Jason A. Clemens（首席财务官）
Suzanne Foster（首席执行官兼董事）
Kevin Caliendo（瑞银集团）
各位下午好。再次欢迎大家。欢迎回到UVS医疗会议。我是Kevin Caliendo，医疗IT和分销分析师。我们非常高兴和自豪地邀请到了Adapthealth的管理团队。今天到场的有首席执行官Suzanne Foster和首席财务官Jason Clemens。我知道这周的旅行很艰难，所以非常感谢你们专程来到佛罗里达。感谢你们的到来。
感谢邀请我们。
是的，我也是。
我们直接进入正题吧。在本季度，你们讨论了Humana合同和Capitatin合作的成功。能否详细谈谈该合同随时间的发展趋势，以及我们应该如何展望其未来？你们宣布合同时取得了重大胜利。我们只是想从更宏观和长期的角度了解该如何看待它。
好的。我先大致谈谈合同的整体情况，然后Jason会具体讲趋势。我认为，Humana和我们双方都非常满意——如果我可以代表他们发言的话——这是一次很棒的合作，我们的服务水平持续超出预期，并且我们继续确保在要求的参数范围内运营。这促成了合同的扩展和再续约五年。所以我们对此感到满意。目前我们已覆盖33个州，并正在寻找与他们及其他类似付款方合作的其他机会。
是的，在收入方面，我们报告的按人头付费收入包括Humana的业务。这也将包括我们在过去几个季度宣布的其他大额合作安排。随着收入开始流入，你知道，基于会员数量，该收入同比的波动会非常小。因此，今年我们在合同覆盖的33个州内的Humana会员数量略有下降。你知道，我们所看到和读到的——可能也是你正在阅读或报道的——显示明年会员数量可能会有所增长。
所以这就是我们看待它的方式。这是一个增长缓慢的收入流，高度可预测。随之而来的利用率同样增长缓慢且高度可预测。因此，我们对合同的经济效益非常满意。
该合同是否包括糖尿病相关业务？
不包括。
未来有可能性吗，还是说现状如此？
嗯，我的意思是，我们希望能为Humana提供他们希望我们提供的尽可能多的服务。我们目前没有对很多CGM业务采用按人头付费模式，这回到了利用率的风险状况问题。CGM的变动可能比我们其他核心业务线更快。因此，我们在上个季度宣布了一项规模较小的按人头付费协议，Suzanne可能会详细介绍其中的细节。但这是我们第一次真正尝试承担CGM业务的一些风险。而且，规模足够小，所以可以说是一个试点项目。
我们会观察进展情况，但我们有兴趣在业绩基础上开展更多此类合作。
当我们考虑这样的合同或你们赢得的其他大型按人头付费合同时，该如何看待其利润率和现金流情况？更重要的是，正如我们所知，我们是自由现金流的忠实拥护者。当我们考虑相对于收入或你们定义的其他指标时，该如何看待利润率、现金流转换率这些指标？
好的。我们预计其利润率达到或优于企业平均水平。无论从运营收入还是调整后EBITDA来看，我们预计其利润率略高于20%，自由现金流利润率在收入的6%至7%之间。
占收入的比例。
是的，没错。
这与你们其他业务一致吗？本质上是这样的。
按人头付费业务的启动资本支出存在一些特殊性。因此，在最初几个季度，我们预计不会达到这一水平，因为我们正在预先投入车辆、患者设备和其他资本支出。但当合同完全 ramp up后，我们完全预计调整后EBITDA利润率为20%左右，自由现金流利润率在6%至7%之间。
如果你从客户和我们的角度考虑，其优势在于我们可以专注于服务，并通过按人头付费的模式减少Adap公司的管理负担。因此，这些都是互利的合作安排。
Suzanne，你刚上任时，以一种公司以前从未有过的方式谈论业务。你们的竞争对手从未谈论过为客户提供服务、做某些特定事情。这听起来有点像咨询，但很独特。现在，很明显这一策略正在奏效，对吧？你们正在抢占市场份额，表现良好。请谈谈你对这一进程的感受，因为当你谈论它时，在这个我们无法每天接触的行业里，这非常有意义。但从外部看，你上任后发现了这个机会，对吧？就像，这是我们没有做到的，我们需要做得更好。18个月过去了，你们现在处于什么阶段？
我对我们的进展感到满意，因为我认为我们的业务进展比我刚到任时预期的要快，因为当时存在很多我常说的“良性混乱”，我们通过标准化解决了这些问题——在波士顿的做法与在加利福尼亚的做法相同。当开始标准化后，你就可以引入技术，这是我们的下一阶段。但我们在标准化方面取得了快速进展。我不明白为什么这个行业历史上没有专注于我们的本质——服务提供商。我们在竞争中胜负，以及能否赢得转诊来源的认可，都取决于我们的服务质量。
所以在第一年的旅行中，当我与客户和销售人员交流时，销售人员知道这一点，但不知何故这并没有转化为业务的其他部分。当你走进转诊 provider的办公室时，如果最后五个患者都抱怨他们的HME提供商，他们就会把业务转给其他人。如果没有投诉，那就是胜利。哦，哇，我没有听到关于Adapthealth的负面消息，他们一定做得很好。而真正好的情况是，当患者进来时说“我喜欢我的家庭服务提供商”，他们就会开始转诊越来越多的患者。这是一个飞轮效应。所以我们首先专注于运营改进，这样我们就不会浪费资金派销售人员出去“敲门”，结果却被说“你们不行”。过去一年，我们的运营改进非常显著。举个例子，在睡眠业务中，我们问自己：“为什么我们会被打败？” 我们所说的周期时间，即处方到患者开始治疗的时间太长了。
没有人谈论过治疗时间。这在医疗保健中非常常见。我一生都在医疗保健行业。所以我们非常专注于治疗时间。今天，在几个季度内，我们将平均23天的治疗时间缩短到了现在的平均10天。我们相信，即使是10天，我们仍有显著的改进空间，因为我们还没有完成标准化。因此，缩短治疗时间一直是我们的重点。所以你的观点是，我只是将30年的医疗保健经验带到了一个可能没有这些经验的行业。
如果你了解DME（耐用医疗设备）的起源，他们并非传统的医疗保健参与者。你知道，他们起源于氧气和呼吸治疗等领域。所以我只是将医疗保健的经验应用到这个名为“家庭护理”的服务行业。我们所做的就是这些。
这听起来很简单。我猜实际并非如此，因为这对很多员工来说是一种不同的范式。除了赢得业务，你如何判断成功？比如，你们收集数据吗？除了客户反馈，你们如何知道这在外界产生了共鸣？
你知道，现在有两方面的人主动联系我们，这给了我希望。一方面是按人头付费方面，他们说：“好吧，这有意义——我们减少了管理负担，共担风险，并且我们要求你们达到服务水平协议（SLAs）。” 这很好。我们围绕患者结果达成一致，因为医院希望更好的患者结果，希望缩短住院时间，而我们可以作为合作伙伴提供这种衔接。另一个令人鼓舞的方面是医院系统主动联系我们，说：“为什么我们要自己运营DME业务？” 你知道，这在物流上是一项艰难的业务。
为什么我们要这么做？所以我们说：“好吧，我们准备接手这项业务。” 这证明我们在确保医疗保健平台或生态系统从医生办公室或医院到家庭的无缝衔接方面具有临床价值。我们正在扮演这个角色。
明白了。关于按人头付费合同，有两个重要的大型合同，我相信还有很多，但这两个是有意义的。这是战略转变，还是你们所做的事情产生共鸣的结果？也就是说，你们是因为业务存在而追求它，还是因为运营改进使这种业务更具吸引力，所以现在去追求它？
是的，可能两者都有。但我的意思是，Jason在Adapthealth收购加利福尼亚地区一家已经开展一些按人头付费业务的小公司时就在场。在Humana和Kaiser之前，加利福尼亚已经有相当多的按人头付费业务。然后Humana来了，我们开始了这项业务，早期获得了一些经验，但现在我们已经证明这种模式有效。现在我们与一家大型IDN（综合医疗服务网络）合作，并且合作良好，我们可以进一步证明这一点。我相信我们会证明这一点。
现在有了这两个重要的参考案例，还有一些较小的案例，合作渠道变得更容易了，因为我们有了成功案例。所以这些业务主动找上门来，但我们也在积极推广我们的理念。但这是一个较长的销售周期，因为涉及转诊流程的整合和变更，以及两家公司之间的沟通，这需要时间来完成，但未来两年我们的渠道非常强劲。
明白了。承担风险是新事物。你们想先观察进展，然后再推进更多吗？
我想Jason会告诉你，这其实并不新鲜。
是的，是的。在CGM方面，利用率可能变化更快，但在我们的核心业务中，比如睡眠和呼吸，以及DME（如金属床、轮椅等其他物品），利用率曲线变化非常缓慢。
如果你想想慢性阻塞性肺病（COPD）的生命周期，它无法治愈，只会逐渐恶化。当患者被确诊为COPD时，他们可能先使用雾化器，然后需要氧气，疾病晚期可能需要呼吸机，还可能需要家庭病床或其他DME来帮助患者在家中或外出活动。
但想想你的朋友和家人，现在有多少人在家使用氧气浓缩器？可能很少，希望如此。也许为零。一年前可能情况非常相似，一年后也可能非常相似。所以说，这些利用率曲线变化非常缓慢。此外，我们定价时，会从付款方或IDN获取整整两年的数据。我们也有自己的数据。我们有超过400万服务患者的数据，所以能够监控他们。
我们还构建合同框架，给予自己一定的灵活性，确保定价符合预期。如果出现意外情况，我们能够回来进行讨论。
明白了。渠道。当你说渠道丰富时，是什么意思？当你有两个大型按人头付费合同时，“丰富”很难定义。是指与这两个大合同规模相似，还是数量众多？
我认为数量众多是最好的描述。
没有那么多类似规模的。
是的。我们宣布的新合同覆盖17万患者，是一个地区性合同，但合作方是全国性的。所以你先获得地区业务，然后有扩展机会。我们就是这样推进的，一次获得几十万人的业务。目前，还没有与我们刚刚达成的合同规模相当的。
当然。你说你们需要投资车辆和其他设备。Humana现有业务能提供多少杠杆？比如可以转移设备吗？还是都是增量投资？我只是不知道后勤方面如何运作。也许可以简单解释一下。
对于我们刚刚宣布的这个新IDN合同，未来五年预计收入至少10亿美元，主要在我们目前尚未运营的地区。所以运营方面的挑战是，你需要建立大量基础设施。我们需要招聘1200名新员工，已经采购了300辆新车辆。我们还没有启动36个新服务地点，但正在推进中。我们正在签署租约，就像我们现在说话的时候一样。
这就是在收入产生前进行建设的运营挑战。所以在有收入之前，你需要承担这些费用和基础设施建设。但当收入开始产生时，利润率会立即达到我们的定价模型水平。所以所有这些固定成本——1200名员工、300辆车辆、36个地点——都通过合同定价来支付。这里有机会，这些设施的患者可能没有该IDN的付款保险计划，他们可能有United或Aetna等其他保险。
这对我们来说是机会。更大的机会是，一旦基础设施建立起来，当客户满意时，我们会派销售人员进入这些地区，与当地竞争对手直接竞争。所有固定成本已经支付，所以边际杠杆可能非常有吸引力。
不需要增加更多基础设施。
所以在一个全新的市场，你们基本上有了一张“免费名片”去争取业务。这些地区肯定有很多业务机会。这让我想到我们在财报电话会议上问过的一个问题。我只是想澄清一下，确保我理解正确。这会影响2026年的收益节奏吗？考虑到你们正在进行新合同的入职，其他合同也在逐步成熟，与正常节奏相比会有什么不同？我知道现在不是提供2026年 guidance的时候，但只是想了解节奏可能会有什么不同。
我们讨论了明年收入增长6%至8%的前景。2026年第一季度增长2%，第二季度4%，第三季度6%，第四季度8%，大致如此。收入增长将在全年逐步提升，开始较慢，然后加速。
调整后EBITDA利润率方面，我们认为2026年第一和第二季度将与2025年同期大致相同，然后我们预计会有所扩张。我们在前景展望中提到，预计全年利润率扩张0.5个百分点，其中大部分将在下半年实现，这是因为我们正在预先投资所有这些基础设施，当收入开始产生时，利润率就会提升。
所以上半年EBITDA利润率持平，下半年利润率提升，因此全年达到目标。我不想过于挑剔，但如果按2%、4%、6%、8%计算，全年增长率不会达到6%至8%。比如3%、6%、9%、12%这样。
我的意思是类似这样的增长。
我只是想说明增长趋势，我不想……
不想让大家误解。哦，我明白，这纯粹是……
举例说明。
举例说明。谢谢。好的，我们来谈谈糖尿病业务。上一季度是自2024年第一季度以来的首次增长。我知道在电话会议上你们没有说这是拐点，我们也不想说问题已经解决。但上一季度发生了什么，未来该如何看待？这很重要，从股票角度来看，它会影响市场情绪，而且这是我们都能跟踪和理解的业务，可能比睡眠和其他一些领域更容易。
那么上一季度发生了什么，未来预期如何？
是的。在谈数字之前，2024年9月，当我们着手解决这个问题时，我们说这是市场的一个有趣动态，但很多问题是我们自己造成的。我们做出了一些改变，并告诉大家给我们三到四个季度来稳定业务。我们首先要做的是解决问题。所以分为两个部分：先解决问题，再进行投资。解决问题的部分是将占收入85-90%的再补给业务集中到纳什维尔的卓越中心。
我不知道为什么我们以前要分开运营，但我们这样做了，并且看到了快速改善，因为我们有基础设施和专业知识。再补给业务的客户流失率下降，客户服务改善，一切都在好转。同时，我们任命了新的销售负责人，说：“我们必须增加新患者数量来支持业务。” 组建合适的销售团队、制定激励机制并让他们开展工作需要一些时间。
到本季度，CGM新患者数量略有下降，胰岛素泵业务保持稳定，但再补给引擎真正开始运转。这使得我们与上一季度（业务崩溃的季度）相比实现了同比增长。我们没有宣布胜利，因为我们知道还有第二阶段的工作要执行，目前业务基本持平。我们增加了一些销售人手，但这是“先解决后投资”策略的一部分——之前是15人，现在我们说基础设施已经“修复”或稳定，可以开始投资了。
展望未来，我们将在一些没有人员的地区战略性地增加销售人手，即在我们没有业务的地区投资增加销售人员。另一个假设是关于是否必须同时处理药房和医疗福利，这一假设似乎正在得到验证。医生不想费心考虑这些。虽然我们在做，但效率不高。举个例子，我们接收药房转诊，但根据时间研究，处理一个订单需要36分钟。
这太长了，效率太低。所以本季度我们投资了药房SAS技术，将处理时间从36分钟缩短到5分钟。当本季度实施后，我们将能够……是的，当本季度实施后。所以这是我们在糖尿病业务方面第二阶段的两项投资，而市场本身仍在变化。有人猜测药房和医疗福利渠道已经稳定，我们将拭目以待。但无论如何，我们必须做好准备，无论发生什么，我们都能从任一渠道接收转诊和处方，并在两个渠道都实现盈利。这就是我们现在正在做的。
从36分钟缩短到5分钟。那么，当有人带着处方来的时候，他们需要等36分钟才能拿到吗？
不，不，因为他们不在我们面前。这是直接配送。也就是说，我们的药剂师和团队收到处方后，为了遵守所有相关规定，处理订单需要36分钟——接收、记录、完成所有必要步骤并发货。对于像我们这样没有合适技术的提供商来说，这效率太低了。所以本季度我们投资了药房SAS技术，将处理时间从36分钟缩短到5分钟。现在我们将能够……是的，当本季度实施后。在整体业务中，糖尿病业务目前占总收入的17-18%，无论其增长如何，未来占比会很小。所以我们需要合理分配投资。我们正在做必要的工作，以确保无论市场如何变化，我们的服务质量良好且业务盈利。
明白了。这完全是Adapthealth自身的问题，与制造商关系、连锁药店无关，这些只是背景噪音。Adapthealth正在解决这个问题。
这是我们业务的主题。
我明白了。但听你这么说，现在更清楚了。当你们将处理时间从36分钟缩短到5分钟时，这对收入周期有帮助吗？对现金流有帮助吗？还是纯粹的运营效率提升，从而能够处理更多业务？
你可以说这有助于收入增长，因为当医生想“挑选”转诊对象时，如果你说“医生，尽管把转诊发给我们，我们会在后端处理好”，这比让医生费心考虑要更好。所以这可能会带来收入增长，当然也会降低成本。我们分析过：是增加人手还是投资技术？研究表明，基于预期的业务量，投资技术是更好的解决方案。
过去一年左右，Adapthealth似乎进行了很多分析。
是的，这是好事。我们让数据驱动决策。
还有更多技术投资吗？比如，在你们已经做的所有事情之后，下一步想要推动哪些效率提升？
是的，我会让Jason举个例子。但在这之前，请这样想：第一阶段，我原以为我们可以更快地部署技术。但在过去一年中，我了解到，当我们尝试时，进展比预期的要慢。我的意思是，很明显标准流程没有到位。所以当你试图在“ spaghetti chart”（混乱流程）或我所说的“良性混乱”上直接自动化或应用技术时，效果并不好。
所以我们在运营等领域稍微退缩了一下，说：“好吧，让我们先建立标准流程和工作流”。最近有一些例子表明，我们能够在标准运营模式上快速部署技术，从需要数月缩短到只需几天。这是第二阶段。我们认为在运营方面，数字自动化和AI将带来很多好处。我们的应用程序现在有近30万用户，每个月都在部署更多用例，从“我的订单在哪里”到在线支付账单，再到CPAP设备自助预约。
所以我们在这方面有很多增长。在自动化 intake方面，我们曾经有一群被称为“传真管理员”的人——处理传真，确定传真去向并放入正确的渠道，这一切都将实现自动化。所以自动化和AI是我们看到的未来，因为我们有太多的行政工作。Jason负责RCM（收入周期管理），他在标准运营模式方面领先，取得了一些显著的改进。
我知道你不想花太多时间在这上面，但我认为值得评论一下我们取得的进展。
你关心收入周期？
是的。
为了说明机会，当我们退出第二季度时，我们在海外（主要是印度和菲律宾）有大约4600名全职员工从事收入周期和其他后台运营工作。当我们退出第三季度时，这一数字降至4500人，随着MyApp的推广，更多患者开始自助支付和查询订单状态，电话量开始下降，因此我们在进入第四季度时减少了一些人员。现金入账方面将引入新的RPA（机器人流程自动化），目前我们有数百名海外员工接收付款方的ERA或ERN，将其与付款匹配，然后过账到患者账户，运行整个流程。
我们正在安装大量技术来自动化这一流程并取代这些人员。随着我们进入2026年及以后，会有更多此类技术应用。因此，在未来的财报电话会议上，你将继续听到我们在自动化和AI方面的进展。但需要说明的是，这4500名员工的相关成本略低于1亿美元，所以有很大的机会。
我们将我们的技术团队称为研发团队，因为他们为我们带来新技术，建立基础设施，我们认为这可以改变我们的业务方式。
有趣。这肯定没有反映在股价中。
是的。
我不想提竞争性招标，但必须提，因为人们会问，而且我们这些足够年长的人还记得这个行业上一次经历竞争性招标时的情况并不好。显然现在与当时大不相同，但对投资者来说这是一个令人担忧的术语。如何看待竞争性招标？它总是比想象的更糟，我们该如何看待它？请提醒我们目前竞争性招标的实际情况，它可能如何影响你们，你们目前了解多少，我们该如何看待？
好的。对于我们这些足够年长的人来说，背景和历史很重要。看看DMEpos费用表，上一次有效调整是在2017年。当时睡眠、氧气、DME的费率一夜之间下降了约60%。所以当时有很大的 reimbursement压力。但从那以后，费率仅上涨了约2-2.5%，而CPIU接近3-3.5%。因此实际上，自那以后 reimbursement进一步压缩。结果是行业大规模整合。2016-2017年，约有10000家DME提供商，现在约有5500家。新规则的细节非常重要。拟议规则中的计算表明，现有合同的三分之一将被削减。所以5500家可能会减少到约3000家。
关于财务影响，有一个数学方程表明，如果你在特定MSA的睡眠市场中占10%，你愿意降低X的费率以换取Y的市场份额，因为患者的终身价值。这会让你有动力展示自己的优势。
我认为竞争性招标、我们承接大额按人头付费业务的能力以及技术投资这三个因素正在汇聚，为Adapthealth等具有规模的公司在未来几年创造独特机会，因为它们都在推动市场整合。如果从现在的5000家HME/DME提供商（过去五年已减半，从10000多家减少到5000家）减少到3000家，这些业务量必须流向某个地方，而我们是少数能够承接这些业务的全国性公司之一。
所以我很高兴你提到这个问题，因为我认为竞争性招标可能成为我们的真正战略优势。就像我们继续承接按人头付费业务，以及通过技术持续降低成本一样，这使我们处于非常有利的位置。
当市场整合，业务量向你们集中时，这是否意味着你们不需要进行并购，因为未来几年会有业务自动流向你们，不需要购买市场份额，这可能带来更高的投资资本回报率？
我们不需要进行并购。但如果在睡眠和呼吸等核心业务领域，某个地理位置通过收购比自建更容易进入（例如西海岸的空白区域），我们肯定会考虑。但我们处于有利位置，因为我们认为未来几年的有机增长无论如何都会实现。所以我们会非常战略性地选择在哪里扩展业务。
关于竞争性招标对Adapthealth有利的观点，我们这些投资者除了你们总部之外，如何知道你们正在抢占市场份额？会体现在有机增长中吗？你们会告诉我们“我们开始看到这种整合，我们开始赢得业务”吗？我们如何知道这个观点是否如你们所希望的那样实现？
体现在每个细分市场的新患者数量上。例如，在睡眠业务中，上一季度新患者数量几乎达到历史最高水平，同比增长近7%。如果你看到睡眠、呼吸、CGM等业务的新患者数量实现中个位数增长，那就说明战略正在奏效。
好的，你们认为什么时候会开始感受到或看到这种情况？
我们预计明年增长6-8%，Ken。
是的，这就是原因。所以这在一定程度上已经……不能说已经计入，但已经体现在预期中。部分6-8%的增长也来自你们已经赢得的新业务。
特别是睡眠和呼吸业务有真正的增长动力。
好的，明白了。关于定价，基于DME等不同细分市场，你们对2026年收入预期中的reimbursement有什么内置假设？
非常稳定。当我们说6-8%的增长时，实际上主要来自 volume增长。明年DMEpos费用表的增长基于今年6月的CPIU数据，可能在2-2.25%左右。然而，Medicare Advantage在Medicare中的渗透率上升，这在一定程度上会抵消这一增长。所以我们预计明年净费率基本持平。
好的，明白了。在睡眠业务方面，有传言说飞利浦可能重返市场。你们在寻找替代供应商方面做得很好。你们预计他们会重返市场吗？如果有另一个参与者，这对你们有正面还是负面影响？如果消息属实，我们投资者该如何看待？是正面、负面，还是无关紧要？
他们已经开始联系包括我们在内的合作伙伴，表示希望在一年内解决问题，重返市场。我们不知道具体日期，但他们有重返市场的意图。所以从双寡头市场变成三寡头市场当然是好事。目前我们只知道这些。
我猜，当一家公司经历问题后重返市场时，他们必须 incentivize客户回归。你们如何权衡：是与曾经造成市场混乱的公司重新合作，还是被低价吸引？这是一个重大决定。
记住，很多处方来自医生，所以我相信他们会去向医生推销他们的产品。所以我们大部分处方是品牌指定的。我们的团队会评估产品，但在很大程度上我们会遵循处方。
品牌指定的比例是多少？我知道这以前是个有争议的话题。
睡眠业务超过50%。
超过50%。
是的。糖尿病业务超过90%。
好的，我们的时间到了。有没有我们没有谈到但你们认为大家应该知道的事情？
我们对未来几年的行业趋势非常乐观。我们认为，凭借我们的规模和运营改进，不仅有助于我们增长，而且以患者为中心的服务重点已被证明与许多客户的需求一致。所以我们对未来几年非常乐观。感谢有机会谈论这些。随时欢迎再来交流。
谢谢。谢谢大家，感谢你们的到来。
谢谢。
谢谢。