增长得益于持续的产品创新，特别是其茶拿铁系列，以及快速增长的配送业务。团队在动态市场中灵活优化产品和定价架构。此外，星巴克中国健康的单位经济效益使我们有动力捕捉该地区持续存在的巨大空白市场机会。正如Brian所提到的，我们仍在专注于寻找合适的合作伙伴，以帮助释放我们在中国的未来增长潜力。
提醒一下，潜在交易中星巴克的价值包括三个方面：未来合作伙伴的前期投资、星巴克保留在中国业务的重要股权以及未来的特许权使用费。在渠道开发部门，第四季度净收入同比增长16%，这得益于全球咖啡联盟收入的增长。在充满挑战的咖啡价格环境中，我们在北美家庭消费和即饮咖啡类别中仍然保持市场份额领先地位。我们继续与合作伙伴合作，通过适应和创新来扩大我们在咖啡馆之外的影响力。事实上，2024年在英国推出的蛋白质饮料超出了我们的预期，导致2025年扩展到另外八个市场。我们期望明年通过北美咖啡合作伙伴进一步扩展，包括在美国。转向利润率，第四季度合并营业利润率为9.4%，较去年同期下降500个基点。这主要是由咖啡价格和关税导致的通胀以及“回归星巴克”相关的投资（主要是工时）驱动的。
本季度合并G&A较去年同期下降2%，占收入的比例约为6.6%。随着我们的利息支出和有效税率基本符合预期，第四季度每股收益为0.52美元，较去年同期下降34%。在第四季度，我们在多个方面采取了果断行动，以加速“回归星巴克”。这包括完成对咖啡馆组合的评估并确定关闭门店，以及简化更广泛的支持组织，使其更加精简并与我们未来的增长优先事项更紧密地保持一致。让我详细说明对我们财务的一些影响。
第四季度，作为9月份宣布的重组的一部分，我们在全球净关闭了107家门店。这些咖啡馆被认为即使通过潜在的升级改造也无法达到我们的客户体验标准或盈利标准，许多门店同时不符合这两个标准。由于这些关闭，我们预计北美公司运营的基准收入将减少，部分被附近仍在营业的咖啡馆的销售转移所抵消。我们还预计对营业利润率的影响将略有提升。展望未来，我们专注于谨慎的资本配置，正在努力降低建造成本并提高新咖啡馆的盈利能力，同时继续提供温馨、受欢迎的咖啡馆环境。
由于我们的开发 pipeline 自然具有较长的前置时间，我们预计这些战略变革的好处将在未来几年内逐步体现在我们的损益表中。然而，短期内，我们预计与精简支持结构相关的成本降低将对我们的损益表产生更直接的影响。因此，我们预计2026财年的合并G&A将低于2023财年的水平，作为“回归星巴克”投资的部分抵消。虽然我们期望在1月底的投资者日提供近期和长期展望，但以下是2026财年美国公司运营业务的一些初步考虑因素。
我们对迄今为止取得的进展感到满意，9月份的正同店销售额持续到10月份，绿围裙服务标准正在逐步推广，并且在2026财年我们不再需要与去年同期的大量促销活动进行比较。我们对强大的假日产品阵容、未来的菜单创新和咖啡馆升级改造感到兴奋。我们也认识到，在继续重建交易基础方面还有更多工作要做。转型很难预测，虽然我们有充分的理由相信美国公司运营的同店销售额应该会在全年逐步增长，但我们也知道复苏并不总是线性的。
关于收益，我们在成本方面保持纪律，专注于将资源分配到“回归星巴克”的优先事项上。绿围裙服务的投资将在2026财年全年体现。我们还将灵活应对当前关税和咖啡价格动态变化的环境。随着我们继续增长，我们的目标是每笔交易都具有更高的质量和盈利能力。我们正处于多年转型期。第四季度是一个转折点，实现了七个季度以来的首次全球同店增长，并且我们对第一季度迄今为止的趋势感到鼓舞。我们专注于推动收入增长并管理我们可控的成本，这让我们对实现可持续、持久的长期增长充满信心。
作为这种信心的体现，我们本月早些时候宣布提高季度股息，这是我们连续第15年增加股息。我们清楚地认识到前方的工作，对未来感到兴奋。现在，我们准备好回答您的问题。谢谢操作员。
谢谢。提醒一下，如果您想提问，请在电话键盘上按星号然后按数字1。为了让尽可能多的人提问，请限制每次只提一个问题。如果时间允许，我们会回来进行后续提问。第一个问题来自Evercore ISI的David Palmer。请陈述您的问题。David Palmer，您的线路已接通。请讲。
能听到我说话吗？好的。
好了，先生。
谢谢。好的，我会尽量在一个问题中包含几个部分。Brian，我们经常发现自己与星巴克讨论的一件事是，“回归星巴克”（Back to Starbucks）往往感觉像是回到旧的星巴克，旧星巴克可能更多是店内咖啡、浓缩咖啡、热饮。而今天的星巴克显然有更多的渠道，更多的冷饮。竞争格局本身，年轻人使用品牌的方式，有很多不同之处。因此，“回归星巴克”，人们想知道这是否会带来旧星巴克曾经拥有的同店销售增长动力，或者“回归星巴克”是否只针对业务的一部分。
所以这可能是一个值得讨论的一般性问题。但现在你们所做的一些事情似乎会激活咖啡馆部分的业务。我想知道你们是否看到不同订单类型的同店销售差异，并可能解决关于激活店内部分可能不足以推动整体业务增长的普遍担忧。谢谢。
是的，David，感谢你的问题。“回归星巴克”是全面的。我认为思考这个问题的方式是，我谈论的是品牌的定义，品牌的灵魂在于客户连接以及我们与每款饮品相关的工艺。这并不是说我们不会继续在所有不同的接触点进行创新。我认为我们最偏离战略或品牌的地方是咖啡馆。我们处理移动订单的方式实际上分散了我们在得来速和咖啡馆以及新兴的配送渠道的出色执行。
所以我实际上想说的是，我喜欢“回归星巴克”目前所处的状态是，我们现在已经建立了新的绿围裙服务标准。这个标准将能够支持星巴克的核心理念，即卓越的工艺和良好的客户连接。这种工艺和连接可以发生在移动订单中、得来速中，也可以发生在咖啡馆中。我认为整个季度我们看到的情况是，当我们在8月中旬推出绿围裙服务标准时，业务做出了回应。
以至于9月份是第一个由交易量驱动的同店销售额正增长月份，交易量同店增长1个百分点。因此，“回归星巴克”是关于整个品牌主张的，它让我们专注于提供卓越的客户服务体验，这使这个品牌与其他所有品牌区分开来。基础是这种客户连接。你会看到我们门店升级改造中的可见转变，但当你与我们的咖啡师和咖啡馆领导者互动时，你也会感受到这种转变。通过绿围裙服务模式，我们实际上让伙伴们重新专注于走向客户，提供连接和客户想要的饮品定制，无论是热饮、冷饮、咖啡还是清爽饮品。
你将继续看到我们在抹茶方面的创新。所以这是全面的，我喜欢的是现在看到它在交易量中得到很好的体现。
谢谢。下一个问题来自Bernstein的Danilo Gargiulo。请陈述您的问题。
很好，谢谢。Wayne（应为Brian），我想问一个关于蛋白质产品系列的市场反响问题，特别是蛋白质产品定价的反馈如何？考虑到这些产品可能推动客单价上升，您对2026年及以后可持续定价的最新看法是什么？谢谢。
所以，是的，Danilo，我想确保我正确理解了你的问题。我想我听到你在问，蛋白质产品系列的表现如何，以及对蛋白质产品定价架构的反应如何。如果我有遗漏，在我回答后你可以补充。首先，蛋白质产品系列，我对它的初始表现非常兴奋。认知度仍在提升，这个产品系列的一大优点是，现在你可以在星巴克90%以上的饮品中添加蛋白质。
无论是冷泡沫还是蛋白质牛奶，客户的反馈，无论是在抹茶、冰美式还是拿铁中，都是“非常美味”。这正是我们所需要的。它还能够通过客户想要的方式将蛋白质融入饮品定制中。我们没有将他们限制在特定的制作方式中。我们还允许你按照自己的喜好调味。奇怪的是，最受欢迎的冷泡沫之一是我们的南瓜冷泡沫。
所以蛋白质南瓜冷泡沫是人们体验冷泡沫的最受欢迎方式之一。我还想告诉你我们的价值评分，我想我在早期发言中提到过。我们从两个方面来看：它是否值得？我们的价值评分如何？它们持续上升。关于蛋白质的具体反馈是，通过定制化和可获得的蛋白质量，它具有巨大的价值，即与之相关的宏量营养素。因此，随着认知度的提高，我对这个产品系列的持续增长非常乐观。
坦率地说，这真的只是基于可以说是最伟大的健康饮品之一——咖啡，继续推动健康和 wellness 的第一步。所以我对我们目前的状况非常乐观。营销团队做得非常出色，店内伙伴也做得非常出色，不出所料，客户的反馈非常积极。
太好了，谢谢。
谢谢。下一个问题来自Baird的David Tarantino。请陈述您的问题。
嗨，下午好。我的问题是关于绿围裙服务模式的。Brian，我认为消费者对你们所做改变的充分反应需要一些时间。那么，在实施仅几个月后，您能谈谈目前处于这个过程的哪个阶段吗？也许您可以将8月份升级到该服务模式的门店与今年早些时候升级的门店的当前状态进行比较，以及随着您考虑这种模式对业务可能产生的持续影响，它们可能有何不同。
是的，谢谢David。很好的观点。你是对的。我们在8月中旬开始推行绿围裙服务标准，实际上在8月的最后两到三周内分三个阶段推出。所以我想说我们实际上只进行了八到九周。好消息是，由于几个原因，它似乎每周都在持续增长。一是我们的团队必须适应额外的工时和更大的排班表。还有招聘的因素，以及让客户体验到这不仅仅是一次性的，而是他们将体验星巴克的新方式。
我拥有的最好证据可能是我们最初试点的650家门店继续超过我们其他公司运营门店的表现。所以我乐观地认为，随着时间的推移，随着我们的排班表人员配备齐全，我们的团队通过额外投资获得更多经验，他们理解五个关键时刻、咖啡馆巡查，然后我们的客户一次又一次地体验到，我们有望缩小与最初650家门店的差距，并像在那650家门店看到的那样增长。
所以我认为这对我们的伙伴和客户来说都需要一点时间和经验。但很高兴看到它一直在增长。坦率地说，Mike和整个运营团队在推出方面做得非常出色，我们的咖啡馆领导者在让他们的团队对新的客户服务方式感到兴奋方面做得非常出色。
谢谢，Ann（应为And）。下一个问题来自摩根大通的John Ivankoe。请陈述您的问题。
嗨。谢谢。问题也是关于绿围裙服务的，我想知道绿围裙服务在某种程度上是否是防御性的，换句话说，是为了填补系统中的一些空白，真正帮助扭转流量下降，还是绿围裙服务有更具进攻性的元素，实际上通过更多的工时、更多的人员配置来推动流量增长。如果是这样，即更多的工时和人员配置导致交易增长，我们是否有机会进一步加强绿围裙服务。换句话说，是否有2.0或3.0版本，可以从人员配置角度进一步推进。
这实际上是第一部分。第二部分，除了让客户回到门店，您如何向美国广泛的客户群体（其中一些人可能已经不再光顾星巴克）传达信息，让他们回来体验比几年前可能记得的更好的星巴克。
是的，谢谢John。我想告诉你的是，显然我们有一个初步假设，即我们的门店人员配置不足，并且我们在得来速、移动订单和咖啡馆之间的订单排序方面存在问题。我们了解到这个假设是正确的。这需要智能队列技术来更好地排序订单，以及增加人员配置，以便我们的伙伴能够专注于得来速、专注于食品站、专注于客户，当人们走进我们的门店时提供良好的问候，或者在取餐时提供良好的体验。
所以我认为这是修复一些失误并将我们置于提供行业最佳客户体验的进攻性位置的结合。自从我们广泛推出以来，客户反馈中一直提到的一件事是，“哇，我注意到了不同。我感受到了不同，我看到了不同。” 就像走进我们的门店时受到问候一样简单。这很快改变了人们的看法。John，你可能知道，我们业务的一大优点是频率非常高，对吧？我从未有机会在频率如此高的业务中工作，如果我们始终如一地执行绿围裙服务标准，我们的客户很快就会意识到。
而且，我们是一个非常社交的品牌，信息传播得也很快。显然，我们继续提供创新以吸引人们进店非常重要。关于蛋白质，我没有提到的一点是，蛋白质的一大优点是我们看到低频率的 rewards 客户光顾频率增加。所以这将是始终如一的出色执行的结合。同样好的是，当我们在高峰期表现更好时，我们实际上获得了更多的工时，这使我们能够提前一小时开门，然后形成良性循环，无论第二阶段或第三阶段是什么，我们都是通过努力赢得的，而不是像最初推行绿围裙服务那样需要进行调整。
所以我喜欢这种飞轮效应，一旦启动，伙伴的体验和客户的体验都会提升，然后我认为我们的交易结果也会提升。
谢谢。下一个问题来自德意志银行的Lauren Silberman。请陈述您的问题。
非常感谢。您提到早晨时段交易量持平，表现优于整体业务。是什么推动了早晨时段的相对优异表现，而对于下午时段，您认为这更多反映了宏观还是竞争动态？我知道有很多关于能量饮料的讨论，以及是否存在向能量饮料的转变。那么您如何看待星巴克在该类别的未来？谢谢。
是的。我认为数据表明我们在早晨时段获胜的原因是我们人员配置更充足，在提供工艺和连接的同时提供了更好的服务速度。因此，我们看到早晨时段每15分钟的交易量持续改善，这转化为第一季度持平的交易表现。不过，我们也看到中午和下午时段的环比改善。虽然还没有达到我们想要的水平，但我认为我们在下午时段的一些饮品和食品供应方面有机会，您将看到我们未来会专注于此。
而且，现在的好处是，我们的人员配置水平不再只是最低人员配置。一旦到了上午11点、12点左右，我们的人员配置就足够了，可以更好地服务下午的业务。所以我认为就像我们在早晨时段看到的那样，早晨时段人员配置更好，吞吐量更好，客户连接更好，业务结果更好。同样的情况也在下午发生。绿围裙服务模式的第二和第三阶段是我们首先在早晨增加人员配置，然后扩展到下午。
您知道，我认为我们看到了相应的环比改善。但我们一直说我们想赢得早晨时段，然后逐步增长到下午时段。我认为这正是您在业务中看到的情况。
下一个问题来自摩根士丹利的Brian Harbour。请陈述您的问题？是的。
谢谢。下午好，各位。与绿围裙服务相关的投资，我想我具体指的是增加的人员配置。到目前为止是否已经到位，或者，我想知道，当您谈论提升绿围裙服务时，从增量投资的角度来看，这意味着什么？然后在产品成本方面，进入2026年，因为您提到，我认为您已经设定了一些节省目标。显然还有商品通胀。您能谈谈这些因素如何相互平衡吗？
是的。我们已经对绿围裙服务模式进行了初步投资，现在随着它成为我们的运营标准，我们实际上将通过增长赢得额外的劳动力，所以我们预计不会有额外的投资来实现绿围裙服务标准。关于您的第二个问题，关于商品或咖啡价格，显然咖啡价格没有回落。它们仍然保持高位。我们正在相应地处理。
我们正在业务中寻找可以抵消的地方，但希望我们会开始看到价格回落。但目前还没有发生。Kathy，你想补充一下吗？
是的，关于绿围裙服务的投资，可能再多说一点。它已经开始推出。我们通过测试项目逐步推进。然后在8月份开始更认真地推出。所以你会看到这种投资在今年早些时候继续全年化。我们在门店进行了全面投资，但它们需要继续全年化。关于助理店经理（ASMs）或咖啡师领导者，我们确实说过这些投资会滞后一些。
我们从最初的试点开始。他们都已被聘用，我们将开始推广。在产品通胀方面，有一点差异，正如我们所讨论的。预计咖啡至少在半年内仍将是一个阻力。我们的最佳判断是，我们将在年底开始看到一些缓解。
下一个问题来自美国银行的Sarah（应为Sara）Senator（应为Senatore）。请陈述您的问题。
哦，谢谢。我想问一下你们正在关闭的咖啡馆。您说它们没有可行的盈利路径。但我不确定这是因为单店平均收入（AUV）较低还是成本较高。只是想弄清楚销售转移的情况，在这种情况下，Cathy，当您考虑业务的长期利润率时，我是否应该认为餐厅层面的利润率较低，但G&A也较低，以回到类似于新冠疫情前的营业利润率水平？只是门店关闭对收入和利润率的影响，以及长期利润率。
谢谢。
是的。首先，我们显然查看了整个投资组合，判断它是否首先能够代表我们未来想要的客户体验。这是最重要的标准。然后，正如您所料，我们也进行了财务筛选，判断它是否能给我们带来值得骄傲的回报。这些标准的结合使我们决定关闭门店，我们对此并不掉以轻心。正如您在准备好的发言中所说，这将对我们的盈利能力略有提升，因为它们是不盈利的。回答您的问题，为什么会这样？这是一个综合因素。
但归根结底，如果一家咖啡馆要成为出色的咖啡馆，它必须实现收入增长。所以你必须有出色的收入。通常，当我们开设这些咖啡馆时，它们有良好的投资回报，良好的客流量，我们预期合理的劳动力成本。所以最主要的是收入。如果我们无法实现应有的收入或销售额，通常会导致咖啡馆不可行。我不是说在租金和劳动力等方面没有一些细微差别，但最大的因素是收入。
然后回答您的问题，哦，顺便说一下，关于销售转移，我们确实看到了一些转移。我们很高兴，这比我们预期的要高一些，这很好。我们在任何可能的地方都保持了良好的门店密度。所以我们看到一些销售转移到未来，不过，回答您的问题，首先，我要插一句，我们的投资者日。我们很高兴在1月底的投资者日见到大家，届时我们将展示更完整的财务算法和前景。但要考虑我们未来的咖啡馆需要具备什么条件，它们必须有良好的回报。
所以我们必须实现AUV。顺便说一下，可行的咖啡馆的平均单位销售额有很大的差异。但我们必须有出色的门店收入，然后我们将确保通过它实现出色的损益表。所以我这样说是因为我预计整体不会有太大差异。我们必须有出色的咖啡馆，这将推动销售。
谢谢。下一个问题来自巴克莱的Jeffrey Bernstein。请陈述您的问题。
很好。非常感谢，Kathy。我很欣赏您在准备好的发言中提供的定性内容。我想您刚才提到在1月底的投资者日会有更多更新，似乎与收益相关。但我想知道您能否分享一些关于2026财年及更长期的想法，今天是否有任何可以分享的指导原则，无论是收入还是利润方面。当我们考虑同店销售额可能恢复适度正增长以及由此带来的盈利能力时。与此相关，我知道过去经常谈论成本节约。
我不知道随着您有更多时间思考，是否有任何大致的潜在节省范围，或者最大的机会领域。前领导层过去经常谈论每年的美元机会等。但关于收入、利润和相关成本节约的初步想法。谢谢。
我确信我的回答会让您非常失望。首先，我们将在投资者日提供2026年及更长期的指导。我们希望在那里见到您。但正如Brian已经分享的，我们很高兴现在已经从六个季度的负同店销售额转变为第七个季度的正增长，并将在此基础上继续发展。所以首先要关注收入增长。我们希望继续看到交易量增长，我们有Brian概述的正确计划。所以我会说，随着时间的推移，收益将会滞后。
所以我们已经说过，首先实现收入增长，然后收益将随之而来。但我们现在正在采取所有必要的行动，确保每笔交易都更有利可图。
谢谢。下一个问题来自TD Cowen的Andrew Charles。请陈述您的问题。
很好。谢谢。我想知道改善的价值感知如何影响您2026年的定价计划，以及定价是否考虑到您认为2016（应为2026）年同店销售额应全年逐步增长的信念。然后，Kathy，另外，在过去两次电话会议中，您帮助设定了当前季度的前景，不是指导，而是更多关于北美的同店销售额前景。我想知道您能否提供一些帮助，让我们如何为第一季度建模。
回答您关于价值和“物有所值”的第一个问题，显然看到我们的价值评分上升是很好的，“品牌是否值得付费”的评分也在上升。我们总是关注我们的价值主张。当我们考虑未来定价时，我们将非常有策略性、有针对性地使用它，我不认为我们会对整个菜单进行大规模定价。所以显然，我们将继续监控我们必须应对的通胀，包括工资和商品，然后我们将明智地实现增长。
如果我们需要使用定价杠杆，显然我们会密切关注价值评分的变化。问题的第二部分我会交给Kathy。
关于第一季度，Andrew，我们在准备好的发言中提到，我们很高兴9月份转为正值，并且这一趋势持续到10月份。所以这是思考本季度的一个良好开端。因此，我们预计本季度将由正交易同店销售额引领，正如我之前分享的，随着我们继续将绿围裙服务投资全年化，收益将滞后。我们将开始看到一些成本结构工作带来的抵消。
但现在给出指导还为时过早，但我会说收入增长领先，收益将滞后，尽管程度不会像过去那样。
下一个问题来自高盛的Christine Cho。请陈述您的问题。
很好，谢谢。您提到本季度高校和校园表现良好，但对年轻消费者面临的宏观压力存在广泛担忧。您能否评论一下过去几个月35岁以下年轻消费群体的消费行为如何演变，以及这对您未来的战略有何启示？您是否认为这在短期内对咖啡行业构成越来越大的阻力？谢谢。
我想说，当我们查看各个代际群体时，我们看到在最近一个季度，所有群体的交易量和销售额都有很好的反应。我们知道我们必须为这些客户提供出色的体验，因为我认为他们在选择消费地点时会更加挑剔。但这就是为什么当他们选择在星巴克消费时，他们离开时感觉物有所值如此重要。
这就是我们在本季度看到的情况，尤其是在早晨时段。在一天的其他时间里，我们继续努力确保为他们提供出色的体验，让他们说：“这是花我的钱的好方式。”这就是我们在本季度看到的情况，我认为这反映在交易量增长的变化中。
谢谢。下一个问题来自杰富瑞的Andy Barish。请陈述您的问题。
嘿，各位，您在上次电话会议中提到了授权业务，然后再次重申了这一点。您能否让我们了解一下，在与他们会面后，那里的情况如何，是否有机会精简该业务以帮助公司拥有的门店？
是的，如您所料，我们对我们的战略和结构进行了深入审视，我们意识到授权业务有持续增长的真正机会。我们还认为，与授权合作伙伴合作的方式不同，这将为我们带来成功。这就是为什么我们也必须对支持该业务的方式进行一些重组工作。但我们确实相信，从门店数量来看，我们有增长机会。我们有一些很棒的合作伙伴，有些规模小，有些规模大。
我们专注于确保我们建立正确的下一代门店，并且它们按照绿围裙服务标准运营。这就是整个授权峰会的意义所在。我们必须为特定渠道的执行提供一些定制化。但在大多数情况下，授权方和被授权方都认为我们的授权业务有巨大的增长空间。
谢谢。最后一个问题来自Stifel的Chris O’K（应为O’Cull）。请陈述您的问题。
是的，谢谢回答问题，Brian。星巴克如何受到所有新兴饮料品牌日益激烈的竞争的影响，特别是在你们有大量重叠的市场。我只是想了解你们如何看待这一新的饮料概念群体。
我认为我处理这个问题的方式是，我们必须采取最佳的进攻策略。我们最好的进攻是确保我们坚持咖啡和饮品、食品的工艺，以及我们提供的客户连接和体验。好消息是，我们提供所有这些新兴概念提供的接触点。我已经拥有美国最大的得来速咖啡连锁店，美国最大的移动订单和数字咖啡业务，以及美国最大的咖啡馆咖啡业务。
我在职业生涯早期学到的一件事是规模很重要。我们在所有这些接触点都有规模，而且我相信我们在工艺、连接和客户体验方面有独特的定位。所以我认为我们必须采取最佳的进攻策略，竞争会让我们变得更好。我要求我们的组织专注于比昨天做得更好。这就是我知道我们正在采取最佳进攻策略的方式。
谢谢。这是最后一个问题。现在我将把电话交给Brian Nicol（应为Niccol）做总结发言。
好的，谢谢所有的问题。我很感谢大家参加会议，因为我知道今天是财报发布的繁忙日子。谢谢大家的参与。在结束时，我想给大家留下三点。首先，我们在2025财年取得了真正的进展。我们迅速执行“回归星巴克”战略，并在看到机会的地方加速推进。我们在本季度扩大了几项关键工作的规模，从结果来看，我们的计划正在奏效，转型正在形成。我们以5%的全球收入增长和第四季度1%的全球同店销售额增长强劲结束了财年，这是七个季度以来的首次正增长。
其次，我想指出，David Palmer最初的问题提到，“回归星巴克”不是一个口号。它是一种持久的增长模式，以客户为中心，由我们门店的伙伴驱动，适用于人们想要体验星巴克的所有接触点。这确实让我们回到了我们最擅长的事情：卓越的工艺、真诚的连接和温馨的社区咖啡馆。
第三，我们的第四季度业绩让我们有信心，我们确实已经翻开了转型的新篇章。我们的目标是成为世界上最好的客户服务公司，我们希望拥有零售行业最好的工作。第四季度标志着我们美国业务的一个转折点。显然，我们不会宣布胜利。我们面前还有很多工作，但很明显我们正朝着正确的方向前进。我相信我们正在打造最好的星巴克。
祝您今天愉快。谢谢参加。我们显然会在1月份与您交谈。保重。
星巴克2025财年第四季度财报电话会议到此结束。您现在可以挂断电话了。