克里斯·纳尔逊（首席执行官）
蒂姆·魏斯（北美）
好的，各位下午好。感谢大家的参与。我是蒂姆·魏斯，在贝尔德证券负责建筑产品研究。我们非常高兴史丹利百得再次参加我们的全球工业会议。史丹利是全球最大的工具公司之一，拥有多个领先品牌，包括得伟、史丹利和 Craftsman 等。今天出席会议的有公司总裁兼首席执行官克里斯·纳尔逊。与我一同登台的还有最近加入担任投资者关系副总裁的迈克尔·沃利，以及投资者关系总监克里斯蒂娜·弗朗西斯。克里斯，我想我们可以先从简短的“国情咨文”开始，然后再展开讨论。
好的，进入问答环节。是的。正如我们在最新的收益报告中提到的，到今年年底，我们有望实现一个重要里程碑——达成我们在转型初期设定的 20 亿美元成本削减目标。我们对实现 35% 以上的利润率目标所取得的进展感到满意，并且在经历因关税导致的季度下滑后，本季度利润率已实现扩张。因此，我们认为执行力以及重回利润率增长轨道的表现令人鼓舞。
此外，我们显然仍在关注资产负债表的强化，我们设定的目标是将债务与息税折旧摊销前利润比率控制在 2.5 倍。我们曾公开表示，为实现这一目标，我们可能会采取精简行动，很可能涉及我们的航空航天紧固业务。我们有望在明年年中（甚至更早）完成这项工作。这将使我们的资产负债表处于良好状态。我们期待利润率的持续扩张，并且我认为所有人都期待着完成转型，转向业务运营和有机增长。
在我担任新职务一个多月以来，我一直将组织重点放在三个方面：第一，我们必须继续有目的地激活我们的核心品牌；第二，我们需要推动运营卓越，为业务投资提供动力；第三，我们需要继续加快创新活力，加强与终端用户的联系。我认为我们已经取得了很大进展，但最令我兴奋的是，随着我们完成转型并真正开始竞争、取胜和实现业务有机增长，未来的机遇将更加广阔。
好的，这些都是你们应该关注的合理事项。不过，从我这个角度很难判断这些在内部是多大的变革。你能否谈谈组织内部正在进行哪些结构性变革，以及员工的认同度如何？
好的。我在公司已经工作了大约两年半，我认为刚加入时，很明显我们拥有优秀的人才、出色的品牌组合以及一个渴望取胜的组织。但我觉得业务重点上的一些问题影响了我们推动有机增长、高效执行的能力。首先，也是我之前提到过的，我们过去是一家非常以产品为中心的企业，即按单个产品线划分业务。
然后我们会考虑在这些产品上使用哪些品牌。这实际上是基于我们如何通过渠道合作伙伴扩大货架空间的视角。但我们忽略的是，这种做法使我们与终端用户渐行渐远。当我们与终端用户和客户交流时，他们将我们视为品牌，他们想知道的是，得伟品牌未来将如何帮助他们发展业务、提高生产力，以及为什么他们要与我们合作——无论他们是特定行业的大型承包商还是渠道合作伙伴。
因此，真正希望更贴近终端用户，从端到端解决方案而非单点产品解决方案的角度思考，这对组织来说是一个重大变革，而我们已经实现了这一变革。现在，我们设有得伟总经理、Craftsman 总经理、史丹利百得户外业务总经理等职位。这确实帮助我们更好地与客户互动、更贴近客户，并思考我们需要为他们解决哪些问题。这推动了我们的创新，而不是先进行创新再试图找出可以解决的问题。
这可能是第一个重要变革。第二个变革是，我们抓住机会利用规模优势，将分散的、以产品为基础的工程组织转变为集中式组织。我引入了一位新的首席工程与技术官，他之前在奥的斯电梯担任过该职位。多年前我曾与开利公司合作过，我们共同思考集中式方法——了解特定终端用户所需的规格，以平台化方式设计产品，通过通用组件真正发挥规模优势。
而在过去以产品线为导向的业务模式中，我们的团队相对分散。例如，有专门负责电钻的团队、负责冲击扳手的团队、负责斜切锯的团队。虽然这样可以生产出优秀的产品，但很难发挥规模优势和实现我们所需的速度。这些都是相当大的变革。我们已经进行了两年多，员工的认同度很高，原因只有一个：所有这些变革都是基于终端用户认为我们需要做的事情。
这是公司的核心价值观。我认为，随着公司多年来在收购和多元化方面投入更多时间、资源和资金，我们偏离了原本的目标——即为客户解决问题并与客户保持联系。这与组织产生了共鸣，我们为实现这一目标所做的一切都得到了大力支持。
因此，业务中存在许多不同的“孤岛”。从成本角度来看，你会在电钻、斜切锯等产品上削减成本，但仍然无法充分利用史丹利的整体采购能力。
简单来说，如果作为一名工程师，你在研发新电钻时可以自主从头设计电机、模块控制器和变速箱，而隔壁团队可能在为冲击扳手做同样的事情。我们没有考虑如何利用这种协同效应。这导致开发时间延长、认证时间增加，当然，在采购这些组件时也难以发挥规模优势。同样重要的是，当我们考虑为终端用户提供支持时，组件和采购的复杂性也不利于为客户提供更好的服务。
通用组件越多，规划就越容易，需要采购的变量就越少。这实际上有助于降低营运资金（以库存形式）并提高服务水平，据我所知，我们目前的服务水平达到了历史最高水平。
是的，对于投资者来说，平台化是一个宽泛的概念。听起来你们几乎是在为员工提供预先认证的零件清单，用于这些工具之间的共性部分。这显然能带来采购优势，而且由于预先认证，还能加快开发时间。你能否谈谈平台化概念，以及未来几年我们如何看到其财务效益体现在利润表中？
好的，平台化确实在营运资金、速度和生产力等各个方面都有帮助。我们对平台产品的定义是：超过 70% 的内容由通用组件库构成。因此，当我们查看设计图或工程师考虑开发新工具时，设计图会分为红、黄、绿三个部分。红色部分表示只能从三个电机选项中选择；
黄色部分表示可以参考组件库，可能只需将轴长改变一两毫米，即规格的修改幅度非常小；绿色部分则可以自由发挥，进行差异化设计。这使我们的工程师和设计师能够将 100% 的时间用于产品中 20% 的差异化关键部分。因此，看似矛盾的是，通过通用组件，我们实际上更专注于如何在性能和品牌标识上实现差异化。至于何时能看到效益？作为成本削减转型计划的一部分，我们现在已经开始看到成效。
起初，我们花了大量时间和精力与供应商谈判采购成本节约。但这种做法存在边际效益递减规律——你不能多次将同一批商品拿去招标。而现在，随着我们整合规模并进行更多工程化成本节约，以及优化组件成本，我们的材料生产率占比已从约 5% 或 10% 提升至 30% 左右，并将继续上升，这抵消了采购成本节约的边际效益递减。
其次，从数据上看，今年产品从立项到上市的时间比以往缩短了 20%。我们计划到 2027 年底再缩短 20%。在这个奖励创新和新产品带来增值利润的行业中，这是我们继续推动利润率扩张的重要速度机制。
这在不同品牌之间如何运作？显然得伟是专业级品牌，其性能水平与 Craftsman 可能有很大不同。你们如何确保品牌不会因过度通用化而模糊界限？
这是个很好的问题。关键在于，随着我们采用更集中的设计方法，我们要求产品经理量化产品所需的输出性能，而非直接指定产品。例如，如果我为专业用户设计某产品，我需要明确功率、速度、扭矩等量化性能指标。这才是客户真正关心的——产品的性能、使用感受以及是否符合品牌承诺。
至于内部驱动这些性能的组件，我们可以为 Craftsman 产品选择低功率通用电机，以较低成本满足需求；而为得伟选择高功率电机。但最终，重要的是产品的整体性能。此外，在产品开发中，我们要求明确量化指标，这一做法已实施一年多。我们从不缺乏客户反馈，无论是星级评价还是其他形式。
我们开发了一种人工智能工具，可以分析所有输入数据，解析后了解我们与竞争对手在各项规格上的对比、客户喜欢我们的哪些方面、哪些地方过度设计、客户不重视或不愿付费的功能，然后根据人工智能工具的分析结果来确定新产品的规格。我认为，以前我们更多是去施工现场与终端用户交流，询问他们的需求，然后尝试满足这些需求；而现在我们采用更科学的方法，根据定量分析来确定产品规格。这减少了情感上的权衡，更多地关注如何为特定性能选择合适的组件。
是的，我们问了很多人关于人工智能的问题。这只是一个例子。你们在内部还利用人工智能做了哪些事情来提升成果？
首先，我们投入了大量时间和精力建立自己的人工智能基础设施，确保我们拥有安全、可信的环境，并能提供准确的答案。在我们的行业中，如果告诉用户使用错误的钉子和钉枪，会产生严重后果。因此，我们需要确保逻辑正确。我们投资建设了自己的基础设施，并参考了第三方方案，我认为这在工业领域处于中上水平。
现在，我们开始部署不同的人工智能代理。第一个是我提到的“客户之声”代理；第二个是客户服务代理，它能为客服人员整合所有数据点，显著提高效率，缩短响应时间，以更好地服务客户；第三个代理是为了让终端用户专家更多地与客户接触，花更多时间了解他们的需求。
为客户提供产品阵列建议看似简单，但实际上涉及数千个 SKU，需要匹配产品、确定价格点、选择合适的配件等，非常耗时。现在，我们的人工智能代理可以在几分钟内（而非几天内）根据输入信息生成产品阵列、营销材料和带价格的提案。
这意味着员工可以花更多时间销售，而不是处理后台行政工作。目前，我们需要确保这些应用能够规模化部署，从试点阶段过渡到大规模实施。这是我们的重点。我认为，在人工智能领域取得成功的关键不在于技术能力，而在于管理团队的投入、理解以及将其视为业务必需的决心。我们正处于这个阶段。
好的，我们讨论了很多后端的平台化和内部变革。那么前端呢？你们如何看待现场资源？目前的状况如何，最终目标是什么？因为如果后端实现了品牌导向的优化，那么增加现场人员推广和宣传似乎会有很大机会。
是的，这是我们在旅程开始时的重点。我刚加入时，唐说我们必须更贴近终端用户，必须简化业务。这是一个概念，那么如何落实呢？首先，通过与客户交流，我意识到我们缺乏足够的销售人员来帮助客户了解我们的产品、功能、创新以及如何与我们共同成长。
因此，过去几年我们在地理上渗透率不足的地区、预计的建筑热点地区以及我们看好市场结构的高增长国家增加了 600 多名现场资源人员。这些投资的回报周期约为 12 个月。今年，我们的转化渠道速度是去年同期的两倍。
我认为这就是得伟持续增长的动力所在。未来几年，我们将继续在能够推动超额增长的市场中进行战略性投资，扩大现场资源规模。
在速度方面，你的意思是我们不能盲目增加人员，因为这不会带来回报，所以我们会有节制地推进，注重回报而非单纯增加现场人员？
是的，这可能是我面临的最大挑战之一，因为我一点也没有耐心。担任这个职位后，我的座右铭是：我们要加快步伐，果断决策，实现增长和执行。我们不是控股公司，我们的成功取决于能否赢得客户。我们没有时间拖延，必须果断行动。我们知道需要做什么，但为了建立基础设施、技术支持和培训体系，确保 600 多名员工能够尽快高效工作，我们必须有计划地推进。
目前，我们的机制运行良好，员工的上手时间不断缩短。当看到超额增长机会时，我有信心继续在这些领域投资并获得预期回报。
好的，观众有问题吗？或许可以谈谈销售、一般及管理费用（SG&A）。帕特提到第四季度 SG&A 有所下降。这是特定行动导致的，还是仅仅由于环境因素的时间性影响？
这更多是系统性的。我们曾公开表示将增加 SG&A 投资，其中大部分用于业务前端。但我们没有过多谈论的是，在增加前端投资的同时，我们也在大力削减后端的一般及管理费用（G&A）。因此，我们所说的 7500 万至 1 亿美元的前端投资实际上价值更高，因为我们正在削减非客户导向的资源。
多年来，公司逐渐发展成为多产业集团，更像一家控股公司，导致后端存在过多的官僚主义和支持人员。我认为并非所有 SG&A 都具有同等价值，我宁愿减少 G&A，增加销售投入。因此，我们不断调整人员结构，减少“计数”人员，增加“销售”人员。
好的，你们如何看待电池系统？这个行业的演变很有趣，从“谁的插电产品最好”到现在承包商拥有 30、40、50 块电池，电池系统形成了真正的壁垒和护城河。得伟的 20 伏系统仍然是全球领先的电池系统之一。你们如何利用这一点，策略是什么？如果拥有前两名或前三名的系统，似乎可以在这个以前没有护城河的行业中建立竞争优势。
这是一个很好的视角，我们内部也是这么认为的。我可以分享一下，这个行业的美妙之处在于，超过 80% 的情况下，当用户购买电池平台后，他们会继续购买该平台的工具。这个数字令人震惊。超过 50% 的购买行为不是因为工具丢失或损坏，而是出于提高生产力、喜欢新功能或满足新的安全法规要求的自主购买。
这是一种自主的高护城河购买行为。在专业市场，价格在客户的购买标准中排名靠后。因为我们的解决方案能够实现劳动力套利——我们的电动工具可以减少施工现场的劳动力需求，而劳动力在施工现场非常昂贵且是瓶颈。因此，当客户看到能够提高生产力的创新时，他们愿意付费。
基于此，我们的专业战略核心是围绕电池平台（如 20 伏、Flexvolt 或新的 Power Shift 高容量电池），按重点行业打造端到端解决方案，让木匠、水管工、混凝土工人等都能在整个工作流程中使用得伟工具。这不仅能从电池销售中获得稳定收入，还能建立护城河。围绕平台的购买门槛相对较低，这就是我们专业战略的核心——通过重点行业的工作流程优化来建立高护城河。
好的。得伟在过去几年恢复了增长，驱动因素是什么？仅仅是专业市场表现优于 DIY 市场，还是现场资源投资和新产品等因素的影响？
得伟是一个 70 亿美元的业务板块，显然是我们的重点。专业市场本身相对强劲，得伟拥有良好的品牌定位和巨大机遇。市场环境固然有利，但我们通过聚焦重点行业、增加现场资源投入来推动增长，我认为这些行动使我们在本已强劲的专业市场中实现了高于市场的增长。
好的。你提到了三个核心品牌：得伟、史丹利和 Craftsman。能否谈谈史丹利的振兴进展以及 Craftsman 需要采取的措施？
好的。先说说史丹利，对于不太熟悉的人来说，它主要是一个国际品牌，70% 的收入来自海外。多年来，这个品牌几乎没有得到关注——不仅是产品线，还包括品牌语言、设计语言、包装和营销方式。一年多前，我们启动了史丹利产品振兴计划，将于明年初开始推出新产品，并在未来一年半内持续推进。
我们需要优化产品、更新设计、确定目标终端用户——史丹利的目标用户是小型住宅建筑商或杂工，而非得伟的企业客户。在欧洲，手动工具业务与北美不同，批发商分散，小型住宅承包商通过批发商的“品牌墙”购买工具。我们需要与这些批发商合作，不仅帮助他们推动需求，还要占据“品牌墙”，使其成为我们的“自动售货机”。
多年来，我们流失了所有负责史丹利品牌的现场资源，无法维护与批发商的关系。现在，我们在欧洲部署了史丹利专属的现场资源，进展顺利。第三个战略是，在欧洲和其他地区的高端 DIY 电动工具市场，史丹利电动工具将基于 Craftsman 平台和 V20 技术——将北美红色的 Craftsman DIY 产品改为黄色，用于欧洲市场，利用相同技术进一步渗透。目前，史丹利已趋于稳定，预计明年下半年开始增长。
Craftsman 更像是一个“重建项目”，时间有限，我简要说明。我们收购的是一个没有产品的品牌，最初将大量专业产品涂成红色推向市场，试图以 DIY 价格销售专业产品，利润率很低。我们花了很多时间优化规格、降低成本，并完善 DIY 用户所需的产品线。预计到 2026 年底或 2027 年初，随着新产品推出，Craftsman 将实现增长。
好的，时间差不多了，请和我一起感谢史丹利百得的参与。
是的。
好的，各位下午好。感谢大家的参与。我是蒂姆·魏斯，在贝尔德证券负责建筑产品研究。我们非常高兴史丹利百得再次参加我们的全球工业会议。史丹利是全球最大的工具公司之一，拥有多个领先品牌，包括得伟、史丹利和 Craftsman 等。今天出席会议的有公司总裁兼首席执行官克里斯·纳尔逊。与我一同登台的还有最近加入担任投资者关系副总裁的迈克尔·沃利，以及投资者关系总监克里斯蒂娜·弗朗西斯。克里斯，我想我们可以先从简短的“国情咨文”开始，然后再展开讨论。
好的，进入问答环节。是的。正如我们在最新的收益报告中提到的，到今年年底，我们有望实现一个重要里程碑——达成我们在转型初期设定的 20 亿美元成本削减目标。我们对实现 35% 以上的利润率目标所取得的进展感到满意，并且在经历因关税导致的季度下滑后，本季度利润率已实现扩张。因此，我们认为执行力以及重回利润率增长轨道的表现令人鼓舞。
此外，我们显然仍在关注资产负债表的强化，我们设定的目标是将债务与息税折旧摊销前利润比率控制在 2.5 倍。我们曾公开表示，为实现这一目标，我们可能会采取精简行动，很可能涉及我们的航空航天紧固业务。我们有望在明年年中（甚至更早）完成这项工作。这将使我们的资产负债表处于良好状态。我们期待利润率的持续扩张，并且我认为所有人都期待着完成转型，转向业务运营和有机增长。
在我担任新职务一个多月以来，我一直将组织重点放在三个方面：第一，我们必须继续有目的地激活我们的核心品牌；第二，我们需要推动运营卓越，为业务投资提供动力；第三，我们需要继续加快创新活力，加强与终端用户的联系。我认为我们已经取得了很大进展，但最令我兴奋的是，随着我们完成转型并真正开始竞争、取胜和实现业务有机增长，未来的机遇将更加广阔。
好的，这些都是你们应该关注的合理事项。不过，从我这个角度很难判断这些在内部是多大的变革。你能否谈谈组织内部正在进行哪些结构性变革，以及员工的认同度如何？
好的。我在公司已经工作了大约两年半，我认为刚加入时，很明显我们拥有优秀的人才、出色的品牌组合以及一个渴望取胜的组织。但我觉得业务重点上的一些问题影响了我们推动有机增长、高效执行的能力。首先，也是我之前提到过的，我们过去是一家非常以产品为中心的企业，即按单个产品线划分业务。
然后我们会考虑在这些产品上使用哪些品牌。这实际上是基于我们如何通过渠道合作伙伴扩大货架空间的视角。但我们忽略的是，这种做法使我们与终端用户渐行渐远。当我们与终端用户和客户交流时，他们将我们视为品牌，他们想知道的是，得伟品牌未来将如何帮助他们发展业务、提高生产力，以及为什么他们要与我们合作——无论他们是特定行业的大型承包商还是渠道合作伙伴。
因此，真正希望更贴近终端用户，从端到端解决方案而非单点产品解决方案的角度思考，这对组织来说是一个重大变革，而我们已经实现了这一变革。现在，我们设有得伟总经理、Craftsman 总经理、史丹利百得户外业务总经理等职位。这确实帮助我们更好地与客户互动、更贴近客户，并思考我们需要为他们解决哪些问题。这推动了我们的创新，而不是先进行创新再试图找出可以解决的问题。
这可能是第一个重要变革。第二个变革是，我们抓住机会利用规模优势，将分散的、以产品为基础的工程组织转变为集中式组织。我引入了一位新的首席工程与技术官，他之前在奥的斯电梯担任过该职位。多年前我曾与开利公司合作过，我们共同思考集中式方法——了解特定终端用户所需的规格，以平台化方式设计产品，通过通用组件真正发挥规模优势。
而在过去以产品线为导向的业务模式中，我们的团队相对分散。例如，有专门负责电钻的团队、负责冲击扳手的团队、负责斜切锯的团队。虽然这样可以生产出优秀的产品，但很难发挥规模优势和实现我们所需的速度。这些都是相当大的变革。我们已经进行了两年多，员工的认同度很高，原因只有一个：所有这些变革都是基于终端用户认为我们需要做的事情。
这是公司的核心价值观。我认为，随着公司多年来在收购和多元化方面投入更多时间、资源和资金，我们偏离了原本的目标——即为客户解决问题并与客户保持联系。这与组织产生了共鸣，我们为实现这一目标所做的一切都得到了大力支持。
因此，业务中存在许多不同的“孤岛”。从成本角度来看，你会在电钻、斜切锯等产品上削减成本，但仍然无法充分利用史丹利的整体采购能力。
简单来说，如果作为一名工程师，你在研发新电钻时可以自主从头设计电机、模块控制器和变速箱，而隔壁团队可能在为冲击扳手做同样的事情。我们没有考虑如何利用这种协同效应。这导致开发时间延长、认证时间增加，当然，在采购这些组件时也难以发挥规模优势。同样重要的是，当我们考虑为终端用户提供支持时，组件和采购的复杂性也不利于为客户提供更好的服务。
通用组件越多，规划就越容易，需要采购的变量就越少。这实际上有助于降低营运资金（以库存形式）并提高服务水平，据我所知，我们目前的服务水平达到了历史最高水平。
是的，对于投资者来说，平台化是一个宽泛的概念。听起来你们几乎是在为员工提供预先认证的零件清单，用于这些工具之间的共性部分。这显然能带来采购优势，而且由于预先认证，还能加快开发时间。你能否谈谈平台化概念，以及未来几年我们如何看到其财务效益体现在利润表中？
好的，平台化确实在营运资金、速度和生产力等各个方面都有帮助。我们对平台产品的定义是：超过 70% 的内容由通用组件库构成。因此，当我们查看设计图或工程师考虑开发新工具时，设计图会分为红、黄、绿三个部分。红色部分表示只能从三个电机选项中选择；
黄色部分表示可以参考组件库，可能只需将轴长改变一两毫米，即规格的修改幅度非常小；绿色部分则可以自由发挥，进行差异化设计。这使我们的工程师和设计师能够将 100% 的时间用于产品中 20% 的差异化关键部分。因此，看似矛盾的是，通过通用组件，我们实际上更专注于如何在性能和品牌标识上实现差异化。至于何时能看到效益？作为成本削减转型计划的一部分，我们现在已经开始看到成效。
起初，我们花了大量时间和精力与供应商谈判采购成本节约。但这种做法存在边际效益递减规律——你不能多次将同一批商品拿去招标。而现在，随着我们整合规模并进行更多工程化成本节约，以及优化组件成本，我们的材料生产率占比已从约 5% 或 10% 提升至 30% 左右，并将继续上升，这抵消了采购成本节约的边际效益递减。
其次，从数据上看，今年产品从立项到上市的时间比以往缩短了 20%。我们计划到 2027 年底再缩短 20%。在这个奖励创新和新产品带来增值利润的行业中，这是我们继续推动利润率扩张的重要速度机制。
这在不同品牌之间如何运作？显然得伟是专业级品牌，其性能水平与 Craftsman 可能有很大不同。你们如何确保品牌不会因过度通用化而模糊界限？
这是个很好的问题。关键在于，随着我们采用更集中的设计方法，我们要求产品经理量化产品所需的输出性能，而非直接指定产品。例如，如果我为专业用户设计某产品，我需要明确功率、速度、扭矩等量化性能指标。这才是客户真正关心的——产品的性能、使用感受以及是否符合品牌承诺。
至于内部驱动这些性能的组件，我们可以为 Craftsman 产品选择低功率通用电机，以较低成本满足需求；而为得伟选择高功率电机。但最终，重要的是产品的整体性能。此外，在产品开发中，我们要求明确量化指标，这一做法已实施一年多。我们从不缺乏客户反馈，无论是星级评价还是其他形式。
我们开发了一种人工智能工具，可以分析所有输入数据，解析后了解我们与竞争对手在各项规格上的对比、客户喜欢我们的哪些方面、哪些地方过度设计、客户不重视或不愿付费的功能，然后根据人工智能工具的分析结果来确定新产品的规格。我认为，以前我们更多是去施工现场与终端用户交流，询问他们的需求，然后尝试满足这些需求；而现在我们采用更科学的方法，根据定量分析来确定产品规格。这减少了情感上的权衡，更多地关注如何为特定性能选择合适的组件。
是的，我们问了很多人关于人工智能的问题。这只是一个例子。你们在内部还利用人工智能做了哪些事情来提升成果？
首先，我们投入了大量时间和精力建立自己的人工智能基础设施，确保我们拥有安全、可信的环境，并能提供准确的答案。在我们的行业中，如果告诉用户使用错误的钉子和钉枪，会产生严重后果。因此，我们需要确保逻辑正确。我们投资建设了自己的基础设施，并参考了第三方方案，我认为这在工业领域处于中上水平。
现在，我们开始部署不同的人工智能代理。第一个是我提到的“客户之声”代理；第二个是客户服务代理，它能为客服人员整合所有数据点，显著提高效率，缩短响应时间，以更好地服务客户；第三个代理是为了让终端用户专家更多地与客户接触，花更多时间了解他们的需求。
为客户提供产品阵列建议看似简单，但实际上涉及数千个 SKU，需要匹配产品、确定价格点、选择合适的配件等，非常耗时。现在，我们的人工智能代理可以在几分钟内（而非几天内）根据输入信息生成产品阵列、营销材料和带价格的提案。
这意味着员工可以花更多时间销售，而不是处理后台行政工作。目前，我们需要确保这些应用能够规模化部署，从试点阶段过渡到大规模实施。这是我们的重点。我认为，在人工智能领域取得成功的关键不在于技术能力，而在于管理团队的投入、理解以及将其视为业务必需的决心。我们正处于这个阶段。
好的，我们讨论了很多后端的平台化和内部变革。那么前端呢？你们如何看待现场资源？目前的状况如何，最终目标是什么？因为如果后端实现了品牌导向的优化，那么增加现场人员推广和宣传似乎会有很大机会。
是的，这是我们在旅程开始时的重点。我刚加入时，唐说我们必须更贴近终端用户，必须简化业务。这是一个概念，那么如何落实呢？首先，如果我为专业用户设计某产品，我需要明确功率、速度、扭矩等量化性能指标。这才是客户真正关心的——产品的性能、使用感受以及是否符合品牌承诺。
因此，我们在过去几年投入巨资，在我们认为地理上渗透率不足的地区、我们知道将成为建筑热点的地区，或者在国际上我们知道拥有高增长且我们喜欢其市场结构的国家，增加了 600 多名现场资源人员。因此，我们看到这些投资的回报率在 12 个月左右的时间框架内。今年，如果我们将我们的转化渠道与去年同期进行比较，其速度是去年的两倍。
我认为这就是你在得伟持续增长中看到的势头，我们将在未来几年继续扩大这一势头，因为我们继续看到我们想要非常、非常有策略地投资于我们认为可以推动超额增长的市场的机会。
在速度方面，你的意思是我们不能只是向市场投入大量人员，因为那样不会有回报，所以我们会有节制地进行，或者说有计划地进行，并且注重回报，而不是只是用更多的现场人员来覆盖一切。
是的，实际上这可能是我面临的最大挑战之一，因为我一点也没有耐心。如果你问我担任这个职位以来的座右铭是什么，那就是，我们要加快速度，我们要做决定，我们要成长，我们要执行。这就是我们要做的。我们不是一家控股公司。我们的成功取决于我们如何与客户输赢，我们没有时间拖延。我们必须做决定并采取行动。我想说的是，我们知道需要做什么，但为了建立基础设施、技术支持和培训，以确保我们在过去几年增加 600 多名现场资源人员的同时，他们能够尽快地发挥最大效用。
因此，我们有计划地进行。我认为我们现在有一个运转良好的机制，而且随着时间的推移，我们看到培训周期在缩短。当我们看到超额增长的机会时，我有信心我们可以继续在那个领域投资，并看到我们想要的回报。
好的，观众有什么问题吗？我想或许可以就这个问题具体谈谈销售、一般及管理费用（SG&A）。我记得帕特提到第四季度 SG&A 有所下降。这是由什么具体行动推动的，还是仅仅是考虑到当前环境的时间因素？
这更多的是系统性的。我们一直公开谈论我们将在销售、一般及管理费用方面增加多少投资，其中很多都用于业务的前端。但我们没有过多谈论的是，在我们这样做的同时，我们也在同样积极地削减后台的一般及管理费用（G&A）。因此，我们所说的在前端投资 7500 万到 1 亿美元，实际上比这要多得多，因为我们实际上是在削减非客户面向的资源。
我想说的是，随着公司多年来逐渐成为一个拥有不同业务分支、更像一家控股公司的多元化工业企业，其结果之一是后台、官僚主义和支持人员比我们需要的多得多。而且我们一直非常——我一直认为并非所有的销售、一般及管理费用都是平等的，我宁愿少一些一般及管理费用（G&A），多一些销售费用（S）。因此，我们不断地从更多的人在计数，转向更多的人在销售。
好的，你如何看待电池系统？我认为有趣的是，这个行业的发展已经从你把最好的产品插到墙上，不管是谁的产品，发展到现在承包商们周围有 30、40、50 块这样的电池，这些系统有真正的壁垒和护城河。而且 20 伏得伟系统仍然是世界上领先的电池系统之一，在电池方面。所以我想知道你如何利用这一点，你的方法是什么？因为看起来如果你拥有这些排名前两三位的系统，你可以开始在一个以前没有护城河的业务中真正建立起护城河。
这是一个很好的思考方式。这正是我们内部的思考方式。我会分享一下，这个行业结构的美妙之处在于，超过 80% 的情况下，当一个人进入电池平台的购买周期时，他们会购买该电池平台的工具。这是一个惊人的数字。超过 50% 的情况下，当有人进入购买周期时，并不是因为他们丢失了工具或工具坏了。
这是一种自主购买，因为他们想提高生产力。他们喜欢这些功能，或者他们有新的监管安全要求。他们有。所以这是一种自主的高护城河购买。如果你看看专业领域的购买标准，这是我职业生涯中从未见过的，价格在该客户的考虑因素中排名靠后。因为你想想看，我们的解决方案实际上产生了劳动力套利。我们希望生产能够减少施工现场劳动力的电动工具。劳动力在施工现场非常昂贵。
顺便说一下，这是一个瓶颈。因此，当人们看到能够做到这一点的创新时，他们愿意付费。所以这就是。这种结构非常好。那么这意味着什么呢？我们，这正是我们以品牌为导向的市场回归的一部分，我们需要更有目的地围绕电池平台开展工作。无论是我们的 20 伏、我们的 Flexvolt 还是我们新的 Power Shift 高容量电池。按行业划分，我们需要围绕这些电池平台提供哪些工具。这样木匠就可以在整个工作流程中使用所有得伟工具。
水管工可以，混凝土工人也可以。这就是你如何在业务上建立护城河，并从电池销售中获得年金。但同时，你也可以建立护城河并保持下去。围绕该平台的购买门槛相对较低。简而言之，这就是我们专业战略的核心，即我们希望继续完善该工作流程，并继续按高优先级行业定义该工作流程，以围绕它建立高护城河。
好的，好的。我的意思是，得伟在过去几年恢复了增长。其驱动力是什么？仅仅是专业市场的表现好于 DIY 市场，还是真的像对现场资源的投资和新工具之类的事情？
嗯，我们，你知道，听着，得伟是我们 70 亿美元的业务。所以不需要火箭科学家也能说，嘿，那将是一个很好的起点。而且，如果你看它在专业市场的表现，它相对较强。它有很好的品牌定位，也有很好的机会。所以市场一直相对强劲。但实际上，我们专注于确保我们针对关键优先级行业，并推动现场资源以推动增长，我认为我们从我们在本已相对强劲的市场中采取的行动中看到了高于市场的增长，而 DIY 市场则不然。
好的，好的。然后你，你已经，你知道，概述了三个核心品牌。我的意思是，像你说的，得伟可能最有意义。史丹利可能最有意义。Craftsman 可能最有意义。也许可以谈谈你在振兴史丹利方面的进展，以及你在 Craftsman 方面需要做些什么。
是的。所以我先从史丹利开始，对于那些不太熟悉的人来说，它主要是一个国际品牌。70% 的收入来自海外。而且它是一个多年来没有真正被关注过的品牌。当我说被关注时，不仅仅是产品线，还有品牌语言、设计语言、包装以及我们如何进行营销。所以我们，一年多前开始了史丹利产品振兴计划，该计划将于明年初开始推出，并在未来一年半左右的时间内持续推出。
所以这是为了让产品正确，更新产品，确定正确的目标终端用户。史丹利的正确目标终端用户是小型住宅建筑商或杂工，而不是得伟的企业客户。并确保特别是在手动工具密集型业务中，欧洲手动工具业务与北美有很大不同。它是分散的批发商。它通过这些批发商的品牌墙进行销售，小型住宅承包商从这些批发商那里购买。你需要与这些批发商合作，不仅帮助他们推动需求，还确保你拥有那面墙，并将其变成一台自动售货机。
多年来，我们要么移除了，要么流失了所有负责史丹利品牌的现场资源，这些资源负责拜访这些批发商并确保他们继续赢得并捍卫那面墙，以保持那台自动售货机的运转。所以我们在欧洲部署了史丹利特定的现场资源，他们实际上取得了很大的进展，使这一计划得以实施。然后作为战略的第三个要素，在欧洲和世界其他地区的高端 DIY 电动工具品牌中，有一个很大的机会。
而且，你知道，那就是，我们将拥有史丹利，我们确实拥有，并且我们将继续发展史丹利电动工具，我们将利用 Craftsman 平台和 V20 来做到这一点。所以。所以我们基本上可以将北美的红色 Craftsman DIY 产品变成欧洲的黄色产品，并使用相同的技术来进一步渗透那个市场。我想说的是，我们现在处于稳定状态。然后明年，我预计下半年会实现增长。Craftsman 更多的是一个回收项目，我们时间不多了，所以我们长话短说。
我们买了一个没有产品的品牌。我们拿了一堆专业产品，把它们涂成红色以适应市场。这是试图以 DIY 价格销售专业产品。不是一个很好的利润率解决方案。我们花了很多时间来正确指定产品，降低产品成本，然后确保我们继续完善 DIY 用户所需的产品线。我想说的是，可能在 2026 年底、2027 年初，随着这些新产品的推出，我预计也会看到增长。
好的，太好了。嗯，是的，我们时间差不多了，请和我一起感谢史丹利今天的到来。