Erik Gershwind（总裁兼首席执行官）
Ryan Mills（投资者关系负责人）
身份不明的参会者
Tommy Moll（Stephens Inc）
好的，各位早上好。感谢大家参加我们在纳什维尔举行的史蒂文斯会议。我是Tommy Moll，史蒂文斯的分析师。我负责覆盖的公司之一是MSC Industrial Direct。我们今天很高兴能邀请到他们。具体来说是管理团队的两位成员。在我左手边是首席执行官Eric Gershwin。在他左手边是投资者关系负责人Ryan Mills。Eric。Eric和Ryan，很高兴见到你们，感谢你们的到来。
感谢你的邀请。Tommy。很高兴来到这里。
我们大约有45分钟的时间。我准备了大约一半时间的问答内容。如果在前半段你有时间敏感的问题，请务必举手。不过，当我们进入后半段时间时，欢迎任何人直接提出任何问题。我们今天将进行良好的互动对话，但我想先从一些非常高层次的问题开始，针对那些可能不熟悉这个业务的人。这也是我们设计这个会议的方式。
有时候，通过这些炉边谈话，你可以快速了解情况。那么，Eric，让我们从“现货采购到关键任务”的演变开始这个非常高层次的话题。对于那些不深入了解分销行业的人来说，这些术语可能意义不大，但请给我们介绍一下几年前公司的这项举措是什么样的。
当然。各位早上好。大家能听到我说话吗？好的，很好。是的，我看到大家点头了。那么，我想我先从一开始讲起。MSC公司最初是Tommy所说的“现货采购”或“长尾供应商”。在行业内，我们被称为“目录销售公司”。当然，现在目录已经不那么常见了，但背后的理念是，对于工业客户，MSC的作用是保证他们的工厂正常运转。工业用品或MRO市场规模非常大，而且非常分散。也就是说，有数百万种SKU用于维持工厂运转，这些SKU分散在数千家供应商手中。
而且这些零部件通常价值较低。因此，我们的客户大多是制造商，他们过去通常不会花太多时间担心这些零部件。然而，如果其中一个零部件缺货，就可能导致生产线停工。因此，在大约二十年的时间里，MSC的基本作用就是作为他们的后盾。当时我们库存的SKU远远超过100万。如今这个数字已经达到250万。其中大部分库存存放在四个大型中央仓库或配送中心，每个仓库的面积在70万至100万平方英尺之间，均位于UPS枢纽附近。
基本上，核心业务是通过无缝、优质的客户服务体验，在第二天将产品送达客户手中。这在很长一段时间内都是业务的关键。Tommy提到了我们所做的转型，可以说，是从目录销售公司转变为更全面的服务商。这与我担任首席执行官的时期相吻合。我在这个行业长大，所以我现在54岁，基本上已经在这个行业工作了53年。公司是由我祖父创立的，但我在2011年接任总裁，2013年担任首席执行官。在我的任期内，我们逐渐看到行业发生了变化。
其中一个变化当然是互联网或谷歌搜索的出现，这使得我们的客户购物变得更加容易、更加透明。我们看到了单一渠道在线玩家的进入，比如亚马逊宣布打算进入B2B领域，这让我们不得不退后一步思考。Tommy，我想说的另一个变化是我们的客户群体。我们70%的收入来自北美制造业终端市场。我想说，在2008-2009年全球金融危机之后，人们开始不断强调需要帮助美国制造业，帮助他们更好地经营业务，这种呼声一直持续到今天。
这可能意味着帮助提高生产力，因为我们的大多数客户都面临着利润率压力。也可能意味着帮助释放资金，因为他们的营运资金有限，想要增长。还可能是帮助更快地将产品交付给他们的客户。因此，我们看到了一个有趣的机会，可以改变MSC二十年来的业务模式。基本上，我们的角色在将产品送到客户装卸码头时就结束了。而我们决定要发挥更大的作用，深入客户内部，实际上是在工厂车间帮助他们实现我刚才描述的所有目标。
因此，在我的任期内，我们积极扩大了产品供应。这不仅仅是提供所有产品，我们继续提供所有产品，但重点关注那些技术性强或需要高接触服务的产品类别，这些产品类别对客户的制造过程有重要影响。这导致了库存管理服务的扩展。因此，除了产品运输，如果你现在去拜访MSC的客户，你会发现自动售货机，你会发现外包给我们的供应商管理库存计划。
因此，我们帮助客户更好地管理他们的库存。你还会发现技术专家。我们积极建立了一个由150多名技术专家组成的网络。这些人在制造业和机械加工领域有深厚的背景，他们做过客户正在做的工作，能够帮助客户找到提高生产力的机会。我要提到的最后一点，然后我就停止发言，是我们的厂内项目。我们已经达到了这样一个阶段：我们实际上将MSC的员工，正如我们所称的，全职派驻到我们较大客户的运营中。
这些人员扮演着从采购到入库等各种角色。他们会进行精益生产巡查，会引进技术专家。这个项目尤其值得注意，因为我们觉得我们正在利用几乎每个我们交谈过的客户都存在的痛点。如果你问他们，说出你面临的两个最大挑战或障碍。合格劳动力的获取总是其中之一，而这个项目似乎正好解决了这个问题。例如，我们的厂内项目在新冠疫情前占销售额的比例大约为1%，我们决定加快推进。
截至最近一个季度，这一比例已达到20%，并且每个季度都在增长。因此，Tommy，本质上，这就是我们所做转型的总结。
是的。Eric，在整个历史中，有一个产品类别一直保持一致，那就是金属加工，这是你们最大的业务类别，但对你们的同行来说并不总是最大的。因此，我认为投资者对此了解不够深入。所以，你能否告诉我们它对你们整体收入的贡献有多大，然后让我们了解一下金属加工领域的一些增值服务，以及与人们可能更熟悉的其他产品类别相比有何异同。
好的，Tommy，你提到这一点很好，我在讲转型时应该提到的。当我们倾听客户的意见时，我们审视了MSC内部，除了物流能力和广泛的产品供应外，我们还有什么可以提供的。由于我祖父是从销售切削工具起家的，如今我们约45%的业务是我们所说的“金属加工”业务。因此，如果你看我们所销售产品的北美市场总量，即MRO或工业用品，根据不同的估计，大约在2200亿至2500亿美元之间，其中金属加工业务占150亿以上，接近200亿美元。
因此，金属加工主要包括切削工具、用于表面处理的磨料供应，以及任何有助于成型、切割、塑造金属的产品，还有机床配件等。Tommy，对我们来说，这个产品类别的有趣之处在于，这正是我们的专业所在，与我们销售的一些工厂车间周边产品不同，比如清洁用品，或者用于维修的电动工具，切削工具实际上会影响最终的产出。因此，它们对客户来说非常重要。我们在转型过程中发现了这一点。所以我们认为这是一个。
这是我们竞争优势的重要组成部分。这不是唯一的优势，但却是我们重点依靠的重要部分。有趣的是，目前我们在金属加工市场的份额仅略高于10%。因此，这仍然是一个非常分散的市场。我们仍然看到这里有很大的增长空间。因此，这是我们希望继续推进的重要优势。
Eric，你提到公司是由你的祖父创立的。所以我想简要了解一下家族历史，然后了解一下最新的过渡情况。公司由你的祖父创立，你从2013年开始正式担任首席执行官，对吧。最近宣布你将过渡到执行董事长的角色，并任命了非家族成员的继任首席执行官。我已经提到了这些主题。但对于那些想要评估潜在投资机会的人来说，你认为还有哪些重要的背景信息需要补充。
好的，关于家族所有权，我想说几点。公司成立于1941年，到我这里，公司历史上只有四位首席执行官。Martina McIsaac，我已经培养了将近三年，她将成为第五位。在我和我的叔叔Mitch之间，还有一位非家族成员David Sandler，他像我培养Martina一样培养了我。所以，如果你想想，80多年来只有四位首席执行官，其中三位来自同一个家族，这是一种非常独特的文化。
你可以想象到两点。第一，我认为公司内部的价值观和文化。因此，这是一个非常以价值观为导向的公司。而且我们是一种有趣的混合体，因为我们当然拥有典型上市公司的所有治理结构。如果你看我们的董事会，我们总是说我们“超额发挥”。我很幸运能有这样的董事会成员。但确实有一些不同之处。当你走在公司走廊上时，感觉确实有点不一样。说到治理，几年前，我们决定取消。
我们之前采用的是双重股权结构，家族持有的B股拥有10比1的投票权。我们决定取消这种结构，这实际上是为了审时度势，关注世界发展趋势，关注良好的治理。因此，我们取消了双重股权结构。如今，家族拥有公司略高于20%的经济权益。不过，作为协议的一部分，我们将投票权上限设定为15%。因此，无论股权比例如何，我们都按比例投票。我想说，即使Martina上任，如果你走进公司，大多数与客户和供应商打交道的人都会告诉你。
这对我们来说是一个净竞争优势，一方面是非常悠久的机构记忆，强烈的文化和价值观意识，以及长远思考的能力，我认为这在我们所做的一些转型中得到了回报。我认为，如果没有家族的影响，我很难做到这一点。
是的。再问一个与人事相关的话题，然后我们再深入讨论运营环境。关于首席财务官，你们的招聘过程进展如何。
我们正在进行中。Martina在过去三年中加入我们担任首席运营官，自我担任首席执行官以来，公司就没有这个职位了，我们认为现在是设立这个职位的合适时机。Martina在一年多前被提升为总裁，在过去三年中，她确实组建了一个强大的管理团队，我想说这是一种很好的平衡，既有她从外部引进的新思维，比如最近在销售和供应链方面引进的几个人，也有给予了解公司文化和传统的长期MSC员工机会。
所以这是一个很好的组合。Tommy，首席财务官的招聘是管理团队拼图的最后一块。我们的前首席财务官Kristenaktis Grande在8月初离职。我们正在进行招聘。我们确实希望从外部招聘。与之前的招聘相比，这次的关注度似乎很高。一般来说，找到合适的人选需要几个季度的时间，我想说，在此期间，我们对团队充满信心，临时首席财务官Greg Clark长期担任财务总监。我左边的Ryan Mills在投资者关系方面做得非常出色。
因此，我们觉得目前情况稳定，招聘工作正在进行中。这确实是管理团队的最后一块拼图。
那么，让我们深入讨论一下运营环境。Eric，在你最近的 earnings 电话会议上，你用“稳定”来描述需求。你谈到了一些领域的改善，但确实仍然强调了一些不确定性带来的影响。回顾我与投资者的许多对话，特别是在上一个 earnings 季节之前，人们对短周期复苏抱有很大希望。基本论点包括降息、一项重大法案，以及考虑到PMI低于50的时间已经很长，我们应该会迎来复苏。你能指出任何复苏的迹象吗，还是感觉我们可能会进入25日历年末的相当缓慢的时期？
Tommy，我想说，在很大程度上，我们看到了一些明显的改善。但我会将这种改善描述为“稳定”而非“向上转折”。要知道，我们70%的业务面向制造业，50%面向重工业。即重型机械和设备、农业设备、金属制造、汽车、航空航天，除了航空航天外，在过去两年里，情况非常糟糕，真的非常糟糕。正如你所说，我们不仅关注PMI，还有另一个与我们高度相关的指数。它被称为MBI，即金属加工商业指数。
由Gartner集团运营，与PMI情绪调查非常相似。Ryan，我记得这个指数已经连续26、27个月为负了。我让团队去研究，在这么长时间的负读数情况下会发生什么。他们说无法研究，因为以前从未发生过这种情况。因此，这是未知的领域，过去几年非常艰难。我想说，我们所有人都曾抱有希望。我认为关税的影响带来了持续的不确定性。
降息的影响并不显著，但我们确实看到了一些稳定的迹象。因此，我想描述的是，对于那些观看网络直播的人来说，他们看不到这个手势，但业务不是像这样持续下滑，而是趋于平稳，当你下滑了这么长时间，平稳就感觉像是在上升。我们认为，在工业生产指数持平的情况下，我们应该能够实现中个位数的增长，而这一点正开始实现。当然，我们也从一些定价中受益。Tommy，我想说，我们仍然觉得。
问题一个接一个。显然，关税情况、政府停摆，美国公共部门约占公司收入的10%，政府的长期停摆当然会对那些向政府销售产品的企业产生一些连锁反应。以国防承包商为例。所以问题确实是一个接一个。我认为，展望未来，我们持谨慎态度，我想说谨慎乐观地认为最糟糕的时期已经过去，也许上行空间大于下行空间。我认为，我们特别感到鼓舞的是，正如我们将要谈到的，我们业务的一些重要部分由于我们所做的工作而开始出现积极变化。因此，我们的感觉是，即使只是趋于平稳和稳定，我们也应该能够实现增长，并且已经开始这样做了。
是的，我们肯定会讨论你提到的一些趋势。但首先，让我们继续讨论一些高层次的主题，你提到了定价，Eric。你能分享一下在6月和9月推出的提价细节吗？在供应商价格通知方面，你看到了什么情况？如果把所有这些因素综合起来，你认为最近看到的这种通胀在其他条件相同的情况下，应该是利润率的顺风因素，还是这次可能有不同的原因导致并非如此？
所以答案分为两部分。我认为到目前为止，我们所看到的实际上让我们感到意外的是负面的，而不是利润率的顺风因素。我认为展望未来，情况开始更像是那种会成为顺风因素的通胀周期，让我详细说明一下。在大选后年初关税噪音开始时，我们对行业的反应速度感到非常惊讶，作为分销商，价格变动通常是由制造商（即供应商）的行动引发的。
没有人采取行动，这真的让我们感到意外，因为我们预计会出现一波通胀，但并没有到来。我们听到的是，没有人有足够的信心认为关税环境会保持稳定，担心不得不调价后又回调。因此，在我们上次 earnings 电话会议前后，出现了一个时期。我认为我们第四财季表现不错，但毛利率令人失望，下降了50个基点，其中10或20个基点是噪音和一次性项目，但30个基点是价格成本表现比我们预期的要差。
我们采用的是平均成本法。因此，通常在通胀周期初期，我们会立即提价，成本逐渐上升，我们会看到收益。因此，我们感到意外。发生了几件事。一是像雪崩一样。在这么长时间没有变动之后，供应商突然纷纷调价。具体数据来说，我们回顾了一下，在两个月内，我们收到的供应商成本上涨幅度相当于新冠疫情后近一年的通胀水平，那是一个通胀强劲的时期。这太疯狂了。另一件事是，这变成了一种疯狂的抢购。我们通常能够与供应商合作，说，嘿，给我们30天通知，给我们60天通知，这样我们就可以提前采购和计划。但我们收到的是3天、4天的通知，比如“从周一开始涨价”。所以这有点像百年一遇的洪水。
因此，结果是价格成本倒挂。实际上是因为我们承担的成本比预期的要多，我认为有一个好消息是，当利润率转为负数时，我很担心，但结果却让我感到欣慰。我们确实提价了，达到了我们预期的提价幅度。教训是我们提价不够。因此，我们没有仓促行事。在8月和9月，我们有点吃了亏。我们这样做的原因是，我们与客户建立了良好的节奏，给他们时间，我们认为诚信、透明度和一致性比一个月的利润率下降更重要。因此，我们在10月的电话会议上提到，9月底、10月初，我们采取了定价措施，这些措施实际上是为了弥补已经发生的情况。
因此，我们预计，我们对9月至11月的第一财季毛利率的指引是比第四季度上升30个基点。但这有点像“两个季度的故事”，9月看起来很糟糕，更像是第四季度的情况，我们预计10月、11月提价后表现会更好。Tommy，关于定价，我还要说一点，我们开始看到一些迹象，表明这个周期开始更像典型的通胀周期。我的意思是，关税驱动的涨价真的很不规律。
这里有一种连锁反应，即关税在某些情况下导致了大宗商品通胀。有趣的是，在我们的业务中，我们一直在研究钨，但它现在开始成为主流新闻。钨是硬质合金的最大单一成分，而硬质合金是我们切削工具产品组合的最大材料。钨价格同比上涨了约90%。如果这种情况持续下去，我们预计供应商会提高标价，这对我们来说更像是正常的周期，我们可以提前规划，提前采购，并看到预期的价格成本动态。
是的。那么，让我们逐一讨论你们针对不同类型客户的举措。我将其分为核心客户、全国性账户和公共部门。我们按这个顺序来。首先是核心客户，首先，明确一下术语。当你们谈论核心客户时，指的是什么？在实质内容上，为什么那里的趋势在一段时间内与IP不同，你们采取了哪些纠正措施？
这些是相当广泛的类别。我们试图向公众解释差异，同时保持简单明了。核心客户、全国性账户、政府客户。让我先从另外两个开始。公共部门非常直接。我提到它占我们收入的10%。这些是向任何联邦或州机构或组织的销售。这10%中，大约三分之二是联邦政府，比如军事基地，三分之一是州政府。第二个类别是全国性账户，通常是那些拥有集中采购职能和分散工厂的大型组织，他们的支出金额较大，更像是企业级关系，我们会签订合同，而不是一次性交易，Ryan。
这部分约占收入的30-35%。其余约55%是我们所说的“核心客户”。核心客户是一个很大的类别，但主要由制造业企业和中小型企业组成。我在这里过度简化了，但在大多数情况下，我们的核心客户不像大型企业那样有庞大的采购团队和合同，更多的是一次性采购。关于核心客户，需要注意的第一点是，如你所想，小型客户的规划能力不强。这些客户往往是我们利润率最高的客户。
第二点是，在过去大约十年的大部分时间里，我们在这方面表现不佳。我认为原因可能有一个结构性行业问题，即小型企业的表现不如大型企业，但部分原因是我们自己造成的，即我们的许多资源和精力都投入到了我所描述的“关键任务”转型中。那些增值服务对大型组织非常有效，他们考虑的是总拥有成本，愿意坐下来谈判。对于小型企业来说。
首先，这些服务效果不佳，其次，向客户推出这些服务的成本效益并不总是很高。因此，我们剩下的是回到我们“目录销售公司”的价值主张，我想说这仍然不错，但曾经是行业领先的，如果你不前进，别人就会前进，我们需要迎头赶上。因此，这实际上是我非常欣慰看到的，但Martina进来后，这可能是最大的。她对公司有一些重大影响，但她的诊断是，这是业务的经济引擎。
我们必须挽回核心客户，并为此制定了一个四部分计划。第一是重新调整我们面向公众的网络定价。如果你是一个登录我们网站且没有协商折扣的客户。我们的定价已经上涨，这与行业定价结构类似。再加上我之前提到的亚马逊或其他单一渠道模式，我们看起来有些脱节。那是第一点，第二，我们需要升级我们的电子商务体验，这对复杂的大型买家来说非常好。
对于小型客户来说，曾经是行业领先的，但现在需要迎头赶上。第三是营销，我们的感觉是，一旦我们的定价调整到位，网络体验回到行业领先水平，我们就想加大营销力度，但方式与我们的传统方式不同，传统方式主要是印刷品，印刷品有一些优点，但成本高、速度慢、不够个性化。因此，我们建立了一个更积极的数字技术栈，使我们能够更及时、更个性化、更有针对性地进行营销。
重振核心客户的第四个支柱是优化我们的销售人员覆盖。Martina进来后诊断出的问题是，我们的销售队伍大量集中在这些大型关系上，我们在这些关系上做得很好，但对小型客户的覆盖不足。因此，她审视了这一点，并带来了——我知道你在你的报告中提到了这一点——销售是一门科学。Martina来自一家名为Hilti的组织，该组织是一个真正的销售机器，她最近从Hilti引进了一个人，看起来非常棒，他们正在带来一种基于科学的方法，如何第一，扩大覆盖范围。第二，以正确的方式构建客户组合。第三，考虑薪酬。第四，考虑销售人员周围的工具。因此，所有这四项工作，长话短说，在我们26财年初、24财年末之间取得了成果，主要部分在25财年中期完成。即今年2月和3月左右。当然，我们推出了网站。我们推出了升级后的网站，营销也逐步展开，我们开始看到核心客户有所改善。
因此，核心客户在25财年上半年，也就是大约一年前，处于下降状态，降幅很大，高个位数到低两位数。我们看到持续稳步攀升，到第四季度，即6月至8月，公司增长2.7%，核心客户增长4%。我们提到9月和10月继续改善。因此，我们认为我们走在正确的轨道上，这为我们打开了很多市场份额获取和利润率扩张的空间。
Eric，你能否比较一下你为全国性账户和核心客户带来的核心价值主张。我这里两次使用了“核心”一词。对于全国性账户，如你所提到的，更多的是总拥有成本的宣传。在核心客户类别中，有哪些不同的方式，主要是基于服务的方式，你可以为客户提供更低的拥有成本？购买体验肯定是其中一部分。你谈到了一些网络体验，但请比我现在更好地总结一下你试图构建什么来吸引核心客户。
是的，Tommy，这是个好问题，因为我描述的一些事情，比如正确定价和网络体验，是基础。有趣的是，我们在这个过程中发现，即使是中小型客户，他们关心的事情也是一样的。他们在如何实现方面不够复杂，但他们关心如何让业务变得更好，这意味着如何降低成本，如何提高吞吐量。因此，我们所做的是研究如何将我们为高端客户提供的类似价值传递给中型甚至小型客户。
我举个例子。我们有一个技术团队，是一个入站技术团队。这些人在机械车间工作了数年或数十年，不再想从事那种艰苦的工作，现在坐在我们的一个呼叫中心。我们正在向小型车间开放这个团队的访问权限。这将价值主张从仅仅是“价格和交易”转变为这些人面对面交流。我的意思是，他们实际上能够帮助客户省钱并提高生产力。Tommy，还有其他类似的例子，这些都是中小型客户的差异制造者。
我们已经多次提到全国性账户，但也许你可以给我们介绍一下你如何提供总拥有成本解决方案的最新情况。现场位置是其中的一部分，但你已经实施这些举措有一段时间了。那么，今天在全国性账户方面，你把大部分时间花在哪里？
对于全国性账户，我想说整个模式的核心是我们如何提高客户的产出、降低成本或增加收入。因此，如果我们的全国性账户计划，我们会定期坐下来。我们会早期介入，诊断我们看到的情况，然后向客户提出建议，确定我们认为可以帮助他们实现的成本降低或收入增加的总潜力。这必须符合客户的计算方式。我们将其作为我们与客户的北极星。
我们称之为“业务需求分析”，然后转化为计划。这是我们与客户的北极星，我们会根据客户规模定期（每月或每季度）回顾进展情况。然后，我们部署了大量工具来实现这些节省。显然，我们谈到了厂内项目，我们谈到了自动售货机计划，这可以减少损耗并改善工具使用。我们的技术团队。因此，我们也有人会走进工厂车间，帮助客户找到使用不同工具的机会，使用我们拥有的技术帮助他们更快地运行机器，这样他们就可以节省时间，而不必投资更多资本。
这是一个非常严格的过程，是的，这推动了我们全国性账户的成功。
沿着这个思路，你能否给我们一些背景，当你从一家目录公司转变为提供所有这些额外的增值服务时，考虑到你为客户带来的价值，结构性地说，利润率应该有多高？
我想说，我们目前的息税前利润或运营利润率处于高个位数。我们认为这是由于我们在固定成本方面进行了大量投资，无论是数字方面、电子商务升级等，再加上两年的收缩，我们认为有回升的途径。我的意思是，我们公开的目标是运营利润率至少达到中 teens。我们没有设定时间限制，这在很大程度上取决于收入复苏的速度。例如，我们的26财年，作为一个经验法则，我们曾表示，我们预计中个位数的收入增长将产生约20%的增量利润率。
我们预计，如果展望未来三年，在持平的环境中。如果环境好转，或者我们的市场份额获取速度加快，或者我们获得比现在更多的定价，那么收入数字应该会改善。如果收入数字改善，增量利润率数字应该会上升，而增量利润率。因此，中 teens 的运营利润率目标实际上将由几个因素推动。第一是收入增长和杠杆效应。第二是回顾过去10-15年，对于我们和大多数同行来说，由于大客户的增长速度快于小客户，业务的毛利率面临约30-50个基点的逆风。
我们在这里感到鼓舞的是，如果核心客户继续表现优异，这可能会缩小差距并稳定毛利率。第三个杠杆是生产力。Martina确实为公司带来了更敏锐的生产力提升视角，这不仅是利用固定成本基础，实际上是降低成本基础。因此，她关注的几个主要领域。供应链是其中之一，我们已经强调了一些我们期望在运行率基础上实现的数字。我提到的销售人员优化是另一个。然后她在一般销售、一般及管理费用方面也有一些举措。
所以这就是我们的前景。
你能谈谈这些增值服务吗？有没有办法衡量这些举措对客户满意度得分或客户流失率的影响？
这些正是我们衡量的指标。因此，如果你坐在我们的董事会会议室里，你会听到一种推动——我将过渡到管理层。也许我会开始推动这个。但是，嘿，如果这些服务如此有价值，我们为什么不收费呢？在某些情况下，我们可以收费，但我们看到创造价值的最大杠杆不是服务费，而是市场份额获取和收入增长，特别是对于现有客户。如果我们获得钱包份额，这是一个非常强劲的增量利润率和客户保留。例如，当我们安装自动售货机时，我们有一个期望。
客户会签署一份谅解函。这不是具有法律约束力的文件，但上面写着，作为交换，我将把X金额的支出从你的竞争对手转移到MSC。根据机器的大小和数量，这个数字会有所不同。对于厂内项目，保留率是我们关注的另一个指标。如果你看一下我们没有任何销售关系的核心客户的保留率，他们会相当低，但正在改善，但仍然很低。如果我看另一端，厂内项目。
我们有大约411个厂内项目地点，我可以用一只手数出我们失去的数量。它们非常非常粘性。
audience还有其他问题吗？
嗯，让我问一下，411个，一年或两年前是多少？这个数字能达到1000吗？
是的，会超过1000。
是的。上一财年初，我们有287个，你知道，我们的厂内项目数量多年来一直以20-25%的同比速度增长。自动售货机项目也以高个位数的速度增长了相当长一段时间。
是不是每个全国性账户都有可能？
我想说不是每个，但很多。很多。因此，厂内项目与全国性账户不同，协议通常在公司层面签署。厂内项目的决定是在工厂层面做出的，因为你要将资源带入工厂。因此，我们可能有一个拥有20个工厂的全国性账户，其中可能有2-3个厂内项目。通常，我们需要一定的收入来证明全职人员的合理性。通常是一个人，我们会在工厂里安装自动售货机。因此，成本包括人员成本和工厂内自动售货机的折旧。
所以这是逐个工厂的。但让我们这样说，如果我们展望未来，我的意思是，增长空间是数千个。
全国性账户会先尝试一两个，然后你看到他们推广吗？
是的。
感谢提问，还有其他人想举手提问吗？我还有更多话题，但当然欢迎 audience提出任何问题。是的，
有几个问题。11看起来大约60-70%与制造业相关的业务。如果出现长期低迷，影响会是什么？你会怎么做？然后我还有一个后续问题。
好的，对于这个问题，我想说，是的，我们选择专注于制造业和重工业，因为我们认为我们的竞争优势很强，我们认为大多数长期终端市场是稳健的，增长前景良好。我认为，如果你想了解严重经济低迷时会发生什么，过去两年就是证明。因此，这确实使我们更具周期性。过去两年，重工业非常疲软。我们看到了收入下滑。我们的论点是，如果从长期来看，我们首先是制造业。
正如我所说，我们对长期前景感到满意。第二，分销市场非常分散。因此，在北美2000亿美元的市场中，前50名分销商约占35%的市场份额。因此，有很多区域性和本地分销商，当市场疲软时，他们会挣扎。有趣的是，如果出现强劲复苏或反弹，他们实际上会更加挣扎。因为在我们的业务中，反弹意味着营运资金，他们没有信贷额度来为库存扩张和应收账款延期提供资金。因此，我们长期的前提是，是的，我们会更具周期性，但这给了我们在低迷时期扩大领先优势的机会。
我还想说的是，我们正在花时间，我不认为我们会偏离制造业，但会更仔细地审视我们的制造业投资组合，看看哪些是增长最快的终端市场。例如，航空航天是一个明显的例子，它一直很强劲，积压订单超过十年。这是我们实际上增加了集中度的领域。还有其他一些我们关注的领域。
我还要补充一点，由于我们在销售人员效率和优化方面所做的工作，我们可能比过去的低迷时期处于更好的位置。你知道，上个季度销售人员数量同比减少了约100人，环比减少了约60人。客户接触量同比增长了低两位数。因此，你知道，我们在销售人员方面更加有效和高效。然后，如果你考虑到网站的增强，这也带来了销售组合的好处。
所以我想说，如果确实出现低迷，我们有更好的准备来应对。
那么，还有一个问题。看起来厂内项目约占60-70%，如果展望未来，比如说三年、五年，你认为这个比例会增加到多少？
是的，我们认为它会增加。厂内项目占总销售额比例的限制因素将是我们核心客户的表现。因为如果我们能够实现核心客户的增长，厂内项目在大多数核心客户中没有意义，因为他们的规模不够大，支出也不够多。我希望我们能够保持这个速度，不是因为厂内项目不增长，而是因为核心客户增长更快。我想说，如果你看我们的数量，如我所说，我们有411个，我的意思是，几年后这个数字应该会达到数千个。
我们看不到增长的尽头。厂内项目的有趣之处在于，目前占销售额的20%。如果你看厂内项目的经济效益，毛利率将比我们的核心客户低数百个基点。这是因为大客户有更好的谈判能力，其次，我们更深入地渗透客户，这往往意味着更低的利润率。但在运营利润率基础上，特别是到第三年，我可以解释为什么会达到或超过公司平均水平。
因此，如果我们想随着时间的推移达到中 teens 的运营利润率，厂内项目不会成为障碍，当你到第三年的时候。因为我们投入了人员，安装了自动售货机，所有成本都预先投入。收入通常需要整整两年才能达到稳定状态。
所以这是毛利率之间的权衡。
是的，是的，因为它比我们业务的其他部分有更高比例的固定成本。Ryan提到的“盘绕弹簧效应”，我们的厂内项目在过去两年中经历了这种情况。因此，上个季度，厂内项目数量增长了20%多，但收入增长了10%。因此，每个厂内项目的收入实际上是下降的，部分原因是我们签约的新客户与我们的平均支出较低。但也因为我们在重卡行业有一些非常好的厂内项目，这个行业现在非常不景气。
一个厂内项目的成本是多少？比如说平均2000家公司。
因此，根据工厂的规模，可能需要1到3个人。
1-3人，比如相关的资本支出。
然后根据自动售货机的数量，10-20台自动售货机，然后我们的平均。
是的，我想说的是，当一个厂内项目的销售额达到约250万美元时，它的运营利润率更接近公司平均水平，给你一点参考。厂内项目的收入，如Eric所说，我们几乎可以获得最大的钱包份额。你知道，厂内项目的收入与生产速度相匹配。因此，如果我们看到客户从两班制改为一班制，厂内项目的收入将会受到很大影响，因为消费率降低了。
所以它是在不同地方使用相同的机器。我只是在看可扩展性。我的意思是你有定制的吗？
我们的定制更多是在Vector自动售货机上，因为它们更适合金属加工。你不能用像汽水自动售货机那样的机器，因为如果你掉落切削工具，会损坏它。所以我想说我们在自动售货机方面有差异化，因为它更适合金属加工。
好的，最后一个问题。你谈到了客户体验，你知道，大客户知道如何使用你们的系统，但后来改进了服务。除了网站重新设计，你们还做了哪些一般性的事情。你们是否必须去改变后端？投资后端。
大多数客户体验改进都是我所说的前端或技术基础。如果你认为后端像我们的服务水平、客户的订单满足率、我们的产品供应、我们的交付模式都很好，我们每周都会跟踪净推荐值。所以我们看到我们在向客户交付产品方面做得非常好。最大的问题是体验。如果你是客户，你打电话给我们的客户服务代表，你会得到这种回归文化和家庭氛围的非常好的体验。
这里的人会竭尽全力让客户满意，不惜一切代价。有这种心态。我们的电子商务体验不够好。它与我们的线下体验不匹配。因此，我想说最简单的是我们首先升级了技术平台，现代化了技术栈，使其更简单、更清晰，这项工作已经完成。
那么，除了外观之外，升级技术还涉及哪些方面？
我们有。所以第一，实际上是重新评估技术平台，而不是看一个整体平台。我们将其分解成部分，这是一种更现代的模块化方式。二是搜索。如果你有这么多SKU，快速找到东西的能力确实是圣杯。因此，这实际上引导我。所以我们升级了我们的搜索模型和产品展示方式。我们现在正在做的另一件事还有很长的路要走，我想说的是内容。数据和内容的构建。
我认为令人兴奋的是，这是一个人工智能可以为我们带来很多机会的领域，因为你可以拥有世界上最棒的搜索引擎，但如果搜索引擎背后的数据不够强大、组织不当，就很难找到东西。我认为我们在这方面还有提升空间。所以。所以我想说，客户体验升级中最大的事情是电子商务体验。我会说我们现在很好。我会说我们以前很平庸。我认为我们现在很好，但我们需要变得很棒，我们还没有达到很棒的程度。
在上一财季，网络日均销售额很长时间以来首次转为正数。我们看到转化率、平均订单规模和直接流量都有所改善。我们还简化了结账体验。我们看到，在零到五分钟内，有人将商品添加到购物车的情况同比首次有所改善。所以这告诉我们，第一，我们的搜索功能有效，第二，结账体验也有效。
Eric，你提到了人工智能，这是我今天想结束的主题。你在这方面处于什么阶段？你能分享哪些已经在内部部署该技术的例子吗？
我们处于非常早期的阶段。Tommy，首先我想说，我认为没有哪个行业比分销行业更适合人工智能了。因为我们刚才谈到了数百万SKU、数千家供应商、数十万家客户。所以所有这些排列组合。因此，我们认为它将以非常根本的方式改变公司和行业。所以，我的意思是，我们处于非常开始的阶段，但我们已经采取了一些步骤，现在有一个相当稳健的路线图。所以我们做的第一件事是引进了一个人，这是在新冠疫情期间，实际上在生成式人工智能出现之前，但我们引进了一位在人工智能早期风险投资领域工作了15年的人加入我们的董事会。
所以她在生成式人工智能出现之前就已经涉足这个领域了，因为我们希望董事会中有一个拥有网络和知识基础的人。所以我们做的第二件事是从公司内部挑选了一个人，她有很强的工程和数据科学背景。她在我所在的梅尔维尔，她非常聪明和积极，并且得到了董事会的大力支持。她有一个团队，基本上这个团队的任务是沿着三个方向构建路线图，如果你愿意的话，但审视每一个可能的用例，分类并优先考虑客户体验、收入生成和生产力。
我们有一个“游戏板”，如果你愿意的话，上面有我们优先考虑的内容，在大多数情况下，我的意思是，我们正在做一些明显的事情，无论是copilot还是真正基础的东西。但在大多数情况下，我们试图谦虚地说，我们不需要去构建这些东西。有比我们聪明得多的人每天都在构建新东西。因此，我们试图与我们之外的公司合作，这些公司都在这个生态系统中。所以，我的意思是，我会给你举几个例子。一个是交叉销售和追加销售。
我们已经与某人合作了几年，但是当客户打电话给我们或访问我们的网站时，我们会提供高度相关的推荐，我们之前尝试过自己使用人工智能，数字上有很大的飞跃，营销。所以我们一直在谈论核心客户的一些成功是由——出于竞争原因，我会小心——我们提到的营销努力推动的，我们正在加大投资，人工智能驱动的营销更加个性化、更有针对性、更实时，这是一个重要的方面。
在生产力方面，你可以想象，这可能与我们的许多同行没有太大区别，寻找 rote 重复性的功能，那里有降低成本的机会。所以所有这些都在进行中。
我要感谢大家对MSC的关注和兴趣，再次感谢Eric和Ryan的时间和见解。我们非常感谢。
谢谢。
谢谢大家。