Laura Kowalchik（首席财务官）
Jon DeGaynor（总裁兼首席执行官）
Luke Young（Robert W. Baird & Co）
我们现在开始吧。很高兴大家能参加。早上好。感谢大家的参与。我叫Luke Young。我在Baird负责汽车技术和移动出行领域的研究。今天很荣幸为大家介绍麦斯莫电子公司。如大家所知，他们是汽车和数据中心、汽车和卡车的电源母线、LED照明、用户界面等领域的主要参与者。我们非常高兴今天能邀请到首席执行官John de Gaynor和首席财务官Lark Walczyk（注：原文可能为Laura Kowalchik，此处按原文音译）参加我们的讨论。但在开始之前，我们先请他们做一些介绍性发言吧？
好的。Luke，谢谢。也感谢Baird团队的邀请。我们将用几分钟时间简要介绍一下麦斯莫，然后进入问答环节。麦斯莫即将迎来成立80周年。我们已有很长的历史，自1965年起成为上市公司。去年销售额略超过10亿美元。在我们看来，公司是定制工程解决方案的全球领先供应商，无论是电源、照明还是用户界面领域，并致力于为广泛的客户终端市场提供解决方案。
我们的业务在北美、欧洲和亚洲分布较为均衡，业务板块分为用户界面、照明和电源，还有传感器等几个较小的部门。吸引我加入麦斯莫并认为这是一个机遇的，不仅是我们的产品组合，还有我们的全球布局以及为全球客户提供支持的能力，并最终提供低成本的区域化能力。随着我们看到该领域出现的一些挑战，如关税制度和不同的政治活动，这一点变得越来越重要。
我们有能力为全球客户提供支持，并利用我们在中国、埃及和墨西哥的垂直整合能力和生产能力为客户提供解决方案。实际上，我们将此视为未来的竞争优势。我们必须修复一些工厂的问题，但我们将其视为未来的竞争优势。Luke提到了电源业务。这项业务实际上可以追溯到60多年前我们的根源。从阿波罗太空任务和一些早期IBM计算机上的应用开始，利用我们在电源领域的历史，在电动汽车、数据中心以及军事航空领域提供解决方案。
最受关注的是数据中心业务，如大家所见，中等蓝色部分在2024财年的业务规模略超过4000万美元。去年则超过80（注：原文未明确单位，此处按原文翻译）。我们看到了巨大的增长潜力。但我认为这一业务的重要方面在于，它占公司业务的2.5亿美元（注：原文为$250 million，按规则翻译为2.5亿美元）。我们可以扩展核心竞争力，可以从不同终端市场的工作中汲取经验，并将其应用于数据中心领域的一些大趋势，以及电动汽车和未来军事航空领域的机遇。
我相信我们稍后会详细讨论这个问题。但这是公司的重要业务板块。它不是唯一的增长板块，但在我们考虑公司未来时，无疑是重要的板块。12个月前，当我们站在这里时，我刚加入公司几个月，Laura刚加入几天。当你考虑麦斯莫的转型时，这实际上是一段18个月的旅程。这段18个月旅程的起点首先是稳定基础。
一家拥有近80年历史的公司，但我们曾让投资者失望，让许多客户失望，说实话，也让许多员工失望。因此，我们当时努力要做的就是稳定局面。这首先要从改善产品发布执行开始。在2025财年至2026财年期间，我们有58个产品发布项目，而多个地区的客户对我们的发布执行并不满意。因此，我们首先需要解决这个问题，从领导力和执行角度对墨西哥和埃及的几个非常关键的工厂进行改革，并组建高管团队。
在过去12个月里，除了两位高管外，我们更换了所有其他高级领导以及这些领导手下的许多员工。因此，我们组建了新的团队，推动更全球化的 approach，并真正诊断我们的弱点所在，推动事情向前发展。当我们完成这些工作，引入能力并使客户情况有所稳定后，这使我们能够开始纠正根本原因，纠正导致一些糟糕发布的做法。例如，全球化我们的工程活动，改善我们的运营管理和供应链活动，同时也开始着手一些基本的执行工作，如库存管理和营运资金。
大家可以从我们的财务报告和业绩指引中看到这些方面的进展。现在，在15个月后，我们正在谈论的是下一阶段以及我们如何开始。当我们奠定了正确的基础，组建了领导团队后，现在我们可以开始以可信度来利用协同效应，因为如果你不改善执行，在客户面前就没有可信度，在投资者面前也没有可信度。现在我们可以开始谈论如何利用我们的核心竞争力来推动增长。
这回到了我们刚才讨论的电源业务。利用数据中心和电动汽车领域的大趋势。虽然北美的电动汽车受到很多负面报道，大家也看到一些项目取消，但全球电动汽车的渗透率仍在继续扩大，特别是在中国，在欧洲也是如此。我们的电动汽车业务在这三个地区分布较为均衡。因此，虽然北美有影响，但它不是我们开展电动汽车业务的唯一地区，我们正在整合我们的布局，确保我们拥有面向未来的正确布局。
然后，我们一直在谈论并将继续努力的一件事是审视我们的产品组合，并试图从这个角度简化我们的业务。这就是公司的基本情况。机遇和挑战是吸引我来到这里的原因，我认为也是吸引Laura和其他一些领导者加入的原因。我期待着回答大家的问题。
好的，如果你想进入讨论环节，提醒一下，大家可以将问题通过电子邮件发送到session7rwbaer.com。或许我们可以从汽车业务开始。如果我们看公司情况，这实际上是两个业务板块的故事。工业板块，也许你希望看到利润率有所增长，但目前这是一个利润率为20%的业务。汽车业务的毛利率甚至接近盈亏平衡。正如你所提到的，你们已经采取了一些基础性行动。我想知道的是，展望未来，你认为在汽车业务利润率的持续改善趋势中，哪些因素是你们最能控制的。
是的。我认为有一个重要的澄清，那就是汽车业务实际上也是两个地区的故事，即中国的汽车业务。汽车业务占麦斯莫总业务的40%以上。北美汽车业务占15%。因此，我们所说的挑战实际上主要在北美汽车业务，我们看到一些我们多次提到的项目大幅减少，而一些被推迟的电动汽车项目未能填补这一空缺。因此，全球汽车业务在增长，同时正如我们所提到的，在产品发布方面面临挑战。
但北美汽车业务确实面临产品发布挑战，而且墨西哥的一家工厂几年前收入超过4亿美元，而现在的收入运行率接近2亿美元。因此，存在结构性挑战和执行挑战。此外，我们有一系列产品发布，特别是与Stellantis相关的，正如我们所提到的，这些发布并未实现。因此，我们正在与Stellantis就这些问题进行谈判。我们正在重组墨西哥的工厂，以降低盈亏平衡点并推动那里的业绩改善。
Laura和我上周刚去过那里，我们每六周都会带着一个特别工作组去那里，以改善业务。但麦斯莫的汽车业务总体上并没有受到挑战。这是一个非常具体的挑战。
那么商业模式呢？也许这也是墨西哥特有的考虑因素。但我觉得商业模式正在演变，转向小批量生产。组织是如何演变的，以及你们如何满足这种新模式的需求？
我想告诉你的是，这与我们谈论的转型有关。过去，组织的运作方式在很大程度上是跟随客户——我们等待订单，然后迅速响应。而且它非常以区域为中心，而不是考虑如何利用全球工程、全球供应链、全球运营和全球产能。它非常区域化。当如你所说，项目是稳定的长期项目时，这种方式是有效的；当存在更多波动和更多产品发布时，你就无法利用我们需要的能力来推动所有这些发布。
因此，我们所做的是，我上任后首先聘请的人之一是全球供应链负责人。我们改变了运营组织，最近我们改变了整个工程组织，我们设立了三位全球首席工程师，一位负责电源，一位负责照明，一位负责用户界面，以便能够推动一些杠杆效应。我们还在做的是，当我们修复工厂时，我们能够利用我们在全球的布局、流程的共性以及一些垂直整合能力，利用我们在世界各地的工程、工艺工程能力，来支持那些因关税制度而重新考虑供应链的客户。
这为我们创造了在12个月前不存在的新客户机会。
好吧，让我们谈谈另一个增长驱动力。电源母线。我先把汽车业务放在一边，但数据中心、军事航空，也许从数据中心开始。你们对这项业务的 approach。我们看到的大幅增长似乎背后有一些战略转变。John？
是的，正如我对你说的，过去的一些理念是响应客户需求，数据中心业务也是如此。在许多情况下，我们是第二供应商，而不是预测客户需求，我们等到有订单后才行动，这意味着当你获取材料并交付产品时，交货时间会延长。我们已寻求对客户更加主动。我们改变了组织结构，有效地建立了更强大的全球商业团队和全球工程团队来负责数据中心业务。
因此，第一部分是我们如何满足缩短交货时间的需求？如何更好地支持他们？这导致我们在墨西哥建立了供应商管理库存，将他们的交货时间从12-14周缩短到2-4天。这使我们从一个遥远的第二供应商转变为在某些情况下成为第一供应商，我们获得了52周的电子数据交换（EDI）发布，能够规划我们的生产和供应链。这也加深了我们与他们的关系，这使我们有机会——我们谈论赢得客户的正确推荐。
这就是一个例子，我们通过满足客户的近期需求赢得了客户的认可，这使我们能够参与未来产品需求的高级开发，并将我们的一些电动汽车高压电源能力带入与他们工程团队的对话中。这一切都是与过去做法的不同转变。
关于高压，显然它正越来越接近机架。这里是否也存在内容机会？考虑到公司目前的状况，你们如何考虑为这项业务分配资源？
首先，我们确实认为这是一个机会。我们正在与许多超大规模数据中心客户就这一主题进行原型开发和高级开发。我们正在调整一些电动汽车资源、工程资源到电源业务。正如我所说，我们也在扩大一些商业和战略资源。首席战略官Brad Karotte将大部分时间用于我们的电源业务，并在西海岸与客户合作。因此，我们正在调整我们的产能，并利用我们在全球的一些电动汽车产能。
我们将更多的工程活动投入到数据中心和更高能源领域。老实说，我们正在利用一些来自军事航空的原型能力和过去的一些工作作为工具来制作这些原型和样品，并以我们近期未曾有过的速度开展工作。
也许可以谈谈这方面的 legacy——你提到过航天飞机，属于军事航空板块的业务组合。
可以一直追溯到阿波罗计划。
是的。而数据中心业务，我认为这是一个长期存在的业务，但也许不是公司的重点领域。所以。
我们在转型时间表中列出该时间线的原因是，我们有更多的机会去追求——在许多情况下，我们知道这些机会存在，但未能将其置于优先地位。因此，当我们稳定了这些产品发布，改善了执行，并继续组建团队，以及像Laura和其他领导者正在做的那样建设他们的团队时，这将使我们能够超越仅仅关注数据中心，而是说，还有哪些终端市场是我们可以投入更多精力的，而我们在近期没有这样做。
因此，是的，这是一个存在的机会。只是在最初的15个月里，我们还无法去追求它。
考虑到 legacy，军事航空会不会是你们首先考虑的领域？当然，还有一个问题，人工智能——在选择性地使用这些工具方面，这是否是你们旅程的一部分，或者这是否是未来的事情？
你知道，我们昨晚讨论了如何将人工智能用于我们的一些规划活动。当然，在考虑下一代芯片和供应链时，我们有选择性地使用人工智能，思考哪里存在短缺，以及如何更好地评估我们的数据集以提供解决方案。但我要告诉你的是，我们在利用技术使我们的组织更加数字化和高效方面还处于非常初级的阶段。非常早期。
我想两三年前我不会想到自己会问这个问题，但显然现在出现了内燃机复兴。你们的业务组合中肯定有内燃机相关业务。在未来几年，这是否是一个机会？
John，正如Laura所谈到的，当我们考虑我们的报价流程和报价筛选流程时，我们所审视的是如何给自己更多的动力系统灵活性，无论是电动汽车、混合动力还是内燃机。我不认为我们会将大量额外的工程资源投入到仅针对内燃机的活动中。这真的不是我们今天的核心竞争力所在。但当我们考虑在不同项目之间进行权衡时，我们会优先考虑那些具有动力系统灵活性的项目——即他们的销售预测中有多种混合动力车型，我们支持多种动力系统，而不仅仅是一种。
Laura，我们剩下的时间不多了。也许我们可以谈谈资产负债表的近期优先事项，以及你们如何看待目标。我不知道是杠杆率目标还是净债务水平之类的。
是的。首先，我们一直专注于自由现金流。所以好的事情从现金开始。我们在营运资金减少方面取得了进展，我们在应收账款、库存、应付账款三个方面都有重点关注，这为公司奠定了基础。麦斯莫，我们预计2026财年将实现正自由现金流。至于杠杆率，我认为短期内目标是略高于3倍，长期目标是低于3倍。
明白了。Jen（注：可能为Jon），我们剩下几分钟时间。你在谈话开始时概述了公司正在经历的转型旅程。你们现在进入了你所说的利用协同效应阶段。如果展望三到五年后，我们再次坐在这里，你希望能够吹嘘哪些关键成就？
好吧，我认为首先是增长，无论是营收还是利润增长，以及这种增长的持续性。麦斯莫过去为股东创造了很多价值，但在过去几年令人尴尬地破坏了很多价值。我们承认这一点，并且谦逊地承认这一点。因此，我们的首要任务是确保我们兑现对股东的承诺。我们通过兑现对客户的承诺来做到这一点。因此，成为首选供应商，无论是对超大规模数据中心客户、商用车照明客户，还是对乘用车电源、用户界面或照明客户。我认为拥有人才、拥有Laura所谈到的资产负债表，以便在未来某个时候进行增值收购，以及拥有推动增长的人才。在过去12个月里，我们不得不更换这么多人。
这是对过去几年组织运作方式的控诉。因此，当我们谈论赢得股东、客户和员工的认可时，拥有一个强大、不断成长、为股东创造价值、为客户创造价值的组织，也应该为员工提供发展机会，成为人们愿意工作的地方。我们拥有推动增长的人才。这是我们希望在几年后谈论的事情。
我想这是一个很好的结束点。请和我一起感谢John和Laura今天的演讲。
谢谢。