John L. Stauch（总裁兼首席执行官）
Bob P. Fishman（执行副总裁兼首席财务官）
Nick Brazis（执行副总裁兼首席财务官）
Mike Halloran（Baird）
大家好。我是Baird的Mike Halloran。感谢大家参加滨特尔的会议。这里的流程很标准。我们有首席执行官John Stauch、首席财务官Bob Fishman，以及即将上任的首席财务官Nick Brazos。所以我们今天团队阵容齐整，这非常好。再次说明，流程很标准。我们将先进行一些准备好的发言，然后是问答环节。所以如果大家有任何问题，可以使用面前的卡片，给我发邮件。如果大家举手，我会叫到你，这样也可以。那么，先生们，谢谢你们。
首先，感谢邀请我们。这总是一个很棒的会议，我们很高兴能来到这里，非常感谢。Bob，你要开场吗？
好的。让我为那些可能不太了解滨特尔情况的人简单介绍一下。感谢Mike的邀请。再次说明，Nick将在3月1日接替我。这是一个非常顺利的过渡时期。我在滨特尔担任首席财务官已有六年，非常棒的六年。现在是我退休并继续前进的时候了。但显然，在Nick的领导下，公司将由非常有能力的人掌管。就滨特尔而言，我们是水行业最大的纯水务公司之一。超过40亿美元的收入，11亿的EBITDA。
我们通过三个部门运营。我们帮助世界输送、改善和享受水。输送部门是我们的流量部门。可以想象小型泵、大型泵，以及工业解决方案业务。改善业务部分中，三分之二是商业用水。其中包括我们的两大核心业务：Everpure过滤业务和Manitowoc制冰机业务。另外三分之一是住宅用水业务。而享受业务部分似乎是最受关注和最多问题的，即我们的泳池业务。这就是我们的三个部门。
我们75%的收入来自分销渠道，75%的收入来自维修更换业务。在不确定时期，这一点非常有利。大约两年半前，我们启动了一项转型计划。尽管转型已在我们的损益表中显现出良好效果，但我们仍认为尚处于初期阶段。在ROS增长方面，过去三年我们的ROS提高了近600个基点。谈到我们的业务，有三项技术将其整合在一起。我们的泵技术，横跨三个部门的泵业务约15亿美元。
约10亿美元的过滤分离业务，以及约8亿美元的供暖和制冷业务。我们认为我们擅长的是跨业务共享技术，以在公司内部创造创新。Mike，简而言之，这就是滨特尔的大致情况。很高兴回答大家可能有的任何问题。
我让他来介绍是因为他总能紧扣主题，而且做得很好。我可不想搞砸。
我想我们都同意，相对于Bob，我们的性格可能更啰嗦一些。我认为这是公平的说法。如果你不介意把iPad递给我，以防有人发送问题。我不想撒谎说我愿意回答问题却没看到。那么，我们先从转型说起，简单来说，我们现在处于什么阶段？下一步是什么？我觉得你说尽管已经看到了一些相当积极的扩张和一些有趣的目标，但仍处于初期阶段，这很有意思。
那么，或许可以谈谈阶段划分。我们已经做了什么？接下来是什么让你有信心认为仍处于初期阶段？
好的。我首先想说，我认为所有公司都在纠结哪些应该集中化，哪些应该去中心化。人们很容易认为去中心化更贴近客户——销售、营销保持敏捷，因为这是你与竞争对手争夺市场份额的地方。但由于在一段时间内进行了一系列收购，很多事情没有形成规模效应，其中最大的问题之一是采购。如果让各部门自主采购，每个人都会设计自己的PCBA板，用自己的方式。
每个人都认为自己的产品是独特的，会有很多本地供应商。因此，我们转型的一大推动力是如何采用这四大支柱——如果我们标准化流程、定价、采购。我们已经在运营和精益方面有基础，只是想做得更好一些。第四个支柱是如何实现全球支持的数字化。我们相信这些支柱非常重要。我们首先从采购入手，这是我们获得最大收益的地方。
然后定价紧随其后。这些已成为我们组织中的嵌入式流程。我在投资者日上说过，我希望在转型前就实施80/20原则。我认为两者都有是好的。我们现在处于80/20阶段，但当我们按产品线、业务和收入流进行80/20分析时，有转型手册可以参考，这非常好，因为分析是一回事，如何行动是另一回事。我们对进展非常满意。我们现在希望采取更平衡的方法，即在继续获得转型收益的同时，如何实现有机销量增长，所以有点啰嗦了。
Michael，我们仍处于转型初期，因为很多工作只是为了抵消关税，我们仍有巨大的机会去改进之前的转型工作。我认为现在的重点是在进入2026、2027和2028年时，如何更好地平衡销量增长和转型。
那么，或许可以结合80/20原则来谈。因为人们通常将早期采用80/20原则与几年的销量阻力联系起来。我认为与其他实施类似战略的公司相比，你们面临的阻力相对较小。那么你们如何平衡这两个因素？
是的，有四个象限，最容易退出的通常是第四象限，从统计上看，这约占80/20分析中收入流的4%。你想降低该领域的服务成本，但这并不意味着你必须放弃所有收入。例如住宅水处理业务，我们将其作为退出投资组合的机会，无论价格如何，我们都不想要这项业务。你仍然可以看到一些阻力，这将在第四季度完成。但对于我们大多数表现较好的业务，真正的改变在于我们与客户的交易方式。
在此过程中，你可能会损失约1%到2%的增长，然后你期望的是通过更好地服务顶级客户来实现更快的增长。因此，我认为80/20原则最终不会对增长造成阻力。这是关于有重点的执行。真正应该做的是腾出精力，回到客户身上，专注于你曾经擅长的事情，让他们感到与众不同和特别，这样你就能更好地与他们一起成长。
内部的接受度如何？团队的反应是什么？
我给我们打个不错的B。总会有一些业务领导者支持，因为他们以前做过，并且相信这有助于突破他们所需的文化障碍。我们有很多这样的领导者。也总会有一两个人喜欢按自己的方式做事，把事情搞得更像艺术而非科学。我认为我们必须继续鼓励使用这个工具。我正在做的一件事是确保不是每个人都必须同时使用这个工具。
因此，对于一些业务，他们有更大的运营足迹优化机会；对于另一些业务，他们有更好的数字化客户机会。我们这样做是为了平衡工作量。
Michael，这很有道理。我们来逐个部门谈谈吧。先从流量部门开始，流量部门经常被提及，不妨先谈它。
这个部门表现非常好，所以我们现在很乐意谈论它。
是的，我认为未被充分认识到的是，相对于投资者对流量部门增长潜力的看法，你们内部对增长前景的感觉更好。那么从增长角度来看，这个部门有什么让你兴奋的地方？
你现在想给我一些赞美吗？
当然。流量业务收入约15亿美元。三分之一是住宅业务。最好的消息是该业务正在企稳。人们正在适应高利率环境。因此，住宅流量业务因高利率已面临三年阻力，多个季度出现高个位数下滑。第三季度该业务出现增长。其中的专业泵业务也实现了收入增长。因此，住宅流量业务正在企稳，这对流量部门来说是好消息。
另外三分之一收入来自商业和基础设施业务。该业务已连续12个季度增长。我们为像这样的建筑提供泵。我们以消防泵为切入点，但增长能力来自供水和排水泵，并向不同类型的客户销售。例如办公楼、公寓楼、数据中心。他们正在扩大目标市场。然后我们有工业解决方案业务。想想食品饮料、可持续天然气领域，由于完成了大量复杂性降低工作，该业务开始实现收入增长。
他们标准化了产品供应，能够以更一致的方式进入市场。因此，我们对流量业务感到满意。它通常是个位数低增长业务，但我们刚刚将第四季度指引上调至高个位数增长。其中一半来自我们的Hydrostop收购。该业务在第三季度增长近6%，因此进入2026年时势头强劲。
Hydrostop收购为你们带来了什么？
是的，Nick，你想回答这个问题吗？
当然。他们为市政当局服务，特别是在维修领域。基础设施正在老化。大城市的许多供水基础设施是60、70年前建造的。因此，当维修这些管道时，Hydrostop的产品提供了在需要维修的位置直接关闭阀门的工具和方法，而无需关闭整个市政系统。这对我们来说有很好的业务协同效应，同时也有助于我们向所服务的市政当局推销泵产品。
这似乎是更广泛战略的一部分。你提到了数据中心，你们正试图进入其他相邻领域。在滨特尔的空白市场有多少机会？或许可以以数据中心为例来回答。
是的。你知道泵，也知道泵的规格。这是世界上最古老的行业之一。因此，有些规格可能已有50、60、70年历史，这对售后市场和维修来说是好事，当你需要维修时。但我认为给我们带来机会的是，在这些领域我们并不总是最大的泵供应商，我们有很好的竞争品牌可以与之抗衡。因此，我们越能进入规格清单，运营上越能改进业务。我们现在拥有行业内一些最短的交货期。
我们能够更快地响应一些客户。我们承接利润率更高的中端项目。我们的一些竞争对手更专注于追逐更大的项目，因此分心。因此，很容易说，既然我们已经在消防泵领域处于领先地位，为什么不也提供供水和排水泵呢？我们没有为了做到这一点而降低利润率。我们承诺交货期和客户体验。这为我们建立了巨大的 momentum。稍微拖慢我们脚步的是规格制定的速度，因此我们投入了销售和营销团队，以确保我们能进入规格清单，并确保我们能在美国全国范围内对所有这些项目进行报价。美国制造的产品也有帮助。
推进80/20和这些转型举措的过程是否有助于发现这种扩张机会？
绝对是的。80/20的好处在于它创造了清晰的定价策略。如果你在为客户服务产品时陷入困境，有时是因为定价不当。有时客户愿意以更高的价格获得五天的周转时间或备件次日达，因为他们需要。这会让你稍微松一口气。但它也告诉你应该把时间花在哪里，不应该花在哪里。这对流量业务来说是一个巨大的加分项。我认为流量业务在过去几年的80/20过程中淘汰了三分之一的SKU。
是的，有趣的是，当我们努力为第一象限客户提供超额服务时，这确实让销售团队有机会花更多时间与分销商和经销商相处。可能会为他们的账户配备新的服务人员、新的销售人员，因为我们将一些成本转移到第一象限。但能够跟踪特定分销商或经销商的指标，与经销商面对面交流，对于理解如何发展业务至关重要。
有道理。
我们在三个部门下有12个业务单元，这些品牌和收入领导者的激励目标是推动盈利增长。他们的考核指标是“实现的标准利润率”，这来自80/20工作——不看收入的分子，而是考虑标准利润率加上或减去当期价格、当期通胀。我们根据这些指标激励他们。这对我们聚焦需要做的事情来说是一个游戏规则改变者。
但这些类别还涉及所有复杂性：工厂、全球销售和营销支持的不同法律实体等。这确实促成了转型之旅。我们希望确保这12个独特的收入流都有一个规则。你们听过我们说泳池业务要超过40法则，对吧？即利润率加上增长率。我们根据其他行业领导者和该利润率的应有水平来选择这些基准。这就是我们设定期望和转型目标的方式。
这也是我们实现ROS增长的方式。我想分享的是，情况并非总是均衡的，并非总是各占三分之一。我们的一些成本机会在泳池业务之外。而泳池业务有增长机会，因此我们会为增长进行投资。展望未来，我们可能会看到利润率扩张更为温和。
你们除了泳池业务还有其他业务。
是的，没错。但我们热爱泳池业务。
那么我们来谈谈泳池业务。Parks，我有几个问题，但或许先对当前市场情况做一个总体说明。除了利率，还有什么因素我们应该考虑会影响复苏曲线？
是的，Bob加入时我告诉他，这将是他所接触过的最简单、最可预测的业务。但事实并非如此。但这并不意味着它不是一个好业务。我们在这个业务中经历了供应链中断、高通胀率，还有新冠疫情对供应链的影响。我想说，现在我们处于一个由高利率驱动的平缓泳池市场环境。作为行业设备领导者，我们的职责是增加产品内容并进行创新，以便我们能够继续扩大市场，而不是都在现有市场份额中竞争。
因此，我们将在2026和2027年推出一些令人兴奋的新产品，我们认为这些产品将成为行业创新的推动力。我们还必须确保花适当的时间与经销商合作，帮助他们成功，并确保我们以差异化方式为他们服务，这正是80/20真正帮助我们的地方。我们曾经有17,000家经销商，我们一视同仁。这很难做到。对吧？因此，我们将经销商分为不同象限，A类经销商约有400家，占我们收入的大部分。
这400家经销商中的每一家都应该有现场服务技术人员支持，有专门的客户服务热线，有专门的销售团队。我们必须与这些经销商合作，创造需求，让人们对行业自动化感到兴奋。自动化控制面板对滨特尔和行业都有更好的长期价值。
是的，这很好地引出了一个问题。在泳池业务中，你们是否看到分销商推动产品独家经营权？你们对此有何反应？
第一个问题的答案是否定的。我认为行业中有三个主要的设备品牌。我们和另外两个非常好的设备厂商。我认为我们各自在不同地区有优势，也都有需要改进的机会。我没有听说过独家经营权的问题。我确实认为我们的一些渠道合作伙伴正在寻求差异化，他们希望拥有与其他分销商不同的产品。我认为我们必须更多地思考分销商为渠道带来的价值，以及我们如何与他们有效合作，以在我们需要提高份额的地区获得更高份额。
是的，接下来的问题是，看到一些分销商的变化，规模化玩家之间的竞争，整合持续进行。这对你们来说是多大的机会？你们是否看到他们因此改变了市场 approach，从而影响到你们？
是的，我认为我们一直喜欢泳池行业的一点是，设备制造商、分销商（我们非常重要的渠道合作伙伴）和最终经销商之间的利润分配更为均衡。最近，这种分配不那么均衡了，并非指分销方面。我们非常关注这一点，因为他们是我们的重要合作伙伴，他们扮演着关键角色，我们必须确保他们的利润率提高，他们能在行业中通过服务和差异化获得成功。
这就是我们的思考方式。目前还没有解决方案，但很多行业都出现过这种情况。曾经有一家以H开头的大型连锁店，还有一家以L开头的，你会看到他们试图在一家店独家销售某些产品，而不在另一家店销售。这通常会适得其反，因为如果你的品牌在行业中确实有价值，支持你品牌的经销商会去能获得最佳服务的地方购买。这就是为什么我们必须继续关注这一点。
是的，泳池行业仍然非常有吸引力。现有540万个泳池，平均使用年龄超过20年，不到一半有任何形式的自动化。我们20%的收入来自新建泳池，20%来自改造，60%来自售后市场。维修更换领域的许多产品是必需品，需要立即更换。我担任首席财务官六年以来，还没有经历过典型的年份。但在一个ROS为34%的业务中，几个点的价格增长、两到三个点的销量增长，再加上几个点的份额增长、新产品或并购，就能实现中个位数以上的增长。
因此，泳池业务是非常盈利的业务。我认为我们正慢慢回到更典型的结构。我原以为今年会回到典型情况，但关税又来了。是的。尽管今年泳池业务将增长约7%，但其中约5个点来自价格。因此市场是平缓的。但总体而言，新冠疫情初期购买的许多产品现在需要更换。有很多创新，很多机会让我们进入市场并为客户提供超额服务。因此，我们对泳池业务感到鼓舞和乐观。
或许这是一个两部分的问题。你们如何将自动化业务货币化？在这方面做了什么？你提到了新产品推出并对此感到兴奋。是自动化吗？还是更多？我知道变速技术即将到来。你们对变速方面感觉如何？你们在这方面有很好的地位。所以把这些都放在一个问题里吧。
好的。首先，我们不会对软件的持续服务或持续年金收费。我先说明这一点。市场上有很好的应用程序。我们的经销商喜欢使用对他们经营业务有帮助的应用程序。有四个很棒的家庭自动化平台，高端泳池建造商可以购买。我们的目标一直是如何拥有最佳、最简单的自动化方式来运行我们的产品，以及如何将其集成到你认为有用的解决方案中。我们必须突破行业中经销商对自动化价值、人工智能价值的信心障碍。
我认为人工智能将成为实现这一目标的强大工具。随着我们拥有越来越多的联网泳池——我们目前有65万个可以主动管理和监控的联网泳池——我们可以查看泵的寿命，可以查看泵面临的问题特征。你是否在应该以较低变速运行的时候开关泵？就像你提到的，我们如何作为经销商帮助你的客户通过更智能的方式延长产品寿命，并帮助用户思考他们操作中的问题。
天气通知也很重要，通常会导致结冰。在像德克萨斯州这样传统上不关闭泳池的地方，这些通知非常有帮助。我们必须建立这种连接。我们认为我们必须创造越来越多的功能，使滨特尔产品更具粘性，然后提高我们为经销商提供的支持水平。这就是我们看待自动化和人工智能的方式。我认为如果我们跳进去说，我们要创建一个基于此的收入模型，我们要取代行业中的所有人，那将极具破坏性。
Pool Corp.有一个很多人喜欢使用的应用程序。还有一个独立的服务器应用程序，我不会点名，很多人也喜欢使用，我认为我们应该同时支持这两个。
是的，你可能想知道这是否也成为一种拉动式营销。展示你的产品，提供工具。这不仅能激励客户更换为滨特尔产品，还可能带来额外收益。
是的。我认为每一次提升的体验都会让你想要自动化。我能够在第16洞开启热水浴缸，回家时热水浴缸已经暖和，可以泡了。顺便说一下，这是热水浴缸和应用程序的一个重要用途。我还能自动化什么？我的灯光可以自动化。太好了。我想对灯光做什么？现在你有Intellibuy，这是一款具有无限配色方案的产品。你实际上可以在表盘上根据你的大学或其他来定制自己的颜色，然后让泳池呈现那种颜色。
这些是人们喜欢的功能，显然它们由自动化实现，没有自动化就无法做到。因此，如何不断提高这种认知度，建立对独特功能的市场 momentum，这就是关键。
那么，关于价格问题。显然市场价格一直很粘性。过去五年左右泳池行业的价格上涨幅度让你有多担心？是否看到任何影响？
是的，我不想用“担心”这个词，因为在分销经销商模式中，你可以提高价格来抵消通胀并转嫁出去，这很好。但我认为我们应该为渠道做得更多。当我们实现这些 productivity 收益时，我们如何减少转嫁的价格涨幅，以便我们可以保持价格更稳定，同时仍能获得利润率，并向渠道投入更多产品。我之所以说意识到这一点，是因为我认为我们一直是一个以更换为主的行业，而现在没有真正擅长维修的服务网络。
如果我们不小心，价格继续上涨，那么在第七或第八年，你可能会尝试修理泵而不是更换它。在特定时间框架内，你可能会尝试修理加热器而不是更换它。这时，第三方替代产品就会进入市场，可能会扰乱系统的实际运行。这就是我意识到的问题。
有道理。在水解决方案方面，减少对住宅业务的重视，聚焦Manitowoc制冰机、Everpure业务，不再关注KBI。或许谈谈这两部分业务如何协同，以及Everpure和Manitowoc制冰机的表现，交叉销售情况如何。
好的。让我先快速描述一下减少对住宅业务的重视，因为我认为这对我们未来作为增长机会的讨论很重要。滨特尔曾经拥有行业领先的阀式软水器阀门，还有水箱，我们通过专业渠道以品牌产品销售。当时有Connecticut Culligan，有区域性企业，有自有品牌。但他们销售和支持我们的品牌。随着时间的推移，这变得非常商品化，实际上变成了如何将系统整合在一起，然后将 plumbing 工作销售到渠道中。
这意味着出现了更大的 plumbing 分销渠道，我认为我们必须进入这个渠道。我们已经通过该渠道销售我们的R&I产品、供水和排水产品。我们为水井挖掘者、我们服务的客户提供服务。Ferguson就是这样的公司。
因此，我们必须成为他们产品线的一部分，如果我们的专业经销商想从那里购买产品，他们可以。但他们实际上主要作为分销商，以折扣价购买产品，然后发送给区域终端客户。这就是收入重点所在。这并不意味着我们不会继续支持该行业，但我们需要与实际的水管工更相关，无论是商业还是住宅的 utility room 中的水管工。如果你能让更多产品进入水管工的工具车，我认为你就有更好的机会继续创造价值。
这就是实际情况。
是的，住宅领域有一些非常令人兴奋的机会。全屋过滤，在高端住宅中有很大的机会。这很令人兴奋。我们与Hope Hydration有一个很好的合资企业，让你可以在机场或其他地方装满水瓶。这让所有者可以通过机器上的广告来 monetize 解决方案。但你说得对，商业用水占水解决方案业务的三分之二，这是一个非常盈利的业务。自收购Manitowoc制冰机业务以来，我们非常成功地通过过滤和制冰机业务的分销渠道进入市场。
通过将Everpure与领先品牌Manitowoc制冰机结合，我们有机会为分销商提供一站式采购，也让经销商更便捷。
很好。那么你们现在如何考虑资本使用？资产负债表状况良好。现金流在转型简化工作的帮助下正在改善。
我首先要说，投资资本回报率对我来说非常重要，对Bob也很重要，对Nick也会很重要。我认为这是衡量领导团队长期表现的方式。你可能会战略性地进行一项收购，导致回报率略有下降，但你必须证明你可以借钱并以高于此的差异化策略回报股东。明年将是我们连续第50年提高股息。如果我们做到了，我认为我们会做到的。
这意味着在我们公司成立60年中，有50年我们提高了股息，因为明年我们将成立60周年。我认为一定程度的回购非常有益和健康，我们的资产负债表状况非常好。我认为在任何时候，我们都希望有灵活性，在几年内获得约10亿美元用于收购。但我认为纪律是确保这些是补强性收购，具有战略性，并且回报率高于回购或其他有机资本使用方式。
现在有合理的收购渠道吗？
收购渠道实际上非常繁忙和活跃。但我很高兴的是，在战略上我们非常有纪律，在价格上我们也非常有纪律。
同意。那么，请和我一起感谢Bob、John、Nick今天抽出时间。
谢谢。