Kyle Sable（首席财务官兼首席会计官）
Robert W. Mason（Baird）
好的，早上好。虽然还有几个人正在入场，但我们还是先开始吧。我是Rob Mason，Bayard的高级分析师。我负责覆盖先进工业技术领域。非常高兴接下来为大家介绍Perimeter Solutions。Perimeter是一家全球消防安全解决方案提供商。首席财务官Kyle Sable将为大家进行演示。我认为另一件可能会引起大家共鸣的事情是，他们也将以非常熟练的资本分配者而闻名。所以我认为这也是大家应该关注的一个视角。不过Kyle将首先发表一些讲话。
最后可能会有一点问答时间，所以现在把时间交给Kyle。
谢谢Rob。感谢您和整个Beard团队今天邀请我们。标准免责声明：我们将使用调整后指标和前瞻性陈述。大家可以在SEC文件中查看相关内容。今天我想做三件事。我想谈谈我们对公司的愿景。我想回顾一下自四年前首次收购以来，我们在实现这一愿景方面取得的进展。并且我想谈谈未来。首先从整体愿景开始。Perimeter的存在实际上有两个目的，这是我们公司内部一直强调的。
我们的存在是为了完成对客户的使命，即在我们的阻燃剂业务中拯救生命和财产。同时，我们的存在也是为了以公开市场的流动性提供类似私募股权的回报。这是我们的北极星。公司的每一个决策，我们都会问自己，我们是否实现了这两个目标？我们有一个三部分的战略来实现这一目标。首先，我们想拥有真正卓越的业务。对我们来说，卓越的业务意味着什么？意味着发现客户的棘手问题，找到解决方案，然后提供整体解决方案中的一小部分。
对我们来说，这一小部分很重要，因为它创造了一个利基市场。在这个利基市场中，我们一直在寻找独特的能力来很好地服务客户。我们的价值创造理念以共享价值创造为中心，也就是说，我们希望进入市场，以其他人无法比拟的方式更好地服务客户，共同创造价值并分享价值。我们将这些卓越的业务作为我们项目的原材料，并在其中加入我们的价值创造战略。其核心是更好地服务客户。一旦我们做到了这一点，一旦我们赢得了实施价值驱动因素的权利，我们会关注三件事。
首先是盈利的新业务。这是增长，但重点在“盈利”这个词上。当我们评估新的增长途径时，我们正在寻找与我们核心市场相同的特征。我们希望找到那些我们能够以独特方式很好地服务客户的领域，从而使我们能够分享价值创造，并随着时间的推移获得有吸引力的回报和利润率。第二点是生产力。这是从成本结构中结构性地削减成本。在Perimeter，我们不进行成本削减。我们进行生产力提升。区别在于，这不是暂时的削减，而是从上到下对成本结构进行重新调整，从根本上结构性地永久削减业务成本。
第三点是，当我们赢得了客户的信任并为客户创造了价值后，我们会通过定价来获取其中一部分价值。这一战略产生了大量资本，包括自由现金流和不断增长的EBITDA，以支持债务能力。从那里，正如Rob所提到的，我们非常关注资本分配。此外，一旦我们通过这两部分创造了价值，我们会适度杠杆化公司以推动股权回报。该模式的最后一部分是极端去中心化。这里有两点很重要。我们希望我们的业务部门总裁成为其业务的真正总经理。
回到那些目的。他们是最接近客户的人。因此，他们比公司里的任何人都更了解如何解决客户问题，当然也比我或我们的首席执行官Haytham更了解。而且他们是最接近价值驱动因素的人。在我们的结构中，价值驱动因素和业务太多了，我们无法自上而下地进行管理。这必须来自强大的业务部门领导层。四年前，我们用这个模板进行了第一笔交易，现在值得回顾一下我们的进展。
我们看到的三个阶段大致与我们战略的三个要素一致。首先从左边开始。在我们收购之前，Perimeter一直是一家高质量的企业。在我们收购该业务之前，它的EBITDA增长率为9%。同样，这又回到了同样的概念，即它是一家高质量的企业，解决了一个重要的问题。一旦我们实施或引入我们的价值驱动因素，我们就能推动业务的巨大增长。我们的EBITDA从1.41亿美元翻了一番，达到2.8亿美元。这完全是有机增长，没有终端市场的贡献。
这种盈利能力的增长完全归功于价值驱动因素战略的实施，而非其他因素。正如大家所看到的，其中一个问题是，由于我们的阻燃剂业务与美国野火数量相关，因此存在波动性。当我们实施价值驱动因素时，我们能够结构性地将其重置到更高水平。但现在，随着我们向前发展，我们希望确保继续推进这些价值驱动因素。正如我将谈到的，我们将继续看到长期增长，但我们也希望将收益水平稳定在一个显著更高的水平。
我们将讨论我们如何结构性地改变了业务的成本结构，以及我们如何通过重新签约来减少盈利能力的波动性。为了让大家了解这是如何运作的，我想向大家介绍一下我们的产品。我将从阻燃剂开始，这是公司的主要利润引擎。作为回顾，阻燃剂是你在野火周边看到的红色产品。它的作用是阻止或减缓火势蔓延。它保护生命和财产。这是显而易见的关键解决方案。
不太明显的是支持这项业务的复杂性。我们负责所有的研发。我们负责制造和分销。我们维持安全库存。我们设计、建造、安装、维护和运营现场的基础设备，包括固定基地和移动基础设施。非常酷的是，我们可以在不到一天的时间内在空地上建立一个完整的基地。这使我们能够很好地服务客户。我们实施价值驱动因素的第一步是审视这一点，并说，我们需要在哪里投资以支持赢得并获得实施价值驱动因素的权利。
一旦我们做到了这一点，正如我们将通过这里列出的三个价值驱动因素所看到的，我们就可以创造价值。我们通过盈利的新业务来做到这一点。一个很好的例子是，我们投资改进了基地基础设施，以提高基地的吞吐量。这使机构能够在野火周围部署更多的阻燃剂，当然也使我们能够通过更高的销量受益。底部的图片显示了铁路应用，我们现在正在学习从铁路车辆而非飞机上部署阻燃剂。这再次为我们提供了一个向客户提供更多价值并为我们自己创造更多价值的绝佳机会。
在生产力方面，我们全面审视了业务的整个成本结构。我们引入了新的供应商，并在不同业务中尽可能重新制定配方。以确保我们的供应链具有竞争力。并从业务结构中显著降低了成本。中间底部的图片是我们在北加州投资的新设施。我们一直拥有出色的高速公路冗余设施。我们决定降低制造和分销成本。并在我们的制造系统中引入真正完整的冗余。在北加州建立一个新的粉末制造厂。
节省成本，为客户提供更好的结果。最后，是价值定价。我们相信我们为客户创造了很多价值。随着时间的推移，我们应该分享这些价值。我们通过合同来做到这一点。去年和今年，我们已经涉及了约95%的阻燃剂总量合同。说明我们的模式和签约方式的最佳方式可能是谈论其中最大的合同。也就是我们刚刚与美国林务局续签的合同。这是一个真正双赢的合同。它为纳税人带来了极好的价值。
包括林务局产品价格的第一年下降。这对他们来说是一个重要因素。通过达成这项协议，我们能够推动幻灯片上其他五个要点的实现。我们认为所有这些都是有意义的双赢，使我们的业务更加强大。首先，在盈利的新业务方面。我们正在扩大服务范围。传统上，基地由林务局或其他联邦机构的机构人员和Perimeter人员共同运营。展望未来，美国所有主要基地都将由Perimeter人员运营。
这将私营部门的效率引入流程。降低政府成本。同时为我们提供了具有吸引力利润率的新收入来源。转到第三点，我将谈谈我们在这里所做的一些生产力举措。历史上，我们既有液体产品也有粉末产品。液体产品是一种具有挑战性且更昂贵的产品。你实际上必须生产两次。你先制作预混料，然后将其液化并加水。一旦你添加了所有的水。现在你必须将水运往全国各地。这样做成本相当高。
再举一个共享价值创造的例子。我们向林务局提出，如果我们将所有这些基地都转向粉末产品。我们可以降低你们的成本。同时增加Perimeter的毛利美元。通过从系统中降低成本。从结构上讲，第四点涉及减少收入随时间的可变性。我们的盈利能力总会有一些变化。与野火季节的强度有关。如果是严重的季节，收益会更高。如果是温和的季节，收益会更低。
这是事实，确实如此。历史上，我们试图将产品收入结构转向越来越固定的服务收入，这对我们有两个好处。对客户来说很好，因为他们有更高的预算可预测性。他们希望能够预测服务这个市场的成本。对我们来说，这大大降低了我们收益的波动性。与本合同之前相比，我们对火灾季节的敞口减少了。我们正试图在所有基地引入类似的合同。这是一个重要的点。
当你考虑那张幻灯片上的波动性时，这将显著减少EBITDA峰值和谷值之间的波动。第五点是，第五和第六点实际上是关于生态系统的。这是我们第一次签订真正的五年合同。历史上，我们的合同一直是一年期合同，可续签四次，每次一年。关于这一点有两点。首先，这给了我们一个非常清晰的未来设计和规划图景。它实际上实现了上述许多事情。我们必须投资资本来促进从液体产品向粉末产品的结构转变。
我们可以在这种结构中做到这一点，因为我们知道我们有五年的保证收入。另一方面，第二点是，它给我们生态系统中的所有合作伙伴提供了高质量、可靠供应的真正确定性，他们知道我们每年都会在那里。我想提到的最后一点是将我们的专业知识添加到资格认证过程中。Perimeter在可靠性、安全性和有效性方面有六年的历史。林务局要求我们向他们提供一些我们如何实现这一记录的指导。
当他们考虑在生态系统中认证任何新的潜在参与者时。我们在这份合同中看到了价值驱动因素战略的不同要素。有趣的是，这份合同确实标志着我们的一个里程碑。从仅仅引入那些价值驱动因素，到真正很好地实施它们，并在它们自己的推动下进入一个更稳定的平台期。这在很大程度上要归功于第四点，即我们能够减少盈利能力的可变性。所以我想谈谈在阻燃剂业务的下一阶段推动我们前进的因素。
需要明确的是，价值驱动因素的工作仍在继续。我们将不断这样做。我们已经完成了一个重要的转型，我们已经将流程和系统制度化。我们已经培训了人员，可能最重要的是，我们已经任命了合适的领导者来推动未来的发展。我们还将受益于长期增长驱动因素。这项业务有两个主要的长期增长驱动因素。一是随着时间的推移，燃烧的火灾越来越多。从低谷到低谷，从高峰到高峰。你可以用多种方式衡量它。但现实是，美国和全球的野火都在随着时间的推移而增加。
第二点是，扑灭这些火灾的需求更大，部署的资源也更多。需求来自于我们的社区继续向荒野与城市交界处扩张。实际上，我们正在向荒野地区建设社区。当火灾靠近建筑物和生命时，你扑灭火灾的力度要比在人口较少的地区大得多。为了支持这种增强的态势，我们正在扩大基础设施。最值得注意的是，我们在空中加油机社区的合作伙伴正在增加他们的机队，无论是政府拥有的飞机还是与联邦政府签约的私营部门承包商。
总而言之，这为我们的阻燃剂销量提供了中长期的中高个位数增长动力。我想换个角度，也谈谈我们的其他产品。在这三个垂直领域中，你会看到类似的故事。首先从我们的抑制剂业务开始。这是主要用于扑灭易燃液体火灾的泡沫。显然具有同样的特点，至关重要，相当复杂，同样，我们提供全面的解决方案。我们提供硬件、泡沫和服务。我们是领导者，特别是在无氟泡沫领域。
这是整个市场的发展方向。我们是这方面的创新者。我们是第一个获得所有主要认证的公司，随着客户从含氟泡沫转向无氟泡沫，我们获得了显著的市场份额。当我想到价值驱动因素时，这在抑制剂业务的盈利新业务中最为明显。我们的磷衍生物业务生产P2S5，为润滑油提供非常小的一部分。事实上，它提供的是最终混合到润滑油中的一种成分化学品。这是不可替代的。
在美国是两家竞争，在欧盟也是两家竞争。没有替代品，而且坦率地说，运输也很困难。在这里，我要强调生产力。当我们考虑原材料供应链和相关领域时，确实会影响业务的成本结构。最大的投入是我们的原材料。在这里，我们对主要原材料进行了多源采购，这使我们能够在不同成本结构的来源之间灵活切换，因为它们会上下波动。最后，我想谈谈IMs。这是一个非常有趣的小业务。它的作用是获取即将报废且不再生产的组件。
获取该知识产权，将其转移到我们的工厂，并延长该组件的寿命。最简单的理解方式是，它是大型机器的维修或更换部件，如果你无法获得那个备件，你就必须更换整个机器。这些机器的原始设备制造商喜欢这样，因为这可以让他们需要生产的备件离开他们的工厂，那里有很多复杂情况。客户喜欢这样，因为如果没有我们，那个部件会更快报废，他们就必须更换整个机器。
我们喜欢这样，因为这是应用我们价值驱动因素的一个非常出色的模式。这还处于早期发展阶段。我们在去年12月收购了它，但到目前为止，我们对其增长非常满意，它的表现超出了我们原始交易的承销预期。当我们考虑这个投资组合加上阻燃剂时，它们正在产生大量的自由现金流和不断增长的EBITDA，这推动了我们的杠杆能力。换句话说，我们有很多资本可以部署。我想花一点时间思考并传达我们如何看待资本分配优先事项。
资本的第一优先事项始终是支持客户的使命并有机地对业务进行再投资。我们实际上已经将资本支出从每年1000万美元增加到约3000万美元。这2000万美元的增长都用于极高投资回报率的项目。我们有一堆三个月就能收回投资的项目积压。例如，升级我之前提到的那些基地，回报非常快，这既支持了已部署资本的高回报率，也为客户提供了更好的解决方案。瀑布式分配的下一部分是并购。在这里，我们确实有两个主要渠道可以部署资本。
我们可以继续收购我之前提到的IMs产品线，我们认为我们每年可以通过该渠道部署数千万美元的资本，并且这种情况可以持续很多年。第二部分是寻找新的业务来重新启动这种推动我们运营价值驱动因素增长的生成周期。我们将在下一张幻灯片上讨论这个问题。但在我讲那个之前，我确实想提到我们也会适时回购股票。我们的做法与大多数公司不同。本次会议的大多数人会告诉你他们有一个程序化的回购计划。
他们抵消稀释或其他类似的简单指标，这没问题。我们采取不同的方法。我们的方法是，当股票存在显著的内在低估，并且我们看不到在短期内将资本部署到并购中的途径时，我们将回购股票。我们的股票回购计划做得相当不错。我们以平均6.6美元的价格回购了1.6亿美元。因此，到今天为止，我们的股票回购回报率超过250%。最后，正如开始时提到的，我们将对所有这些价值创造应用适度的杠杆，以帮助推动更高的股权价值。
目前我们的净杠杆率约为1倍。我们有一个非常出色的债券。6.75亿美元的5%票据，2029年才到期。我想回到并购。在并购方面，我们听起来和看起来与大多数公司非常不同。特别是，我们的漏斗顶部让人们感到困惑。我想明确我们在寻找什么和不寻找什么。我们不是在寻找与我们当前产品组合相邻的业务。我不需要看到消防安全领域或特种化学品领域的东西，才说这可能是一个令人兴奋的收购。
我们不是特定行业的，而是特定战略的。我们正在寻找那些能够推动增长的相同经济特征。正如我在EBITDA幻灯片上向你展示的那样，在广泛的工业领域，关键标准再次是，你会感觉到一个反复出现的主题，即它需要是更大价值流中的一小部分但必不可少的部分。在我们的并购尽职调查中，我们在每个交易中始终比其他任何尽职调查部分都更关注这一点。我们再次寻找那些难以解决的关键问题。我们正在寻找他们填补的一个小利基市场，而且他们比任何人都做得好。
并且我们确保当他们能比任何人都做得好时，他们能够与客户创造共享价值，并且他们能够参与其中。当我们找到这个模式时，我们认为我们知道如何处理该资产。这就是我们在收购Perimeter之前拥有的。这是9%的EBITDA增长者。通过实施我们的价值驱动因素，我们可以加速这一增长。正如你在我们现有的投资组合中看到的，这就是我们正在寻找的。除了这个核心特征外，我们通常想要高质量的业务、经常性收入、不断增长的长期顺风、高利润率、适当的高回报以及额外并购的潜力。
这就是我们正在寻找的那种交易。我们将对这些价值驱动因素进行承销，以便我们能够出价赢得资产，并为我们的股东带来超额回报。再整体来看，这就是愿景。我们从两部分目标开始。一切都将围绕这一点。当我们考虑四年后的现状时，我们认为我们已经完成了对现有投资组合收益的结构性重置。我们认为我们已经将这些收益稳定在更高的水平，现在我们希望继续前进，添加到投资组合中。
重复这个过程。有鉴于此，我们应该开始问答环节。
太好了。如果有人有任何问题，请举手。我们会按顺序进行。Kyle，或许先从你展示的收益能力开始，图表上也显示了。你如何看待其可持续性？当然，听起来现在的合同提供了一些保障措施，但当你展望未来时，请谈谈这一点。
是的，当然。我认为你可以从数字中看到，我们已经将这种收益能力重置为稳定且高水平。去年，我们的EBITDA从1.4亿美元降至9700万美元，然后又升至2.8亿美元。去年，当人们问可持续性问题时，他们说，这只是一个极其活跃的火灾季节吗？这就是发生的事情吗？这就是为什么你有这么多收益吗？我们告诉人们，不，其中没有终端市场的贡献。但对这一点有一些可以理解的怀疑。今年我们所做的是，制定了一些额外的合同来巩固和表明它是稳定的，并继续增长。
但我们在一个明显较弱的火灾季节展示了相同的收益能力。对吧。今年的数据回顾，你无法说这显然是一个严重的火灾季节，这就是推动你增长的原因。事实并非如此，这是一个低于平均水平的火灾季节，我们仍然在该收益基础上继续增长。Rob，我们所做的不仅仅是合同，我们还全面重置了成本基础，重新签约以减少收益能力的波动性。
我的理解是，美国消防局开始对他们使用阻燃剂的方式采取不同的哲学观点。
是的。
这有什么影响？实际上更积极主动，这将如何影响你的销量？如果它不一定影响销量，或者如果它确实影响销量，它会如何影响EBITDA？
是的，这是个好问题。Rob所指的是，今年年初，在洛杉矶发生大火后，林务局改变了他们的消防方式。他们决定在初始攻击时变得更加积极。我首先想说的是，我们认为这是林务局非常成功的战略。它确实帮助减少了火灾数量。因此，当我们看到 acres 的减少时，部分减少实际上是因为他们使用了这种策略。我们试图弄清楚有多少是火灾季节造成的，有多少是该策略造成的。
这是不可能的。但我们知道其中一部分是由于该有效策略。其影响是增加了阻燃剂的使用。他们比历史上更快地派遣飞机前往火灾现场。我们认为这是一个毫无疑问的成功策略，它使系统中的所有相关人员都受益。首先也是最重要的是，它使社区和消防员受益，他们要扑灭这些火灾。他们有更少的火灾，更快地部署了更多资源。林务局认为这很棒，因为他们减少了火灾数量。
从我们的角度来看，我们的阻燃剂使用量增加了。因此，这种变化增加了美国火灾扑救中阻燃剂使用的强度。今年这是一个明显的顺风。是的。
当你考虑那份合同和签约过程时，你已经取得了很多胜利。但合同是一种谈判，无论是那份合同还是未来的合同。你如何考虑你愿意付出什么和得到什么？
这一切都回到共享价值创造的概念。我们知道，我们在这份合同中的客户非常关注确保产品价格出现确定的下降。我们很乐意承认并接受这一变化。正如我提到的，我们用它来推动一系列其他变化。如果这对他们很重要，那很好。我们能告诉你一些对我们重要的事情吗？然后通过同意这一点，开启了对话。它开启了所有这些对话，我们可以说，听着，我们认为这是双赢的。
我们一段时间以来一直试图推动其中一些举措。最后，我们觉得这份合同对Perimeter来说是一份出色的合同，对林务局来说也是一份出色的合同。如果我们能以同样的结构结束每一份合同，即我们说明了客户关心什么，我们关心什么。让我们一起努力找到一份能满足双方需求的合同。我们会非常高兴。是的。
你能更新一下你的并购渠道吗？是什么推动了它。我相信每个人都想拥有世界级的企业。所以你如何筛选现有的企业？你如何确保你能在这些并购中获胜。
这是个好问题。正如我们提到的，漏斗顶部非常广泛。所以我们有很多对话来寻找资产。当然，我们正在与投资银行方面的所有同事交谈。我们正在与私募股权所有者、拥有我们已确定资产的企业所有者交谈。我们从股东那里收到信息，说你应该看看这个资产，我们喜欢这样，漏斗顶部非常广泛。我们需要做的是根据我们谈论的标准筛选它们。我们会说，听着，这是在一个小利基市场中他们做得非常非常好吗？这是尽职调查的重点。
我要说的是，我认为特别是在工业领域，环境在过去几个月确实有所好转。我们看到两年前因未达到赞助商保留价格而被撤出市场的一些流程现在又回到了市场，银行家们似乎都用了同样的术语。赞助商现在愿意让市场来决定那个倍数。这与我们两年前遇到的并购环境的基调有很大不同。
当你考虑这个投资组合中的业务带来的价值以及你在漏斗中看到的机会时，定价似乎是你想要利用的东西。典型的定价能力是什么？你显然也有合同要处理，多年合同。但我们应该如何看待这项业务每年的定价能力？
我们非常从共享价值创造的角度考虑它。对吧。所以如果我们出去为客户寻找增加服务和解决问题的方法，这就是为其创造增量价值。我们将参与其中。随着时间的推移，这给了我们相当强大的定价杠杆，但这一切都取决于随着时间的推移增加更多价值。那些错误地使用定价能力的人是在保持对客户的价值不变的情况下提高价格。这种游戏从定义上讲是有限度的。在某个时候，客户会说，听着，这不值得。
我们的策略略有不同，是出去寻找随着时间的推移为客户增加价值的方法，然后分享价值创造，这通过价格传递给我们。是的。非常好。
好的，时间到了。我们就到这里，但要感谢Kyle的参与。感谢你，Kyle。
谢谢。