Nick Bacchus（投资者关系、财务与资本市场副总裁）
Jeremy Andrus（首席执行官）
Joey Hord（首席财务官）
Brian McNamara（Canaccord Genuity Group Inc.）
Peter S. Benedict（Baird）
Joseph Feldman（Telsey Advisory Group）
Peter Keith（Piper Sandler）
SA SAM SA. SA. 大家好，欢迎参加Traeger公司2025财年第三季度业绩电话会议。我是Charlie，今天将协调本次会议。在演示结束后，您将有机会提问。如果您想提问，请在电话键盘上按星号键，然后按1。现在，我将把会议交给我们的主持人，Traeger公司投资者关系、财务与资本市场副总裁Nick Bacchus。Nick，请开始。
大家下午好。感谢大家参加Traeger公司讨论2025年第三季度业绩的电话会议。业绩报告已于今日下午发布，可在我们的网站投资者板块（investors.traeger.com）查阅。我是Nick Bacchus，Traeger公司投资者关系、财务与资本市场副总裁。今天与我一同出席会议的有我们的首席执行官Jeremy Andrus和首席财务官Joey Hord。在开始之前，我想提醒大家，管理层在本次会议上的发言可能包含1995年《私人证券诉讼改革法案》安全港条款含义内的前瞻性陈述。这些陈述基于当前对未来事件的预期或看法，包括但不限于关于我们的组织重点或减轻关税直接影响的缓解措施、我们的“重力计划”（Project Gravity）及其对业务的影响，以及我们对2025年全年业绩的展望。
此类陈述受风险和不确定性影响，可能导致实际结果与本文所表达或暗示的结果存在重大差异。我建议您查阅我们截至2024年12月31日的10-K表格年度报告以及其他文件，以了解这些因素和不确定性的讨论，这些文件可在我们网站的投资者关系部分获取。您不应过度依赖这些前瞻性陈述，我们仅在今日对其负责。我们没有义务因任何新信息而更新或修订这些陈述。现在，我想将会议交给Traeger公司首席执行官Jeremy Andrus。
Jeremy。
谢谢Nick。感谢大家参加我们的第三季度业绩电话会议。在今天的会议上，我将提供第三季度业绩的最新情况。我还将讨论我们的“重力计划”精简工作，并在将会议交给Joey之前回顾我们对2025财年的展望。今天下午，我们发布了超出预期的第三季度业绩。亮点包括销售额增长3%至1.25亿美元，这得益于我们的烤架和耗材类别的增长；调整后EBITDA为1400万美元，较去年增长12%。随着我们的费用削减举措开始体现在利润表中，第三季度业绩反映了我们管理团队在应对高度动态环境方面的不懈专注。
我对我们在充满挑战的背景下实现收入和调整后EBITDA增长的能力感到满意。我们的业绩让我们有信心重申对本财年的 guidance。在当前环境下，保持盈利能力和增强现金流是我们近期的首要任务。因此，我们在执行关税缓解策略方面取得了重大进展。我们仍然相信，我们有能力通过三种我们之前讨论过的主要策略，抵消2025财年约6000万美元未缓解关税敞口的80%左右。首先，我们继续专注于在供应链中推动节约和效率，包括成功实现成本降低。
此外，我们正在规划并实施将生产从中国转移以实现多元化的战略。我们与制造合作伙伴进行了富有成效的讨论，并致力于在2026财年底之前实质性地实现生产从中国的多元化。我们目前计划在越南生产所有新的烤架SKU，并将在今年剩余时间和明年继续努力将现有产品线的生产转移出中国。其次，面对关税导致的成本上升，我们对整个产品组合进行了提价，以保护利润。
正如我们在第三季度预期的那样，我们看到烤架的销售量受到提价的影响。然而，消费者层面的弹性基本符合我们的预期。我们关税缓解策略的最后一个战略支柱是成本管理。这包括短期成本节约措施，如减少差旅和娱乐费用、推迟非必要项目，以及我们的“重力计划”精简举措。关于“重力计划”，我仍然相信这项努力将对我们的业务产生变革性影响，并成为公司长期价值的重要驱动力。
上个季度，我们讨论了“重力计划”的两个阶段。第一阶段包括我们在第二季度实施的组织结构变革，以及将我们的Meter业务整合到盐湖城基础设施中。在第三季度，我们在Meter业务整合方面取得了重大进展，大幅减少了英国的员工数量，并将业务的大部分关键职能转移到我们的犹他州总部和Traeger基础设施中。我们相信，Meter的运营将受益于Traeger的大量人才储备。展望未来，我们相信Meter的整合将重塑其利润表，并释放专注于其长期增长驱动力的能力，包括扩大其零售渠道渗透率和新产品开发。
总体而言，我们仍然目标在“重力计划”第一阶段全面实施后实现3000万美元的年化成本节约。转向“重力计划”的第二阶段，我们转型努力的第二阶段是通过对业务的广泛审查推动的，重点是提高效率、简化和投资回报。这项战略审查正在进行中，我们已聘请一家全球咨询公司协助评估和实施第二阶段举措。我们还成立了转型管理办公室，作为“重力计划”实施期间的协调机构，帮助确保执行团队和工作团队之间的一致性、透明度和问责制。
今天，我们宣布与“重力计划”第二阶段相关的年化成本节约目标为2000万美元。这些节约将通过渠道优化、供应链和制造效率以及其他精简和生产力提升措施实现。第二阶段的节约是在第一阶段3000万美元年化节约目标的基础上增加的，累计年化成本节约目标为5000万美元。我们预计将在2026年底之前基本实施“重力计划”的各项举措。“重力计划”第二阶段节约的最大驱动力之一是渠道优化。当我们按渠道、地理区域和零售客户审查盈利能力时，很明显存在精简分销和退出某些在完全负担成本基础上对利润无贡献的渠道的重大机会。
我们正在对我们的分销足迹进行几项调整，我们预计这将在未来几年提高效率和盈利能力。首先，我们将退出Costco路演业务。该计划是Traeger品牌知名度和增长的早期驱动力。然而，随着时间的推移，由于运输费率和劳动力等成本的增加，这项业务的盈利能力一直在下降。Costco仍将是我们的重要合作伙伴，我们将继续通过Costco的传统内联业务销售Traeger产品。其次，我们计划将我们的traeger.com网站转向以内容和品牌故事为重点，并将在第四季度后退出网站的直接面向消费者（DTC）商业方面。
消费者若想在traeger.com上购买Traeger产品，将被重定向到我们零售合作伙伴的网站。我们的网站是一项关键资产，也是许多消费者研究我们烤架的第一个地方。然而，该渠道的盈利能力并未达到我们的期望，我们相信通过将消费者流量重定向到我们零售合作伙伴的网站，我们可以保留这些销售的很大一部分，同时获得更高的增量利润率，同时减少与我们自己的DTC业务相关的 overhead 和复杂性。我们还将与零售商合作，优化Traeger在线的数字媒体和广告策略，以努力为这些合作伙伴推动需求和广告支出回报。
我们不仅相信这一转变将为我们的业务带来效率，而且我们还相信这一变化将为我们的消费者带来更好的体验。最后，我们正在将欧洲市场的直接运营模式转变为分销商模式。我们相信在欧洲采用100%分销商模式提供了一种更具成本效益和轻资产的方法，这将在未来释放节约，同时通过与经验丰富的本地分销商合作，保留我们在这一关键国际市场的存在。作为这一转变的一部分，我们还将在市场上淘汰某些无利可图的SKU。
总体而言，这些渠道优化举措将为我们的业务带来显著的简化和成本节约。我们预计，这些举措以及其他第二阶段战略，在全面实施后将推动2000万美元的年化节约。虽然我们预计渠道优化将导致收入损失，但这符合我们转型为更精简、更高效和更盈利业务的战略，尽管短期内收入基础会缩小。重要的是要注意，虽然“重力计划”近期的重点是推动显著的节约和效率，但这种精简将优化我们的成本结构，从而允许继续专注于我们的关键增长支柱：产品创新和品牌推动。
提高Traeger品牌的家庭渗透率仍然是我们战略的核心，我们预计“重力计划”带来的转型将支持我们的长期收入增长。现在让我简要讨论一下我们对2025财年的展望。今天，我们重申先前的 guidance：收入为5.4亿至5.55亿美元，同比下降8%至11%；调整后EBITDA为6600万至7300万美元。我对今天能够重申 guidance 感到满意，我们正在谨慎规划今年剩余时间。现在让我简要谈谈第三季度的一些亮点。
在烤架业务方面，我们的收入较去年增长2%。烤架业务的增长得益于1000美元以下烤架的强劲出货量，我们在这一领域继续表现出色。该季度还受益于与我们较大零售合作伙伴的直接进口履行的恢复，这在第二季度基本暂停。直接进口履行为Traeger和我们的零售合作伙伴的供应链带来了优化，为双方创造了价值。在高关税环境中恢复这一流程展示了我们的韧性，也是团队的重大胜利。在耗材方面，我们在第三季度实现了12%的收入增长。
我们对耗材业务的表现感到满意，这得益于颗粒燃料的积极销售，我们继续将这部分业务视为稳定的经常性收入来源。新的分销渠道，包括我们去年年底进入沃尔玛，仍然是耗材业务的增长驱动力，我们看到耗材在我们几个最大的杂货合作伙伴的货架上的分销范围不断扩大。在耗材创新方面，8月，我们与长期合作伙伴、世界著名烧烤大师Meat Church BBQ的Matt Pittman推出了我们的首款酱料合作产品，并重新推出了粉丝喜爱的Meat Church颗粒燃料。
两款产品的推出都得到了消费者的积极反响，其中合作推出的“Holy Cola”烧烤酱迅速成为我们最畅销的酱料之一。最后，我们的配件业务下降4%，主要受Meter业务收入下降的拖累。我们预计Meter业务收入将继续面临短期压力。然而，我们相信通过“重力计划”实施的整合和利润表重塑战略将在长期推动增长并扩大盈利能力。值得注意的是，Traeger品牌配件在第三季度实现了强劲的两位数增长，这得益于我们庞大的烤架安装基础推动了这些附加销售。
总而言之，整个Traeger团队高度专注于应对当前动态的背景，并执行我们通过“重力计划”举措转型业务和重塑利润表的计划。我对我们在“重力计划”方面迄今取得的进展感到满意，并相信迄今为止5000万美元的年化节约目标将为我们的股东释放重大价值。接下来，我将把会议交给Joey。Joey。
谢谢Jeremy，大家下午好。今天，我将介绍我们第三季度的财务表现，并提供有关我们业绩和2025财年 guidance 的更多背景信息。我们对第三季度的业绩以及我们实现收入和调整后EBITDA增长的能力感到满意。这些业绩，连同我们在“重力计划”上宣布的额外努力，展示了我们成功应对动态环境的能力。提醒一下，在当前环境下，提高盈利能力和现金流仍然是我们的首要任务。第三季度收入同比增长3%至1.25亿美元。
增长主要由我们耗材业务的两位数增长以及烤架业务的适度增长推动。从类别表现来看，第三季度烤架收入增长2%。这主要得益于今年早些时候作为关税缓解措施一部分实施的定价上涨导致的平均售价提高，这超过了单位销量的下降。第三季度烤架收入还受益于从第四季度转移的业绩节奏。耗材收入增长12%至2500万美元，木颗粒燃料的健康补货和分销增长推动了增长。
配件收入下降4%至2400万美元，原因是Meter销售额下降。我们对本季度Traeger品牌配件业务感到满意，该业务增长超过20%。第三季度毛利润从2024年第三季度的5200万美元降至4900万美元。第三季度毛利率同比下降360个基点至38.7%，反映了关税和其他供应链压力的影响。毛利率下降是由总计800万美元的关税成本推动的，造成了670个基点的不利影响。这一成本被以下因素部分抵消：1）定价行动贡献170个基点；2）供应链效率贡献90个基点；3）颗粒燃料利润率提高贡献30个基点；4）其他利润率积极因素贡献20个基点。
在第三季度，我们表现出强大的费用纪律，我们的成本削减和精简努力开始见效，这体现在我们推动调整后EBITDA增长的能力上。销售和营销费用降至2000万美元，同比下降600万美元，占销售额的百分比提高550个基点。一般和行政费用为2200万美元，同比下降200万美元或8%，占销售额的百分比提高210个基点。在第三季度，由于我们的股价和市值持续下降，我们记录了7500万美元的商誉非现金减值支出。
第三季度净亏损为9000万美元，而2024年第三季度净亏损为2000万美元。摊薄后每股净亏损为0.67美元，而2024年同期为0.15美元。本季度调整后净亏损为2200万美元，即摊薄后每股0.17美元，而24年同期为700万美元，即摊薄后每股0.06美元。调整后EBITDA增长至1400万美元，高于去年同期的1200万美元，表明我们即使在具有挑战性的宏观环境中也能推动盈利能力。查看资产负债表，我们的流动性状况稳健，第三季度末循环信贷额度或应收账款融资工具下无未偿还借款，流动性为1.67亿美元。
季度末库存为1.15亿美元，高于年底的1.07亿美元。与去年相比，库存成本的增加主要与关税有关。我们对年底的库存状况感到满意。正如Jeremy所提到的，我们在“重力计划”方面继续取得进展，这是我们推动运营效率和长期盈利能力的综合战略举措。我们之前讨论过第一阶段行动，包括裁员和将Meter整合到我们的总部，预计仍将实现3000万美元的年化成本节约，预计2025财年将实现约1300万美元的已实现成本节约。
今天，我们宣布“重力计划”第二阶段的增量成本节约目标为全面实施后2000万美元。第二阶段节约的驱动因素包括渠道优化、供应链效率和其他一般生产力措施。第二阶段的实施将持续到2026财年底，我们预计这些举措将在2027财年更充分地体现在我们的业绩中。“重力计划”的战略审查正在进行中，随着计划的发展，我们将提供进一步的更新。重要的是要注意，“重力计划”是一项转型工作，将推动我们利润表的重大重塑。
“重力计划”举措预计在全面实施后将显著改善我们的成本结构。“重力计划”的关键支柱是：1）提高业务效率和盈利能力；2）提高投资回报率；3）释放投资于最高增长机会的能力和资源。其中一些行动有意减少我们的收入基础，因为我们退出业务的无利可图领域，从而实现规模更小但更盈利的业务，并释放投资能力以推动我们的长期增长。基于年初至今的表现，我们重申全年 guidance。收入预计在5.4亿美元至5.55亿美元之间，同比下降8%至11%。
毛利率预计在40.5%至41.5%之间。对于调整后EBITDA，我们重申6600万美元至7300万美元的 guidance。我们仍然预计全年烤架收入将下降高个位数，预计单位销量将受到弹性的压力。在今年早些时候采取定价上涨以缓解关税并保护盈利能力之后，我们预计耗材业务全年将实现增长。关于第四季度，回想一下，我们面临着与去年同期的艰难比较，当时我们大量装载了新的Woodbridge系列产品。
我们还受益于2025年第三季度的收入节奏转移，这将对第四季度收入造成压力。预计2025年下半年的表现将与我们之前的预期一致。最后，我要感谢我们团队的奉献精神。我们对第三季度的表现感到鼓舞，并对我们在当前环境中导航的能力充满信心，同时为可持续增长奠定基础。接下来，我将把会议交还给操作员进行提问。操作员。
谢谢。当然，如果您想在今天的会议上提问，请在电话键盘上按星号键，然后按1。如果您想撤回问题，请按星号键，然后按2。准备提问时，请确保您已取消本地静音。提醒一下，按电话键盘上的星号键然后按1。现在我们将暂停片刻，以便登记任何问题。今天的第一个问题来自Canaccord Genuity的Brian McNamara。Brian，您的线路已接通。请提问。
嘿，各位，下午好。感谢回答问题。我只想深入了解一下你们退出DTC并将traeger.com流量重定向到零售合作伙伴网站的决定。这是针对特定类型的零售商，还是有任何需要澄清的地方？
是的。嗨，Brian，谢谢。感谢你的问题。我想说几点。首先，在许多消费者业务中，直接渠道是利润的主要来源。但在我们的业务中情况并非如此，这仅仅是因为供应链，你知道，货物的尺寸和重量以及运输，你知道，坦率地说，最后一公里成本很高。最后一公里也会降低消费者体验。因此，当我们查看经济学方面，从技术基础设施到广告获取客户所需的带宽和成本。
然后我们查看了最终消费者体验。很明显，这不是我们应该推动的正确渠道。因此，当我们考虑这将是什么样子时，我想说首先，我们正在与零售合作伙伴合作，以便我们可以为最终消费者提供选择。我们正在认真考虑他们可以提供的消费者体验。首先，确保我们可以连接到库存水平，将交易发送给零售商，他们可以快速且高质量地提供服务。
我们将关注诸如组装和配送等能力，这显然比外包卡车或货车将烤架盒子送到某人的后廊提供更好的体验。我们认为我们可以与能够改善这种体验的零售商合作。因此，我们正在确定具体的合作伙伴。我们已经选择了技术，并且相信这将是一个继续推动收入的机会，但利润率更高，消费者体验更好。你知道，我们肯定会注意确保我们尽可能多地推动这部分收入。
我们希望确保流程中的损失最小。但从长远来看，我们真的相信这种方法。
很好，这很有帮助。然后，关于当前市场中零售合作伙伴对库存的态度，我们从其他价格点较低的公司那里听说，几家大型零售商在库存方面比较紧张，将业务从直接进口转向国内履行。我只是好奇，考虑到你们的价格点高得多，你们看到了什么情况？
嗯，我想说，随着关税环境的变化，过去几个季度出现了一些有意义的转变。在一段时间内，零售商直接进口库存没有意义，主要是因为批发成本上的关税敞口远高于我们的商品成本。因此，我们的许多合作伙伴确实转向了国内履行模式。幸运的是，我们与他们密切合作，实施了“首次销售”流程，这是一种高效的直接进口方式，不会导致更高的总关税成本。因此，这实际上是推动部分业务转向第三季度的原因之一。
我们之前是国内履行，部分收入转移，我应该澄清一下，我们之前是国内履行，但我们已经将最大的零售合作伙伴转回直接进口。就他们对库存的总体看法或行为而言，我们并没有真正看到变化，你知道，我们没有看到零售空间分配给产品组合的变化。而且我们没有看到与关税前不同的库存策略。
太好了。最后，我只是好奇，1000美元以下价格点的烤架似乎连续三年表现优异。我只是好奇你们认为这可能如何改变或影响你们的整体定价策略。显然你们有高端品牌地位，但这是否会改变你们对早期推出相对高端烤架的想法？只是好奇你们的想法。
所以，你知道，我们经常讨论定价策略与我们的品牌定位。我们仍然相信，Traeger在产品体验、品牌和品牌认知方面处于有利地位，是一个“可及的高端”品牌。我们相信这将继续，部分原因在于我们的定位方式，另一部分原因在于我们对产品路线图的战略思考。我们从消费者研究和定价研究中了解到，更低的价格点——更具吸引力的入门价格点——扩大了Traeger的目标受众。
我认为这有几个作用。第一，它吸引了消费价格接近美国烤架平均零售价（约325美元）的消费者。我们能够将他们向上迁移——可能之前购买丙烷烤架但一直在关注Traeger的消费者愿意稍微升级。因此，我们显然正在接触新的消费者。但我还想说，当这些消费者进入Traeger社区，他们开始欣赏使用Traeger烤架、木颗粒烤架的好处和体验。
我们相信他们会留下来，不仅购买木颗粒燃料、配件，这些消费者的终身价值是有意义的，但同样重要的是，当他们成为品牌和解决方案的忠实用户后，他们在第二次购买时往往会升级。因此，我们将其视为扩大市场规模的战略机会。我们不认为这会限制我们定位品牌或实现增长的能力。我确实认为，有一件事正在发生，不仅是扩大目标消费者群体，而且对于高价、非必需耐用产品来说，这是一个艰难的消费者环境。
我认为，鉴于高利率，我们看到消费者转向更低的价格点。我们认为这是暂时现象，我们继续致力于未来提高平均售价。但我们喜欢在入门价格点上更具吸引力的策略，因为我们确实认为这会带来增量消费者。
非常感谢参加会议。我将把机会交给其他人。
谢谢，Brian。
谢谢。下一个问题来自Baird的Peter Benedict。Peter，您的线路已接通。请提问。
哦，嘿，各位。晚上好。感谢回答问题。首先，我不知道您是否可以说明一下第二阶段分销战略计划预计带来的收入损失规模。这是有意义的。只是好奇。给我们一个规模的概念，以及我们应该期望它何时发生。这是我的第一个问题。
是的，嘿，感谢参加会议，Peter。我来回答这个问题。总体而言，我们基本上将放弃约6000万美元的收入。但我们相信这部分收入将在现有渠道（即Costco内联业务）或我们运营的其他渠道中得到部分收回。话虽如此，时机方面，我们将在1月和2月实施这些转变，而收入收回和价值实现将在2026财年上半年至下半年逐步体现，长期将在2027年体现。
这些本质上是结构性转变，我们不想对明年过度承诺。同时，这绝对是2000万美元的价值获取。
请允许我补充一点，如果可以的话。你知道，当我们退后一步思考我们现在想要完成什么时，我们看到的机会最初是由关税驱动的，需要削减成本以保持当前的盈利能力和财务健康。但当我们进入第二季度末、第三季度初时，我们非常致力于这样做，因为我们看到了业务的长期利益。“重力计划”本质上是一项转型工作，早期阶段将推动利润、现金流，并降低资产负债表杠杆。
但最终，它将精简业务，并释放投资能力，以便我们可以将资金重新投资于增长。因此，在短期内收入下降的情况下，我们将提高盈利能力，并创造能力确保消费者关心的方面——更好的产品体验、与品牌的更好互动、食谱内容、所有改善体验的内容——我们能够为这些提供资金，我们能够为消费者在零售中获得的体验提供资金。
你知道，走出疫情后的这几年很有趣，也许用“充满挑战”来形容更好。当我们经历这些预算周期时，感觉我们没有足够的投资能力来充分资助我们认为对消费者真正重要的事情。我们真的将此视为一个机会，彻底重塑利润表，并改变我们的运营方式——从结构上改变，以便我们能够真正为品牌的长期利益做正确的事情。因此，我们对正在经历的过程感到非常兴奋。
正如Joey和我所说，收入将会有一些下降，但这将真正成为中长期增长的推动力。
明白了。这是有帮助的观点。我的第二个问题是，能否让我们了解一下在欧洲转向分销商模式的利润率概况。与直接运营（1P）模式相比如何？只是好奇分销商方面的利润率情况。
是的。因此，当你转向分销商模式时，整体利润率显然会受到影响，因为我们合作的第三方也需要盈利。同时，如果你看利润率以下的部分，我们从业务中削减的成本结构将超过利润率损失。因此，回到Jeremy所说的“规模更小但更盈利”，这是一个完美的例子。而且我们相信，我们可以以与直接模式相同的方式为欧洲消费者提供服务，但盈利性要高得多。
明白了。有道理。最后一个问题是，能否详细说明一下你们看到的弹性反应？你们提高了价格，感觉单位销量下降了。这当然是预期的。但我很好奇这如何影响你们第四季度和明年春季的促销计划。这是一个开放性问题。谢谢。
是的，这是一个审慎的问题。至于弹性和定价，我们普遍采取了低两位数的提价，我们对销量跟踪情况感到满意，不同价格区间（1000美元以上和以下）的表现存在差异。不过，总体而言，促销是我们用于库存管理和季度业绩管理的工具。因此，我们将继续致力于促销。请记住，促销成本由我们与渠道合作伙伴共同承担。
因此，这是一种很好的方式，可以将烤架送到消费者手中，我们致力于长期继续促销。
明白了。谢谢。祝你们好运。谢谢，各位。
谢谢，Steve。
谢谢。再次提醒，如果您想在今天的会议上提问，请在电话键盘上按星号键，然后按1。下一个问题来自Telsey Advisory Group的Joe Feldman。Joe，您的线路已接通。请提问。
太好了，谢谢。嗨，各位。想澄清一下。您提到烤架业绩节奏的转变帮助了第三季度，但可能会从第四季度转移。您能详细解释一下吗？比如，终端市场是否试图提前购买以规避关税，还是什么驱动了这种转变？基本上是这个意思。
是的。非常简单地说，我们有大约800万美元的业绩从第四季度转移到了第三季度，这只是一般的自然业绩节奏转移。有些收入或烤架原计划在第三季度末或第四季度初发货，最终在第三季度发货。除此之外没有更多原因。同时，我们已经调整了第四季度的预期，并且我们正在重申 guidance。
明白了。好的。是的。这很合理。谢谢。然后，您知道，也许现在谈2026年还为时过早，但你们今年有很多新产品和创新。我想知道你们如何考虑明年的业绩对比。显然，你们在“重力计划”和重塑利润表方面有很多工作要做，但也许这就是答案。但我只是好奇，从产品角度和推动收入增长的角度，你们如何对比Woodbridge和Flat Rock的推出？
所以，Joe，关于这一点有几个想法。首先，你知道，我们真的相信，以消费者为中心、以创新为核心的良好产品战略，在不同的宏观经济环境中都能持续稳定地推进。我们不会因为两三年后无法预测宏观环境而在不同的宏观经济时刻采取不同的策略。因此，在过去三年中，我们真正投资的一件事是团队、流程和内部工具的基础设施，以便我们能够可预测且持续地将新产品推向市场。
所以这是我们的目标。我们将继续这样做。如果你看看我们几年前制定的战略——在高端价格点推出产品，然后将创新推向中低端市场。你已经看到我们今年推出了4000美元的Timberline XL烤架。之后一年，我们推出了Ironwood，它具有受Timberline启发的技术元素。然后我们看到Woodbridge也有类似的中低端市场渗透。因此，我们将继续这样做。重点将始终放在我们核心的木颗粒烤架体验上。
我们认为这是驱动消费者和社区的真正因素。我们已经做了一些工作，你知道，我们投资于配件以增强体验，使其更好。我们在相邻类别中做了一些工作，如Flat Rock、三区域和两区域产品。但木颗粒烤架是我们的核心，我们将继续这一流程，将价值推向中低端市场，然后，我认为这是产品开发的生命周期，我们将回到高端市场，推出新的创新，然后再推向中低端。所以，你知道，我们将继续这个过程，并且你知道，我们相信随着时间的推移，消费者会将Traeger视为创新者，产品组合始终保持新鲜感，这是我们业务的重要基础。
明白了。谢谢。祝你们下一季度好运，各位。谢谢。
谢谢，Joe。
谢谢。最后提醒，如果您想在今天的会议上提问，请在电话键盘上按星号键，然后按1。我们将暂停片刻，以便登记任何最终问题。下一个问题来自Piper Sandler的Peter Keith。Peter，您的线路已接通。请提问。
嗨。谢谢。下午好，Jeremy。我想知道您对整体烤架市场的评估，无论是第三季度还是年初至今，烤架行业在销售额或单位销量方面的趋势如何。我们现在是否开始看到需求反弹？
是的，Peter。嘿。当我们进入2025年时，考虑到烤架的 ownership 生命周期和疫情期间的需求提前，我们真的将今年视为类别增长年。我们在产品、渠道和品牌方面的投资定位是为了推动与我们认为可能到来的增长一致的增长。关税无疑改变了格局。我认为，消费者购买烤架时，如果他们现有的烤架没有坏，看到价格上涨10-15%，他们会再使用一个季节左右。
因此，消费者在零售端的购买动力，我们普遍认为由于关税环境而减弱。我们认为烤架市场略有下降。有许多因素，你知道，导致这种情况，包括更高的价格点，以及美国人大量借贷购买非必需品的高利率环境。房屋搬迁率仍然处于历史低位。但幸运的是，随着我们进入利率下降时期，我们认为这将对房屋交易和消费者借贷产生积极影响。
而且，我们离疫情需求提前的时间越远，我们就越相信我们正在进入强劲的更换周期。但今年还没有发生。市场略有下降，我们目前的市场份额基本持平。
好的，然后我认为您最后提到的另一个话题是我想问的，即难以捉摸的更换周期。鉴于您可以密切跟踪Traeger客户的使用情况，您是否看到2020或2021年购买的客户有更换的迹象？
你知道，让我退后一步，首先说我们看到的所有消费者参与数据都很强劲。我认为这体现在我们从联网烤架获得的烹饪数据中，也体现在第三季度耗材业务的收入和销量增长中。但我不会说我们看到数据表明疫情期间的购买者正在更换烤架。你知道，你用的词是“难以捉摸”。确实难以捉摸。我们用各种方式计算过，我们原本预计，如果没有出现的宏观不利因素，今年我们将进入两到三年的更高需求期，这仅仅是基于疫情消费者的更换。
我想说的一件积极的事情是，你知道，在市场下降的情况下，我们在相对较低的需求创造投资下保持了市场份额。事实上，我们看到我们的无提示品牌知名度有所提高。我们每半年进行一次无提示品牌知名度调查，过去六个月增长了约100个基点。因此，我们继续对我们的品牌地位和我们推向市场的产品感到乐观。
而且，这种难以捉摸的更换周期即将到来。因此，总的来说，我们展望未来两到三年，说我们喜欢我们的定位，喜欢市场，并且我们认为“重力计划”确实在定位我们不仅推动更高的盈利能力，而且在更换周期到来时战略性地重新投资于帮助我们利用这一周期的领域。
好的，最后一个问题，关于广告，很高兴听到无提示品牌知名度在上升，但您是否觉得目前的广告投放受到一定限制？有趣的是，停止Costco路演本身就是一个重要的营销渠道，您是否考虑将部分节约的成本以及重新分配这些资金到其他可能更有效的媒体渠道？
是的，我可以回答这个问题。“重力计划”的基础确实是您所说的——释放投资能力。这确实是在关税环境中蓬勃发展。我们不希望关税在财务上扼杀业务。因此，释放投资能力并进行再投资。这是我们在2025年底进入2026年时开始考虑的事情。所以简短的回答是肯定的。
请允许我具体补充一下您提到的Costco路演。我认为这是一个很好的例子，说明我们如何退后一步，真正评估我们为什么做我们所做的事情，如何做，以及运营这项业务的最盈利、可扩展的方式是什么。Costco路演，我认为这对我们的业务非常重要。我们做了十多年的Costco路演，而且它曾经是盈利的。供应链成本增加，差旅和娱乐成本增加，劳动力成本增加，它变成了收支平衡。然后我们开始考虑我们获得的印象的成本或价值。我想说，关税是最后一个经济因素，真的让它不再可行。
话虽如此，它是基础性的。现在我们有机会将该计划的节约资金重定向或重新部署到更具可扩展性的方式来提高知名度和转化率。所以，你知道，我真的为团队深入评估我们业务中重要且曾经神圣的元素感到自豪，但愿意真正思考推动业务向前发展的更好方式。
好的，这是一个很好的总结。非常感谢。
谢谢，Peter。
谢谢。此时，我们没有更多问题。因此，今天的会议到此结束。感谢您的参加。您现在可以挂断电话。