Bryan Preston（首席财务官）
Jamie Leonard（首席运营官）
身份不明的参会者
我想我们早到了15秒，但他们已经开始计时了，所以我就开始吧。我现在和五三银行的人在一起。在开始之前，我先简单介绍一下他们。五三银行总部位于俄亥俄州辛辛那提市。这是一家资产规模约2000亿美元的机构。主要有三个业务部门：商业银行、消费者与小企业业务以及财富与资产管理。盈利能力指标非常强劲。 ROTCE约为18%，非利息收入占总存款的25%。估值非常有吸引力，约为明年收益的10.5倍。今天在我右手边的是Brian Preston，他是执行副总裁兼首席财务官。
Brian负责许多职能，包括财务规划与分析、企业发展、会计和税务。他在担任财务主管四年后，于2024年1月被任命为首席财务官。此前，他曾担任消费者支付与战略部门的首席财务官。自2003年以来，他在五三银行担任过多个职位，职业生涯始于安永会计师事务所。Jamie Leonard是首席运营官。他负责公司的许多领域，包括零售银行、消费者贷款、业务控制、市场营销、运营战略等等。Jamie在担任首席财务官三年后，于2024年1月成为首席执行官。在此之前，他是首席风险官和公司财务主管。
那么，我们开始吧？好的，非常好。我们从Comerica开始好吗？你希望我们这样做。我们可以从那里开始。好的。似乎可能有。哦，抱歉，是一系列问题。这是我的秘密问题。让我们进入这个话题。
好的。
你们历来不是一家热衷于并购的公司。事实上，我们曾让Tim在这个会议上谈论过，你们非常注重有机增长。那么为什么现在要进行这次对Comerica的收购？它如何符合你们的战略？
很好的问题。我认为，当我们评估增长的可选择性和各种选择时，有一点很重要。我们确实认为，从根本上说，作为核心原则，你必须擅长有机增长。对吧。为股东创造真正的价值来自于成为一个建设者。因此，当我们这样做，以及我们为擅长零售有机增长、中端市场银行业务增长所做的工作时，这为我们评估非有机交易的机会成本创造了一个真正的障碍和一种真正的纪律，因为这会分散我们正在发挥作用的有机增长策略的注意力。
这也让我们有机会评估我们作为一家公司的优势以及合作伙伴的优势，以确定合并是否有意义。对于像Comerica这样的公司，我们审视了我们在零售业务方面的优势。这是一个机会，可以将我们擅长的东西带到一个我们认为具有巨大未来增长潜力的平台上。我们擅长建设分支机构，擅长增长存款。然后看看中端市场业务，你们也听过我们谈论过强强联合。
我们有强大的业务，他们也有强大的业务。在这方面，确保良好的文化契合非常重要。因为当强强联合时，你希望确保你们在如何服务客户、如何发展业务方面有相似的看法，并且在风险偏好和信贷文化方面有良好的一致性。当我们审视Comerica的机会时，我们看到这些因素结合在一起，真正为我们创造了一条未来五到十年的增长道路，通过我们共同拥有的平台，我们有能力利用得克萨斯州市场的人口结构机会，继续改变我们的增长格局——从我们开始东南部扩张时最初主要是中西部的特许经营，到现在从长期角度真正改变我们的增长格局，并让我们有机会继续投资、建设和做我们非常擅长的事情，为股东创造价值。
好的，这非常全面。谢谢。你们上一次交易是在很久以前了。2018年宣布，大约花了一年时间完成，不到一年。我们稍后会谈到新的环境。但那次规模较小，约占你们资产的14%，而这次大约是三分之一，所以规模更大一些。那么从MBFI交易中你们学到了哪些经验教训，以及整合的风险是什么？我不知道这是否属于其中一部分，比如你们是否会留住更多人。
也许，在你们从MBFI交易中学到的经验教训的背景下，你们会亲自来做这件事。
是的，我们从MB交易中学到了很多。有些事情我们做得非常好，我们会再次这样做。例如，尽早任命区域领导，特别是在芝加哥市场。Mitch Feiger成为芝加哥区总裁，做得非常出色，加入了我们的董事会，现在是一位出色的董事会成员。Mark Hoppe接替Mitch Feiger，也是MB的校友，担任我们的芝加哥区总裁。现在Mark Heckler，也是MB的校友，至今仍是我们的芝加哥区总裁。我认为，当你任命合适的区域领导，能够激励客户经理（RM）追随，你在留住客户经理方面会比仅仅用钱解决问题做得更好。
所以我认为我们在区域领导和客户经理保留方面做得非常好。我认为我们从MB交易中吸取的一些惨痛教训，这次不会再犯，首先是，你越快进入法律交割日，越快完成交易，整合的灵活性就越大。在MB交易中，由于环境原因，获得监管批准花了273天，完成交易花了整整一年。然后从交易完成到客户交割日之间的窗口期是7周。所以完成整合的时间非常紧张。
我们希望并高度自信地认为，从宣布到法律交割日（我们暂定为3月1日），客户交割日在2026年10月。所以这给了我们7个月的窗口期，而不是7周来完成转换。这个窗口期之所以重要，是因为MB在支付业务方面有很多定制化内容。Comerica非常相似，有很多定制化。他们是非常以客户为中心的组织，我们喜欢这一点。但这使得整合更具挑战性。
因此，当窗口期很短时，在客户交割日你会发现一些你希望在7周窗口期内解决的问题。现在，在法律交割日和客户交割日之间，我们可以将客户纳入五三银行的网络，因为我们在法律交割日将他们的两个银行牌照合并到我们的银行牌照中。因此，对于那些有定制化解决方案的顶级客户，我们有更多的灵活性在更长的时间内完成整合。所以我认为我们从MB交易中吸取了惨痛的教训，另一个惨痛的教训是，涉及消费者数据、欺诈规则以及公司现有的所有智能系统，当你迁移数据时，客户看起来像是新客户。
这会带来一些不同的问题，比如Zelle授权限额、欺诈控制、取钱能力。所以这些都是你需要非常小心的事情。有7个月的窗口期，我们有更多时间进行测试和建立正确的分析，以便客户在交割日有良好的体验。
好的，这非常有帮助。那么让我直接跳到交易完成和时间安排，就像他们说的MBFI几乎花了10个月从宣布到完成。你说什么让你有信心能快速完成？听起来你很有信心能做到。
我们已经完成了所有必要的申报，所以我们在10月份确实专注于此。我认为最大的变化是环境以及监管机构的态度，他们现在有兴趣帮助促成收购。七年前的情况并非如此。所以环境非常不同，更有成效。我相信Raj在发布会上也会谈到这一点。所以这可能是最大的驱动因素。但我们这边也做了很多工作，Comerica的人也做了很多工作，以有序但快速的方式将两家公司合并在一起。
好的，谢谢。祝一切顺利。Comerica处于一些非常有吸引力的市场，但考虑到他们拥有的人口结构优势，他们的贷款增长似乎比预期的要低一些。你们如何扭转这种局面？Brian，我知道你在开场发言中提到了一点，但你们如何增强这个业务特许经营？
我认为当你看他们的数据时，不是他们不能增长，而是他们受到资产负债表构成的限制而无法增长。坦率地说，在五三银行，我们非常理解这种情况，因为我们15年前也处于这种境地，我们必须努力克服它。我们必须建立三道防线，这很昂贵，需要投入本可以用于产品和IT开发的资源。当你是一家较小的银行，面临存款流失时，就会限制贷款增长。
所以希望他们的员工能看到隧道尽头的曙光，也就是当他们使用我们的产品平台时，无论是在资本市场、贷款和资产负债表能力方面，还是在消费者业务方面，我们都非常兴奋地看到，当他们能够使用五三银行在区域银行中排名第一的移动应用程序、客户推荐引擎、“我的一天”功能、“动量银行”（包括提前支付、额外时间、我的预支等功能）时，他们的零售业务能取得怎样的成绩。这些功能在Comerica中都不存在，因为消费者银行一直投资不足。
但一旦转换完成，在客户交割日当天，所有这些功能将立即提供给他们的员工，以便他们与客户合作，真正改善客户体验。所以我对从人员角度看增长机会感到兴奋。从人口结构角度看，令人兴奋的是，如果你回顾一下，15年前，五三银行主要是一家中西部银行，我们的零售足迹平均人口增长率为1%。当我们完成东南部扩张和Comerica收购以及在得克萨斯州增加分支机构后，我们的零售足迹人口增长率将超过4%。
显然，我们相信我们可以获得超过市场公平份额的增长，但即使只是公平份额，对于整个消费者银行来说，这也是一个非常有吸引力的增长数字。
在你们实施这一增长战略之前，你们是否想在那之前改变Comerica的资产负债表构成？
我不会说在那之前改变他们的资产负债表构成。他们的业务模式对资产非常敏感。因此，当我们将他们的资产负债表纳入我们的资产负债表时，我们在管理利率风险时会考虑这一因素。更重要的是，我们一直从根本上认为，我们希望大部分资金来源是分散的、有保险的零售存款。我们一直希望这一比例在60%左右，在新冠疫情期间，商业存款增长超过消费者存款，所以从那以后我们一直保持在50%左右。
Comerica的加入现在使我们更接近50%对50%的比例。因此，我们将继续通过分支机构投资、营销分析和积极的营销活动来推动零售存款增长，因为这是我们希望资产负债表未来的基础。我们认为，我们已经建立的分支机构以及将在东南部开设的分支机构有很多机会。我们也认为Comerica的业务特许经营有机会，因为消费者银行一直投资不足。
因此，我们将继续增长这部分业务，并将有机会调整他们的资金结构，因为他们以前过于以商业为中心，而我们将把更多的存款能力带到他们的平台上，从而实现长期的成本节约。
谈谈得克萨斯州的分支机构，我想先从这个开始，然后再谈谈东南部的扩张，以及它们如何契合。得克萨斯州地域广阔，你们首先会去哪里？时间安排是什么？这与你们多年来谈论的东南部扩张如何契合？
是的，我们对得克萨斯州的机会感到非常兴奋。他们为五三银行带来了得克萨斯州的109家分支机构。我们将投资于这个网络。在2027、2028和2029年开设150个地点。我们的团队在过去几周已经在考察选址了。我想我们已经发出了12份选址意向书。所以我们行动非常迅速。正如你们在东南部看到的五三银行那样，我们不会在选址上妥协。如果找不到好的位置，我们就会放弃。所以我给你的城市数字可能会随着更好的地点出现而改变。
但目前，在150个地点中，我们预计75%将分布在达拉斯和休斯顿，比例相当平均，其余的分布在圣安东尼奥和奥斯汀，这样我们的目标是在这四个城市的位置份额进入前五名。
好的。有人担心这会以牺牲你们谈论了很长时间的东南部扩张为代价。那么这如何与完成东南部扩张相契合？如果可以的话，能否详细说明一下你们在那里的分支机构计划？
东南部计划非常成功。你们可以在所有FDIC数据中看到这些数字。今年我们将开设55家新分支机构，其中5家在中西部，50家在东南部。今年主要是佛罗里达州。明年佐治亚州会有更多，但到2026、2027、2028年将保持50家的稳定速度。所以到2028年底，我们将完成200个地点的建设。在这200个地点中，90%的选址已经确定。所以我们现在基本上处于自动驾驶状态，选址良好，建设正在进行中。
我们非常兴奋。下个月我们将在卡罗来纳州开设第100家分支机构。所以我们在东南部增长市场获得了相当大的规模。在这个过程中，五三银行的一个特点是，我们在某些方面确实很激进，但在需要谦虚学习的方面也很谦虚。我们一直在学习。这也是Tim给公司带来的文化之一，就是每天进步1%。当我们建设每一批新分支机构时，我们都会犯错误，然后改正这些错误，每一批都比上一批表现更好，以至于2024和2025年的分支机构根据其运营年限达到了存款目标的160%。所以我们对东南部感到非常兴奋，我们有一个很棒的团队，当然，拥有出色的产品和数字能力也很有帮助。
我想简短地跟进一下。我不想让你泄露竞争优势，但你说新开设的分支机构有1%的改进，你们犯了一些错误。是位置、规模还是其他什么方面的问题？
我不会透露所有进展，但有一些事情非常明显，那就是我们在2003、2004和2005年在五三银行看到过这个错误。我在公司工作了26年，Brian工作了20年，我们见过很多。当你设定一个数字并追求分支机构建设数量时，当地点不可用时，为了达到在东南部开设200家分支机构的目标而降低位置质量，这是一个痛苦且昂贵的错误，因为短期内你要么不得不搬迁分支机构，要么就留下一个长期表现不佳的分支机构。
我想去年在BAB会议上，我们展示了按分支机构年龄划分的平均存款余额。你可以看到，我们的许多同行网络面临挑战，有一些糟糕的地点，还有出入口和道路时速等问题。我们有一个非常复杂的分支机构地理空间分析工具用于选址。但你仍然需要对选址有良好的判断，我们有很好的合作伙伴。我们对位置建模和工具的一个信念是，它分析客户的行为，包括居住地、购物地和工作地。
我们发现，越接近客户的居住地和购物地，最终表现会越好一些。
你们能将这些分析和经验应用到Comerica的分支机构吗？
哦，是的，我们已经对他们的网络运行了我们的工具。他们在底特律的分支机构非常好。他们在底特律经营着非常出色的零售业务。西南部由于资源限制而面临挑战，网络比所需的要薄弱，这就是为什么我们希望帮助该网络进入位置份额前五名。
好的，很棒。加利福尼亚州，人们可能有一些疑问。他们可能会惊讶地发现你们已经在那里有人了。你能谈谈这一点，以及加利福尼亚州在整个交易中的作用吗？
是的，对于我们来说，Comerica在加利福尼亚州的业务是一个有趣的方面。我认为我们凭借目前在那里的人员处于独特的位置。显然，中西部、密歇根州有重叠。但对我们来说没有真正意义上的新市场。我们在达拉斯和休斯顿已经有中端市场银行团队。我们在加利福尼亚州的地点也有中端市场银行团队。他们就在那里，我们看到这些团队取得了巨大的增长，他们对我们现在能够将整个银行带到这些市场感到兴奋。我们认为这将使我们能够继续增长并加速我们所做的事情，也加速吸引新人加入我们平台的能力。
这回到了你一开始的问题，即如何让业务特许经营再次增长？我们增长销售团队的能力是增长的关键部分。这也是我们多年来吸取的教训之一，因为我们有十年没有增长中端市场团队，十年没有投资客户获取。所以我们知道他们所经历的历程，我们知道如何重新开始，对此我们感到兴奋。显然，得克萨斯州将是零售投资的初期重点。
加利福尼亚州，我们感到兴奋的有几点。首先，随着分支机构的出现，存在巨大的中端市场、小企业和私人银行机会。我们确实认为从一开始这将更多是中端市场小企业机会。但即便如此，这些市场仍有规模较大的分支机构和大量流动性。因此，这也将让我们以不蚕食核心市场的方式获得零售存款资金。随着时间的推移，这也将成为我们的资金工具，再加上我们在支付业务方面的新业务线，即嵌入式支付业务。
Comerica的科技和生命科学垂直业务与我们的新业务线有很大的协同效应，创造一个非常独特的创新经济银行，拥有强大的核心银行能力。我们认为，从增长角度来看，有机会成为这部分经济的首选银行。
好的，这很有帮助。我再问几个问题，然后开放提问。关于资本方面，这次收购对你们的资本计划有什么影响？交易完成后，你们如何考虑股票回购的时间安排？
从资本计划角度来看，没有实质性影响。当你考虑交易的经济性、定价时，总体上对资本应该是相对中性的。显然，由于今天购买会计的特点，交割日的利率会有一些波动。在我们知道最终的资产负债表和最终的资本比率之前，我们会暂停任何股票回购。但我们预计，假设经济前景与今天相似，交易完成后不久将重新开始股票回购。
所以我们对此感觉很好，目前继续以10.5%的CET1为目标，并继续关注AOCI的持续累积。从市值角度来看，我们仍有望在不久的将来使市值资本超过9%。
交易完成后，你们将成为最小的第三类银行。你们如何准备这些要求？相关成本是多少？作为最小的第三类银行，是否会处于某种劣势？也许你们需要更大一些。你能谈谈这种动态吗？
我们不认为这会带来劣势。我们对要求是什么以及达到要求的成本有很好的了解。几年前，我们参与了第一共和国银行的交易，作为被要求对该交易进行投标的银行之一，在这个过程中，我们实际上制定了我们认为第三类要求是什么以及我们满足这些要求的路径。
这是我们向监管机构提交投标时的一部分内容。他们给了我们很好的反馈。我们是少数几个，也是唯一一个采用这种方法的机构。从那以后，我们实际上花了很多时间从准备角度出发，我们审视世界并说，在破坏性经济中，你有机会一夜之间规模翻倍。在这种情况下，我们希望确保如果再次出现这种机会，我们做好了充分准备。所以我们实际上开展了一个项目，制定了所有的尽职调查手册、整合手册、游戏规划、情景规划，以及可能的样子。
这对我们在Comerica的尽职调查非常有帮助。但除此之外，我们还建立了第三类准备计划，我们研究了要求路线图，从技术角度需要做什么。我们确保在继续进行系统现代化时，考虑到第三类要求。我们还研究了如果银行规模迅速翻倍，系统是否能够处理，确保进行必要的投资，了解需要投资的地方。
去年年底，我们聘请了第三方评估我们的第三类准备计划，找出需要额外投资的领域。从大局来看，从第四类到第三类的增量要求比第一次进入第四类要少得多。我们将再次成为LCR银行。我们以前是LCR银行，从未关闭过计算LCR的能力，并且一直以LCR合规为目标管理资产负债表。
去年“三月危机”期间，我们坚持以第一类LCR合规标准要求自己，所以在LCR的资产负债表管理方面，我们不需要做任何事情。还有一些新的报告要求。我们现在是2052A报告的报告机构，这是大型银行必须做的详细流动性报告。我们需要从T+10报告转为T+2报告。我们需要做一些工作来加速数据可用性，但我们知道这是什么样的。
最大的新要求是单一交易对手信用限额（SECL）报告。成为第三类银行后，你有两年时间提交第一份报告。我们已经确定了建立这一能力的范围和计划，所以我们感觉非常良好和舒适，相关成本已包含在我们认为从交易中实现的净协同效应相关成本中。
好的，听起来你们已经准备好了。好的，现在开放给观众提问。我不知道麦克风是否准备好了。稍等一下。就在这里。
嗨，Manan Ghazali，摩根士丹利。你谈到Comerica在零售方面不一定有所有投资。你们在现有市场的零售方面显然有很好的品牌。我想知道，你们认为需要在Comerica的零售业务领域进行哪些投资？是存款利率方面的营销，还是促销优惠？有什么例子？第二，你们如何考虑在得克萨斯州和加利福尼亚州这些新市场的品牌？谢谢。
是的，我们肯定会运营五三银行品牌。从客户交割日开始，该品牌将在这些市场存在。至于需要对Comerica零售网络进行的投资，将是客户营销，包括直邮和数字营销，他们目前在这些市场并没有真正这样做。所以这将是一个很好的提升。从法律交割日开始，我们可以使用直邮分析程序，这些优惠将以Comerica品牌推出。客户交割日后，一切都将整合到五三银行，所有优惠都将以五三银行品牌推出。
当他们搬到达拉斯并建立今天的分支机构网络时，一些分支机构15年后需要进行一些翻新。所以在交割日当天，我们会进行分支机构翻新，最大的投资是在得克萨斯州建设150家分支机构。对于加利福尼亚州，你的问题的一部分是，他们在南加州有85个地点，我们需要考虑随着时间的推移如何最好地开拓该市场。
但目前，我们的重点和资源将集中在东南部、西南部（主要是得克萨斯州），以及随之而来的数字优惠和营销。
还有其他问题吗？谢谢，稍等。Julian。
我能问问监管环境的变化吗？
我的意思是，这为Comerica创造了机会。这对你来说是巨大的，但在与监管机构的日常互动中还有其他变化吗？或者他们在关注点上有更多转变吗？
例如，在创新方面，当你考虑监管环境的变化时，你还会想到什么？
你如何看待监管环境的变化？
在银行业创新方面，监管环境确实更有成效。这是我们对新业务线感到兴奋的原因之一，因为我们有能力成为业内一些最具创新性公司的支付技术合作伙伴。该领域的领导者。看看我们与Stripe、Trustly、Nuve的关系，看看我们与Circle和Fireblocks建立的关系，我们有能力与生态系统中一些最具创新性的公司并肩作战，成为合作伙伴，学习并与他们一起开发创新产品。
我们认为这给了我们一个独特的机会参与我们认为将快速增长的金融生态系统部门。这给了我们学习的机会，选择我们的参与领域。虽然我们不知道稳定币等事物的未来究竟会怎样，但我们确实认为它们将改变全球支付方式，但我们不认为它们会颠覆美国生态系统中的一切。我们喜欢新业务线的一点是，它是我们的战略多元化投资，因为当这些公司获胜而银行业失利时，我们会与他们一起获胜。
我们认为这给了我们在这方面的独特机会。最重要的是，这些公司正在快速增长，所以当他们的销售团队成为我们的销售团队时，我们有机会与他们一起增长。实际上，他们的交易量为我们创造了新的经济效益，所以我们随着他们的发展而增长。因此，我们对自己的定位以及继续利用和增长在金融生态系统创新部门份额的能力感到非常满意。
哦，我们还有一个问题。是的，Chris。
KBW的Chris McGretti。你能谈谈Direct Express吗？增长机会？显然，将其保留在内部是一个胜利。
是的，显然Comerica交易是在赢得Direct Express之后发生的。Comerica交易的一个方面对我们也非常有帮助，即我们现在将拥有Direct Express计划下的银行卡BIN（银行识别号），这实际上将使计划参与者的转换更加简单和容易。所以我们对此感到非常兴奋。从更大的角度来看，我们考虑Direct Express计划的经济性主要是存款余额带来的好处。
Comerica报告该计划的平均余额约为35亿至37亿美元。这是一个巨大的活期存款账户（DDA）账簿，创造了良好的资金机会和巨大的资金协同效应。所以我们对此感到兴奋。这实际上是关于计划参与者的整体增长。当你考虑这部分经济时，这确实是一个针对无银行账户人群的计划，大多数是没有银行账户的人。从计划参与者的角度来看，这将继续增长。
此外，随着关于联邦支付持续数字化的行政命令，取消纸质支票。这是政府与数字支付相关的支付计划。因此，随着政府寻求继续为其运营创造成本节约，其他计划将有机会成为Direct Express计划的一部分。所以我们对这里的长期增长感到兴奋。
好的，也许换个话题。我们来谈谈NDFI。
NDFI？
我们对此谈论不多。我想谈谈这个。这已经成为新闻。你能谈谈你们的NDFI贷款的一些情况吗，特别是总风险敞口是多少？对类似借款人的风险敞口有多少？然后从更大的角度来看，你如何看待这方面的风险？
是的，对于投资者和监管机构来说，这显然是一个有趣的领域，思考金融部门中NDFI信贷的构建。显然，今年早些时候，与此类贷款相关的监管报告要求有所扩大。我们发现监管机构提供的类别信息不是很丰富。所以我们尝试以略有不同的方式进行分类。我们在这里所做的大部分工作首先不是一个快速增长的资产类别。我们不将其视为战略增长资产类别。
我们在这个投资组合中做了很长时间的事情，我们有很多历史，我们非常了解其中固有的风险。这是业务的核心。如幻灯片所示，这是一个102亿美元的投资组合。最大的部门是与房地产相关的仓储设施。比如住宅抵押贷款仓储、MSR设施，还有一些商业抵押贷款仓储设施。这也是我们对REITs贷款的分类，因为结构相似。接下来是对金融公司的一般企业信贷额度。
比如我们对保险公司、支付公司、经纪交易商的营运资金额度或循环信贷额度，这只是真正的传统CNI贷款。第三类是认购额度。即资本催缴贷款，你最终的贷款对象是富人和机构投资者，以及他们向所投资基金履行资本承诺的能力。我们与我们熟悉的基金合作。我们理解，在这方面感到舒适。前三个投资组合占余额的近70%，十多年来我们没有信用损失。
我们对这些我们参与了很长时间的投资组合的表现感到非常满意。我们总是会被问到的一个后续问题是，Comerica的NDFI贷款在哪里？主要在认购额度投资组合中。他们的这个投资组合看起来也非常强劲。最后两个是私人资本仓储领域。这是对私人信贷提供者的贷款。这是基于资产净值的贷款。这是一个我们在增长方面非常谨慎的领域。我们做得不多。
我们确实认为私人资本将成为该行业的重要长期竞争对手。我们确实认为该领域有非常优秀的参与者。但对于一个尚未经历信贷周期、目前有大量资金涌入的资产类别，我们希望在更深入地进入这个投资组合之前，确保我们真正了解风险。
最后一个投资组合是更广泛的消费者仓储设施。这些与房地产无关。比如汽车金融设施。Triclore贷款就是其中之一。这是我们最小的投资组合。我们试图与真正成熟的提供者保持联系，以确保我们有牢固的关系并继续有效地管理该信贷。但这是该部门中最小的投资组合。
好的，我想我们时间到了，非常感谢。谢谢。请和我一起感谢五三银行今天的参与。
谢谢。
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