保罗·沃克（总裁兼首席执行官）
身份不明的参会者
下午好，感谢大家参加我们接下来的西南思想会议演讲。
我们的下一位演讲者是富兰克林柯维公司，该公司在纽约证券交易所上市，股票代码为fc。
今天代表公司出席的是他们的首席执行官保罗·沃克。
保罗，
非常感谢。很高兴今天能和大家在一起。
简单问一下，在座有多少人了解这家公司？有人知道富兰克林柯维吗？
有一位。其他人都不知道吗？好的，我简单给大家做个介绍，然后我们再深入交流。
富兰克林柯维公司，如果你回顾过去，可能会比较熟悉。
我们是大约27年前两家公司合并而成的。
一家是富兰克林探索公司，还记得商场里的皮质日程规划本、时间管理公司门店吗？那曾是我们的业务。
另一家公司，有一位名叫史蒂芬·柯维博士的先生写了一本书——《高效能人士的七个习惯》。
这本书是有史以来最畅销的商业书籍之一。
那是柯维公司的业务，多年前——就像我说的，大约27年前——这两家公司合并成立了富兰克林柯维公司。
当然，纸质规划本不会是公司业务的未来。
我们很久以前就卖掉了那部分业务，而今天的公司是这样的：我们是各种规模组织内领导者的合作伙伴，帮助他们实现绩效突破。
我们发现在大多数组织中，领导者与其业务或团队的战略目标之间存在的障碍，在于能否让组织中的人员保持一致、良好协作、有效执行、得到良好领导并创造高绩效文化。
我们的业务就是通过解决这部分问题，帮助组织最终实现战略目标。
我们开发产品，提供内容解决方案、技术、框架和工具，并将它们打包成订阅服务。
这些内容产品分为屏幕上显示的四个领域之一。
我们业务的核心部分是培养领导者，我们是领导者绩效合作伙伴。
因此，公司各个层级的领导力——从如何学习成为领导者，到已经领导多年但需要取得更好成果的领导者。
我们提供领导力发展服务，以及个人人际效能提升服务。
帮助团队成员学习如何更有效地沟通协作、管理时间、对自己负责。
第三个领域是围绕文化和信任。
我们与组织合作，提高信任水平，帮助文化成为高绩效文化。
最后一个领域是战略执行。
我们实际上有一个业务部门帮助组织——我们本身不做战略制定工作，但一旦组织确定了战略，我们帮助他们让所有人都与战略保持一致并在整个组织中执行战略。
在这四个领域，我们每年投入上一年收入的9%到10%来开发产品和解决方案。
在每个领域，我们将所有这些打包成一项订阅服务，称为“全访问通行证”（All Access Pass）。
然后，这项订阅服务按人头向组织的部分或全部人员出售。
我们在订阅期开始时预先收取所有费用。
订阅最低期限为一年。
我们预先收取所有现金，订阅内容包括我刚才提到的所有工具、内容和方法论。
此外，在订阅服务之上，我们还销售专业服务，我们称之为“订阅服务”。
在公司，我们每产生1美元的订阅收入，就会产生约50美分的订阅服务收入。
这些服务是专业服务，包括交付、培训、咨询和辅导。
稍后我会举个例子说明这些是如何结合在一起的。
订阅服务是以内容和技术为基础的，我们在此基础上增加服务，这就是我们的业务。
随着时间的推移，我们的订阅业务从零增长到如今约占公司收入的85%。
去年我们公布的收入为2.67亿美元。
如你所见，其中约2.3亿美元，2.25亿美元来自订阅和订阅服务收入。
这部分业务的利润率很高。
订阅部分的利润率接近100%，服务部分约为65%。
因此，这部分业务的毛利率约为82%或83%。
这就是我们的业务模式。
让我退后一步，举个例子让大家更清楚。
我们发现大多数组织都存在这样的问题，我可以以万豪酒店为例。
万豪酒店大约15年前成为我们的客户。
当时万豪的情况是，《住宿》杂志发表了一篇文章，比较了万豪、希尔顿和喜达屋（在万豪收购喜达屋之前）。
文章标题是“千篇一律的海洋”。
文章的观点是，作为消费者，你住在哪里已经不重要了，因为万豪、希尔顿和喜达屋之间没有品牌差异，也没有质量差异——这让万豪非常恼火。
他们说情况不能这样，我们是万豪。
于是他们制定了提高客户满意度的战略和一系列目标。
他们尝试了几年，但进展不大。
因为正如你所见，大多数组织的绩效都呈可预测的曲线分布，有些领域表现出色，有些表现不佳，平均水平集中在中间。
万豪的所有酒店也是如此。
万豪知道如何提供高客户满意度，但将这些行为制度化并确保其持续发生是个问题。
这也是大多数组织面临的问题。
我们帮助客户解决的就是这个问题，即推动绩效曲线向右移动并更加集中。
万豪多年来一直在这样做，他们购买了我们的“全访问通行证”订阅服务。
在订阅内容中，他们主要使用两个产品。
一个是“执行的四个 discipline”，另一个是我们的一系列领导力产品。
我们的“四个 discipline”流程旨在——我们的专业服务人员会在订阅服务的基础上提供支持。
每年，我们帮助万豪明确：为了提高客户满意度，你们所有酒店需要关注哪些具体重点，然后我们帮助他们将这些重点层层落实到组织的一线员工。
如今，万豪的每位员工，根据其职位，每天、每班或每周都会对影响客户满意度的事项做出承诺。
这些都通过我们的专有软件工具进行跟踪。
15年后的今天，万豪可以看到所有这些承诺如何驱动领先指标或滞后指标。
我们将这种方法应用于各种不同的客户问题和挑战，有些是销售绩效挑战，有些是文化挑战，有些是试图从交易中获得更多利润。
当我说我们是领导者的合作伙伴，通过员工推动绩效突破时，指的就是这个。
这就是富兰克林柯维公司业务的简要介绍，至少是75%的业务情况。
我们75%的收入和利润来自企业领域，作为客户和组织的此类合作伙伴。
业务的另一部分是我们的教育部门，25%的收入来自将同样的知识产权打包成订阅服务，但这次的市场是K12教育。
该产品名为“领导者在我心中”（Leader in Me）。
“领导者在我心中”目前被约8000所学校使用。
这些学校大多是公立学校，我提到了K12。
情况非常相似：学校试图提高绩效。
对他们来说，绩效指的是学业成果、家长参与度、纪律问题减少、毕业率提高。
越来越多的结果不仅学校关心，企业领导者也关心——他们对招聘的毕业生并不完全满意。
不是说毕业生没有技术能力，而是缺乏人际交往能力。
这些毕业生沟通能力不佳，进入新组织后无法很好地发展，不知道如何协作，也不知道如何很好地表达自己的想法。
这些技能在学校里教得不多，现在也没有教授。
“领导者在我心中”就是向幼儿园的学生教授个人领导技能。
“领导者在我心中”课程被嵌入到学校的课程中。
因此，学生在学习阅读、写作和数学的同时，也在学习如何协作、如何协同增效、如何设定和实现目标、如何管理时间以及如何沟通。
这项业务的运作方式与我提到的企业业务非常相似，也是订阅业务，我们提供附加服务，客户保留率非常高。
正如我提到的，目前全球约有8000所学校使用该服务，其中约3800所在北美。
作为参考，北美约有13万所学校。
因此，还有很大的增长空间。
这就是富兰克林柯维公司的概况和业务内容。
让我谈谈我们现在的情况：我们10年前转型为这种模式。
我们的业务从无经常性收入、无订阅收入，增长到如今约85%的收入来自经常性和订阅业务。
在24财年，24财年是美国收入和EBITDA的高点。
我们的收入为2.87亿美元，调整后EBITDA为0.56亿美元，我认为那一年我们产生的自由现金流约为0.45亿美元。
顺便说一下，这项业务一直有很好的增量。
收入增长良好，业务有很好的运营杠杆，而且一直是现金流良好的业务。
在25财年初——我们的财年是9月到10月——我们做出了重新构想和颠覆我们的市场推广模式的决定，原因如下：我们注意到订阅发票金额开始趋于平缓。
我们认识到，这最终会导致报告收入趋于平缓。
我们认为这不是产品问题，也不是市场接受度问题。
我们量化了这个问题，并且现在仍然认为，我们旧的销售模式限制了我们的发展。
我们的销售团队既负责开拓新客户，也负责维护现有客户。
随着每个销售人员的业务量增长，我们越来越要求他们既要管理和扩大现有客户，又要开拓新客户。
结果是两方面都没有达到最佳效果，导致发票增长趋于平缓。
在经历了一段高速增长期后，我们决定投资约0.16亿美元来重组和转型市场推广模式。
部分投资用于营销，部分用于——我们将销售团队分为开拓型和维护型。
我们按客户规模和行业垂直领域对他们进行细分。
我们为他们提供不同级别的支持，期望虽然这会导致1年左右的盈利能力下降，但之后公司的收入增长将从历史上的中个位数增长接近两位数，甚至更高。
之后，EBITDA和现金流将实现大幅复合增长。
我们实施了这一计划，投入了资金。
正如你所知，从股票表现可以看出，起初投资者对我们这样做感到有些震惊。
我们在11月启动了这项计划，就在政府换届和一些相关影响发生之际宣布了这一消息。
当时，我们约0.16-0.17亿美元的收入来自联邦政府合同。
由于DOGE（可能指政府支出削减），我们损失了约一半的收入。
因此，去年我们的收入出现了很长时间以来的首次下降，我认为这主要归因于DOGE、当时的一些外部因素以及我们自身的内部转型，这些都对报告的EBITDA产生了重大影响。
去年的收入为2.67亿美元，比前一年减少0.2亿美元，调整后EBITDA为0.29亿美元，低于我们进行投资后预期的0.40亿美元，也低于前一年的0.56亿美元。
因此，如果你查看我们的股票代码，就能理解我们目前的股价情况。
我们现在已经完成了转型。
销售团队顺利度过了转型期。
过去几个季度，我们看到了——我们将在1月公布第一季度业绩——我们看到了销售转型带来的预期领先指标，即未开票递延收入（unbilled deferred）增加，这是我们的多年合同导致递延收入增加，进而导致发票金额增加，最终将使报告收入增长率回升到我们过去的水平或更高。
我们在渠道、新客户转化率、客户保留率和扩张方面看到的领先指标都开始如我们所希望和预期的那样表现。
坦率地说，转型比我预期的多花了几个季度，这很痛苦。
但现在我们已经开始了新的财年，业务情况就是这样。
最后一点，我很高兴能开放提问，而不是一直讲下去。
在过去10年里，我们产生了约2.5亿美元的自由现金流。
其中约1.85亿美元用于股票回购，约80%-83%的自由现金流用于减少公司的股票数量。
其余约0.35亿美元用于一些选择性的并购。
对我们来说，更多的是补充性并购，为业务带来我们所不具备的能力。
我们没有进行很多带来非有机收入或EBITDA的并购。
这就是我们使用自由现金流的方式。
我们在周一宣布——我们两周前宣布并报告我们已经用尽了0.1亿美元的10B51计划，然后在周一宣布我们将启动一项新的0.2亿美元的10B51计划，预计在1月底前完全使用完毕。
考虑到目前的情况，我们认为这是现金的良好用途。
这就是富兰克林柯维公司的简要情况，我们正在做的事情，业务运作方式。
在剩下的几分钟里，大家有什么问题吗？请提问。
明白了。我们怎么看待这个问题？这是好事吗？
是的。我认为这种变化绝对是好事，也是必要的。
在这一点上，我有很高的信心。
至于要看什么指标，我们披露并报告未开票递延收入、递延收入和发票金额。
我认为这是我会关注的指标。
在11月的25财年全年电话会议上，我们给出了全年的收入和EBITDA指引。
我们没有具体给出发票增长金额的指引，但我们表示预计今年发票金额将有显著增长。
这是一个领先指标。
因此，我们在准备好的发言和之后的问答环节中表示——我在这里可以再重复一遍——我们预计转型的噪音已经过去。
我们预计今年是执行年，发票金额将显著增长。
大部分发票增长不会在今年转化为报告收入。
由于订阅业务的性质，很多收入将被递延。
因此，你应该会看到递延收入和发票金额的增长。
当我们进入27财年时，这应该会转化为报告收入和相关EBITDA的更显著增长。
是的。
事实上，并没有所谓的“经济EBITDA”指标，但如果有的话，它会体现在这些订阅产生的实际EBITDA中，因为我们正在获得现金，因此报告的EBITDA是有保障的，它的增长远远超过我们今年预计报告的0.30多亿美元的EBITDA。
关于增长的时间点，也就是复合增长的时间点。
是的。
但如果让你重来一次，你会在战略变革的披露、营销等方面做些不同的事情吗？从中学到了什么，或者你会做同样的事情吗？
这是个好问题。
我被问过很多次这个问题。
相信我，今年我一直在思考这个问题。
如果我早知道会有DOGE以及相关的——退后一步说，这是一项好业务，是高影响力的业务，有良好的品牌。
但它不像SaaS业务那样，更换成本非常高。
你可以将我们的服务推迟一两个季度，你的业务也不会有问题。
市场需求很大。
我认为如果我早知道会出现不仅与DOGE相关的不确定性，还有一些关税不确定性，以及我们的一些非常大型的、知名的蓝筹客户自己也在试图弄清楚——年中时，他们是否要将所有供应链迁回国内并为此花费数十亿美元？
所以当时的环境有些不确定。
如果我早知道这些，我可能会分两个阶段来做，而不是一次性完成。
既然无法重来，我很高兴现在一切都过去了，组织变革和转型已经完成，我们现在已经前进了四分之三的路程，今天感觉很好。
除了当前的股价和去年的收入情况。
这意味着目前的长期可行性是这样的，对吗？然后它会进入短期。
是的，这是个好问题。
我们有一种叫做“未开票递延收入”的类别，这是长期的。
大多数客户只按年向我们付款。
但我之前可能没有提到——在我们的订阅中，55%的订阅（约占订阅收入的62%）是多年期的，即两年或更长时间。
第二年及以后的收入会计入递延收入。
我们尚未向客户开票，因此尚未收到现金，但这些是合同保证的。
这就是未开票递延收入。
短期的是递延收入，即未来12个月内将确认的收入。
或者，如果客户选择预付两年费用，那么收入将在未来两年内确认。
递延收入就是这样，发票金额显然是我们现在开具的发票。
你是说你现在看到的递延收入和未开票递延收入已经稳定下来了，还是已经出现了实质性的好转，这让你有信心，哇，这真的起作用了。
我不想在这方面说得太超前，因为我们还没有披露相关数据。
但我想说，我们的信心来自几个方面。
我们已经分享过的是——我们的信心来自几个地方。
第一，即使在去年对我们来说困难的一年里——我应该稍微退后一步说抱歉。
当我们拆分销售团队时，历史上我们的优势更多在于管理和扩大现有客户，而不是开拓全新客户。
我们进行了拆分，现在在北美有一个44人的团队，他们只负责开拓客户，即客户主管。
在这44人中，只有10人是原有员工，其他34人是去年11月、12月和今年1月招聘的。
这个全新的销售团队不了解我们的行业和产品，但在更困难的环境中，我们去年销售的新客户数量比前一年有所增长，而且他们还没有完全发挥潜力。
因此，我们的部分信心来自于认识到这个团队所做的工作——他们还没有完全发挥潜力，甚至还没有在这里工作满一年。
如果我们假设他们的生产力达到我们预期的水平，这就是信心的一个来源。
信心的第二个来源是客户保留率。
虽然在更困难的环境中，有些客户需要降低订阅规模，但我们保留的客户数量比例与前几个时期相同。
因此，我们仍然拥有相同的客户基础，可以在未来进行拓展。
第三，随着我们将业务定位为更具战略性的买家，我们有业务的服务部分，即我们提供的辅导、咨询和交付服务。
我们过去每1美元订阅收入会附带约50美分的服务收入。
由于客户需要更多帮助来解决这些问题，服务附加率正在增长。
这些服务收入在当期开票并确认。
综合这些因素，我们预计今年的发票增长将比去年显著改善，顺便说一下，去年发票金额是下降的。
你能谈谈你在内容方面的投资吗？
好的。
是按年度固定金额还是收入的百分比？你在扩展哪些可能产生新收入的内容？
好的。
这张幻灯片并没有真正回答这个问题，我不知道为什么我会提到它。
内容投资是这样的：我们10年前转型为订阅业务。
在成为订阅业务之前，我们每年将上一年收入的4.5%投资于内容。
我们做出这个决定是因为内容是这项业务的生命线。
我们说过，当收入不佳时，我们绝不会削减这方面的投资；当情况好时，我们也不会过度投资。
转型为订阅业务后，由于我们需要更多内容来支持订阅服务，并且我们知道需要更强的技术能力，我们将投资比例提高到平均每年约9.5%。
过去10年我们一直这样做。
因此，我们现在投资上一年收入的9.5%左右用于内容和技术。
这些资金用于几个不同的类别。
第一，我们很幸运，在我们所在的行业，我们拥有一些有史以来规模最大、最知名、收入最高的品牌。
《高效能人士的七个习惯》多年来一直非常成功。
《信任的速度》《执行的四个 discipline》。
每一个都有《纽约时报》《华尔街日报》畅销书作为支撑。
我们将这些原则和框架进行改编，其中一些解决方案在40年里的总收入超过10亿美元。
在这个行业中，这是闻所未闻的。
因此，部分投资用于定期更新，确保这些产品中的原则始终具有相关性。
但如何将它们推向市场，如何为新一代改编它们，这需要一些工作。
因此，我们每四五年会对每个产品进行一次全面改革。
9.5%的部分资金用于此。
第二部分资金用于开发我们以前没有的全新解决方案。
例如，在过去8个月里，我们的客户一直问我们：你们有关于人工智能的内容吗？
我认为如果你现在不是每句话都提到人工智能，你就没有做好你的工作。
当我们倾听他们的需求时，我们不是人工智能技术公司，这不是我们的专业领域。
他们真正想问的——现在你开始在所有报告中看到这一点——他们认识到我们现在都在阅读的一个事实，即人工智能采用率低不是技术问题，更多是领导力和人的问题。
人们对人工智能有很多恐惧，组织内部存在很多文化动荡。
领导者不太知道如何赋能员工，如何把握分寸。
因此，我们开发了两个解决方案，并在一周半前推出。
一个名为“用人工智能领导”，另一个名为“用人工智能工作”。
我们不是教你如何在ChatGPT中输入什么提示词，而是致力于组织变革的文化部分，帮助人们应对阻碍人工智能采用的实际人力成本。
这就是一个例子。
我们一直在推出我们认为相关的新产品。
第三个投资领域是技术，其中越来越多的是人工智能。
我们如何利用人工智能进一步促进行为改变？
我们将其视为第三大支柱。
历史上，我们有出色的内容和专业服务能力，但在服务结束后，我们无法继续与客户保持互动，提供辅导并帮助他们巩固所学内容。
我们认为人工智能是一种很好的新方式，人工智能可以留在客户身边，它已经接受了我们所有内容、方法论等的培训，可以继续辅导客户，帮助他们随着时间的推移提高绩效。
我们现在正在将其融入我们的解决方案中。
你能给我们量化一下保留率吗？让我们了解一下过去和现在的情况。
好的，在我们的教育业务中，我们披露的学校保留率为85%。
在K12环境中，面临预算压力和各种问题，学校保留率实际上相当高。
“领导者在我心中”项目启动后，学校保留率曾高达90%，最低为84%，目前约为85%。
在企业领域，我们从两个方面看待保留率：客户保留率和收入净保留率，我们都没有明确披露。
但企业客户保留率略低于教育领域，但仍然相对较高。
收入保留率历史上一直高于90%。
这不是120%的净收入保留率业务，但历史上一直约为90%。
我告诉你，去年收入保留率确实低于90%，但历史上约为90%。
这是扣除客户流失或客户收缩导致的收入损失，再加上客户扩张带来的收入增长后的净保留率。
对于蓝领公司，一旦使用你的内容两三年，订阅价格是否会保持？我假设这有点像“扔不掉”的，我不该这么说，但这有点像理所当然的事。
不管花多少钱，这只是我预算的一小部分，而且看起来很有效，因为我已经用了两三年了，继续用下去就好。我是这么想的。
好的，让我谈谈这个问题。
在企业领域，我们有两类买家：一类是垂直买家，一类是水平买家。
让我解释一下我的意思。
领导者买家——比如作为首席执行官的保罗，或者某个部门负责人，他们承担综合管理职能，既负责战略制定，也负责战略执行——他们购买我们的服务有时看起来像是基于项目的。
例如，我们正在尝试进行销售转型，我们认为这需要几年时间，我们会成为他们的合作伙伴。
在这种情况下，客户可能会给我们10分的评价，但他们的项目结束了，我们需要赢得下一个项目。
水平买家是人力资源或学习与发展部门，他们为全体员工购买服务，负责公司所有初级领导者的培养。
这类合作往往会持续很长时间。
宝洁公司一直是我们的客户，因为培养新领导者的需求永远不会消失，我们是他们培养所有这些新领导者的合作伙伴。
因此，情况略有不同，但客户的平均合作期限是多年。
即使是那些流失的客户，我们也有一类称为“赢回”的客户，我们会重新赢得他们。
我们的销售工作旨在确保我们从单一联系转变为多联系，以避免这种风险。
这也是我们拆分销售团队的原因之一，因为我们要求同一个销售人员既要开拓全新客户，又要维护现有客户关系并在现有客户中开拓新关系，这太多了。
现在，维护型销售人员不再负责开拓新客户，他们现在的开拓工作是在现有客户内部进行。
我们相信，随着时间的推移，这将有助于减少任何可能的垂直客户流失。
好问题。
我还有2分52秒。
上面显示的。
我们改变了业务的成本结构。
是的，我们做到了。
没错。
现在，我们需要从他们那里获得增长。
是的，完全正确。
好的，谢谢大家。
感谢大家的精彩提问，感谢你们的到来。