David J. Wilson（总裁兼首席执行官）
Greg Rustowicz（执行副总裁兼财务总监）
各位下午好，欢迎参加哥伦布·麦金农公司的演示会。我叫Pez，是R. W. Baird公司的行业分析师，负责流动和运动解决方案领域。我们很高兴今天有哥伦布·麦金农公司的管理层出席。接下来将由他们为大家详细介绍公司业务。在问答环节，我们有首席执行官David Wilson、首席财务官Greg Rustowicz以及投资者关系部的Alex Eldredge也坐在前排。简短介绍之后，David想先说几句。
好的，非常好。谢谢Pez。很高兴见到大家。感谢大家今天参加我们的会议。正如Pez所说，我是首席执行官David Wilson，这位是首席财务官Greg Rustowicz，很高兴能在这里和大家介绍我们公司的情况。对于那些可能不熟悉我们公司的人，在我开始之前，我需要说明一下，我们这里有安全港声明。这一点必须注意。我们公司是全球物料搬运领域智能运动解决方案的领导者。我们提供的解决方案旨在提高人们在生产或分销产品过程中搬运物料的安全性、 productivity和正常运行时间。
大家可以想想我们如今所处的世界以及我们正在应对的各种情况：供应链正在重新平衡；为了缓解劳动力短缺，对 productivity和自动化的需求日益增长；同时，对提高安全性和正常运行时间的需求也在增加。我们的产品和解决方案能够满足这些需求，并且我们认为，长期来看，这些将成为推动我们业务增长的良好需求驱动力。在过去五年中，我们的复合年增长率约为7%。我们的收入约为10亿美元，EBITDA利润率在15%至16%之间。
我们在许多极具吸引力的终端市场开展业务，其中一些更偏向工业和传统制造业，另一些则更具长期增长潜力。我们看到业务需求状况非常良好。在刚刚结束的季度，我们的收入增长了8%，利润率环比有所扩大。我们的积压订单接近历史最高水平——上一季度初曾达到历史最高，目前仍保持在高位。我们对未来的机会渠道感到非常鼓舞。我们最近宣布了一项交易，在屏幕右侧有重点介绍。
我们将收购一家名为Kito Crosby的公司。我们将把物料搬运领域智能运动解决方案的两大领导者整合在一起，尤其是在起重领域。他们的业务产品组合包括更具弹性的起重和固定用消耗性组件。该部分产品占其总产品组合的54%，合并后，这部分业务将约占我们总产品组合的30%。合并后的公司将产生强劲的现金流，交易完成后总收入约为20亿美元，我们目标是在实现协同效应后，EBITDA利润率达到20%左右的中高水平。
这是具有规模效应的顶级工业利润率，现金流特性良好，能够快速降低杠杆率，并且未来有机会参与一些非常有趣的市场。接下来，我就讲到这里，现在开放问答环节。我知道Pez准备了一些问题，在座的各位可能也有问题。
好的，没问题。大家可以举手，我会叫到您；如果您不好意思，也可以发邮件到session4wbair.com，我会通过iPad读出来。我们先从近期业绩说起吧。显然，您刚才提到了最近一个季度的出色增长。或许可以谈谈您从短周期角度观察到的情况，以及这对您对未来的预期有何影响？您认为下半年的发展趋势会是怎样的？
谢谢Pez。好的，我们看到短周期业务在日历年第一季度和第二季度出现了恶化。这主要与宏观经济的一些不确定性有关，比如一些贸易壁垒的讨论、关税政策的讨论。第二季度，业务趋于稳定并开始增长，我们对这一增长感到满意。除了业务组合中令人鼓舞的项目活动渠道外，在短周期业务改善以及我们将一些项目从第三季度提前执行的推动下，我们实现了8%的销售增长，正如我刚才提到的。
展望今年剩余时间，简而言之，我们预计业务将继续保持本季度的增长速度。第三季度由于节假日导致工作日减少，而且一些公司以12月为财年末，他们可能会在年底减少库存，然后再增加库存，因此第三季度会有一定的周期性波动。但在今年下半年，也就是未来六个月，我预计业绩将与第二季度相似。
从订单率来看，在本季度的第一个月，也就是10月份，我们看到了令人鼓舞的需求，订单同比增长了7.5%。
或许可以接着这个问题问一下，当您谈到订单时，投资者应该预期什么样的转化率和时间线？当您提到订单增长数字时，他们应该如何考虑订单转化为收入的时间？
好的，短周期业务部分通常占40%至50%，这部分订单会在一个季度内转化。所以大家可以认为这部分订单会在90天左右转化为收入。而对于渠道中的项目活动，转化时间从当季到一年不等，这是比较典型的项目转化周期。有时我们会签订非常大的合同。我们最近宣布与Powerco签订了电池生产大型解决方案合同，这些合同将在多年内交付。
但通常情况下，一份订单的交付周期最长不超过一年，而且往往比一年短。
明白了。这非常有帮助。您提到了关税以及在日历年上半年对需求的影响。或许可以谈谈贵公司内部采取了哪些措施来减轻关税的影响。显然，这是本次会议的热门话题。或许可以详细说明一下CMCO在减轻影响方面采取的方法。
好的，从第一天起，我们就对原材料的来源进行了盘点。关税会带来什么影响？我们真的在努力评估问题的严重性。对我们来说，我们评估出每年对我们业务的运营收入影响约为4000万美元。然后我们确定，通过当年采取的一系列措施，我们可以减轻约四分之三的影响，这些措施包括定价调整、附加费、供应链调整、关税代码调整和替代品使用等。因此，我们实施了多项纠正措施，目前这些措施正在见效。
我们曾沟通表示，上半年我们将受到约1000万美元的影响，并且在我们财年的下半年将实现关税成本中性。我们的财年是从4月到次年3月，所以现在我们正处于财年的下半年。我们早些时候预计会实现成本中性，但由于部分232关税调整——我们产品中的一些金属组件关税从25%提高到50%，我们看到第三季度仍受到一些持续影响。因此，在我们最近公布的业绩中，我们表示全年的影响仍将是1000万美元，因为前两个季度我们的情况好于计划，但1000万美元中的剩余部分将转移到第三季度。
所以大家可以认为，本季度的影响约为300万美元。
那么在这方面，关于Kito Crosby，你们做了多少预先规划？你们是否了解他们从自身角度采取了哪些措施来降低成本？更进一步说，在你们预计即将完成交易之前，你们做了哪些预先规划？
是的。我们对这个机会感到非常兴奋。我们将把该领域的两大领导者整合在一起，它们具有极强的互补性，合并后将创造巨大的价值。我们原本并没有计划收购Kito Crosby。是KKR将Kito Crosby推向市场进行出售，我们受邀参与。我们想了解一下——多年来，我们一直非常了解Kito和Crosby，既把它们视为竞争对手，也视为互补公司。Greg多年前在Crosby被出售给KKR时曾有机会对其业务进行尽职调查。自从我加入公司以来，我有机会与Kito公司的负责人Yoshio Kido进行过多次交谈，在他们与Crosby合并之前就非常了解他们的业务。
我们喜欢这些业务。这些业务对我们来说是非常互补的。这是一笔大型交易，但无论从前端到后端，还是从后端到前端，我们都非常了解这项业务。这两家公司有很多重叠的元素，当你考虑两家公司合并带来的风险时，我们不会带着困惑去面对未来的挑战，但我们也不会仅仅遵循“大型交易总会很复杂并带来问题”这种普遍看法。
这两家公司合并后，在供应商、制造设施、工程能力、交易活动、渠道和客户等方面都有很多可以整合的地方，从而创造价值。我们对未来的挑战有清晰的认识，但也对合并后的协同效应充满信心。我们承诺在三年内实现7000万美元的净协同效应。我们已经提供了实现这些协同效应的时间表。
我们正准备实现这些目标。总协同效应毛额为8000万美元，减去我们预计的1000万美元的负协同效应，净协同效应总计7000万美元。正如大家想象的那样，我们正在努力实现更多的协同效应。此外，我们没有承诺收入协同效应，但我们已经确定并期望通过这笔交易能够实现收入协同效应。
显然，这是一项规模可观的收购。或许可以谈谈市场中的哪些因素让你们有信心进行如此规模的交易，以及你们最终如何看待这次合并能够实现“1+1>2.5”甚至更高的效果？
当然可以。这两家公司本来就应该合并在一起。我们并没有主动寻求收购Kito Crosby。是KKR将Kito Crosby推向市场出售，我们受邀参与。我们想仔细了解一下——多年来，我们一直非常了解独立的Kito和Crosby，既把它们当作竞争对手，也当作互补公司。Greg多年前在Crosby被出售给KKR时曾有机会对其业务进行尽职调查。自从我加入公司以来，我有机会与Kito公司的负责人Yoshio Kido进行过多次交谈，在他们与Crosby合并之前就非常了解他们的业务。
我们喜欢这些业务。这些业务与我们的业务非常互补。这是一笔大型交易，但无论从前端到后端，还是从后端到前端，我们都非常了解这项业务。这两家公司有很多重叠的元素，当你考虑两家公司合并带来的风险时，我们不会带着困惑去面对未来的挑战，但我们也不会仅仅遵循“大型交易总会很复杂并带来问题”这种普遍看法。
这两家公司合并后，在供应商、制造设施、工程能力、交易活动、渠道和客户等方面都有很多可以整合的地方，从而创造价值。我们对未来的挑战有清晰的认识，但也对合并后的协同效应充满信心。我们承诺在三年内实现7000万美元的净协同效应。我们已经提供了实现这些协同效应的时间表。
我们正准备实现这些目标。总协同效应毛额为8000万美元，减去我们预计的1000万美元的负协同效应，净协同效应总计7000万美元。正如大家想象的那样，我们正在努力实现更多的协同效应。此外，我们没有承诺收入协同效应，但我们已经确定并期望通过这笔交易能够实现收入协同效应。
那么，显然这是一项大规模的收购。或许可以谈谈市场中的哪些因素让你们有信心进行如此规模的交易，以及你们最终如何看待这次合并能够实现“1+1=2.5”甚至更高的效果？
当然。这两家公司是注定要走到一起的。我们并没有主动去收购Kito Crosby。是KKR将Kito Crosby推向市场出售，我们受邀参与。我们想仔细了解一下——多年来，我们一直非常了解独立的Kito和Crosby，既把它们当作竞争对手，也当作互补公司。Greg多年前在Crosby被出售给KKR时曾有机会对其业务进行尽职调查。自从我加入公司以来，我有机会与Kito公司的负责人Yoshio Kido进行过多次交谈，在他们与Crosby合并之前就非常了解他们的业务。
我们喜欢这些业务。这些业务与我们的业务非常互补。这是一笔大型交易，但我们对这项业务从前端到后端（或者说从后端到前端，取决于大家怎么看）都非常了解。这些业务有很多重叠的元素，当你考虑两家公司合并的风险时，我们不会带着困惑去面对未来的挑战，但我们也不会仅仅遵循“大型交易总会很复杂并带来问题”这种普遍看法。
当我们把这两家公司整合在一起时，我们看到的是一个能够为客户提供更全面解决方案、更优质服务的机会，通过整合供应链、优化成本结构等方式实现协同效应，从而创造出超过两家公司单独运营时的价值，实现“1+1>2”甚至更高的效果。
好的。有一个通过电子邮件发来的问题，或许可以谈谈你们对去杠杆化的信心，你们如何看待交易后净杠杆率下降的路径，以及你们对此的信心如何？
好的，交易完成时，杠杆率大致在4.8到5倍之间。我们预计每年将产生约2亿美元的自由现金流，其中大部分将用于去杠杆化。我们预计在几年内能够将杠杆率降至约3倍，并且在3到4年内降至2到2.2倍之间。这在很大程度上显然是由我们收购所带来的EBITDA、我们自身的业绩以及David提到的成本协同效应驱动的。
另一个收到的问题是，80/20法则一直是CMCO价值创造的重要驱动力。或许可以谈谈你们对CMCO有机增长空间的看法，以及在收购Kito之后，80/20法则的实施计划会如何变化或加速？
好的，我们在公司内部通过80/20法则已经取得了不错的进展，但从通过80/20法则创造价值的潜力来看，我们远未达到我们长期能够实现的水平。我认为，在哥伦布·麦金农公司内部，我们有通过哥伦布·麦金农业务系统中的这套工具继续推动价值增长的有机空间，我们正在这样做，并且将继续这样做。但在合并后的公司更广阔的范围内，有巨大的空间——通过在哥伦布·麦金农公司内部独立开展的80/20计划，我们已经创造了5000万美元的价值。
他们的业务比我们的更大一些，业务范围也更广泛，并且在公司内部没有推行这些相同的原则。另外，在Kito Crosby内部，他们有着相当良好的精益生产文化，精益原则源于日本山梨县的Kito工厂。我们认为他们已经开始——但我们不认为他们已经开始在整个Kito Crosby范围内广泛利用这些原则。或者说，在Kito Crosby内部，他们有着相当良好的精益生产文化，精益原则源于日本山梨县的Kito工厂。我们相信他们已经开始，但我们不认为他们已经在整个Kito Crosby范围内广泛利用这些原则。我们将向他们学习，并在我们更广泛的业务基础上利用他们在这方面的优势。并不是说我们在这方面没有优势——我们公司内部也有先进的精益原则——但我认为合并后在这两方面都能形成互补。
换句话说，你们认为不仅在商业和销售人员方面，而且在运营方面都有机会拥有最优秀的人才。
是的。
或许可以谈谈合并后的实体竞争格局将如何变化。没错，你们引入了新的产品组合。你们提到了一些可能更广泛的应用。或许可以谈谈你们如何看待竞争格局的变化，以及作为一个联合实体，你们在市场中成为更大参与者的能力。
好的，竞争格局庞大且分散。有很多区域性企业，也有一些其他全球性企业，这是一个竞争有序的环境。我们正在整合两家非常互补的企业。我们很高兴能够通过合并这些业务，为客户提供更优质的服务和更卓越的价值。我们希望，随着我们扩大全球影响力，提高为客户提供解决方案的能力，我们能够成功赢得他们更多的钱包份额。
但我们不会低估现有竞争格局中的竞争力和能力，以及当今一些试图在这个行业发展壮大的小型企业的新兴能力。大家知道，我们的产品服务于多个平台。我们有起重设备、自动化设备、精密输送设备……我还漏了什么？线性运动。哦，对，线性运动。所以在这些关键领域，我们显然面临着不同的竞争对手。这次合并主要是在起重领域重叠，因此竞争格局在起重领域会发生变化，但在其他领域则不会。
所以这个答案主要适用于那个特定的细分市场。
那么，在我们考虑下一个周期的过程中，作为一个联合实体，有哪些特定的长期增长机会让你们最为兴奋？
好的，我对能够继续服务一些令人兴奋的新市场感到非常兴奋，这些市场是我们通过精密输送资产进入的。虽然起重领域的产品组合合并将为客户带来更多价值，并且我认为合并后的起重业务在收购后将实现显著的有机增长，但我认为，利用合并后公司的全球布局，在全球范围内销售更多的精密输送解决方案，在高增长的长期市场中可能会产生非常大的影响。特别是，我对电子商务领域感到兴奋，该领域在 productivity方面的投资以及他们为应对劳动力短缺挑战所做的努力，还有电池生产领域——无论当今电动汽车销量如何，多个终端市场对高质量电池产能的需求都将至关重要。
我们在该领域提供解决方案的领先地位，我认为从长期来看，将成为公司令人兴奋的发展领域。
好的，我们将提前一点结束会议。管理层需要赶航班，所以我们就到这里结束。请和我一起感谢哥伦布·麦金农公司今天抽出时间参加会议。
谢谢大家。