Barry Balfe（首席执行官）
Nigel Clerkin（首席财务官）
David Windley（杰富瑞公司）
好的。各位早上好。希望大家一切都好，希望大家昨晚睡得不错，你知道，或许出去喝了几杯酒，然后睡了个好觉。感谢大家参加杰富瑞伦敦医疗健康会议。我是Dave Winley，我在美国从事股票研究工作。我要再讲一个老掉牙的笑话，但我已经报道CRO行业很长时间了，从20世纪90年代就开始关注Icon公司。所以管理团队已经听我说过太多次了。明年我得想点新花样。非常高兴Icon公司的管理团队能和我们一起参加会议。
Barry Balfe在夏末秋初刚刚担任首席执行官一职，Nigel Clarkin是首席财务官，他也是管理团队的新成员，但与Barry担任首席执行官仅几个月相比，他的任职时间相对较长。所以非常感谢你们能来参加我们的会议，我是说，感谢你们和我们一起在这里。让我以提问的方式开始吧。我们今天早上在早餐时讨论过，招标请求（RFP）流量环境正在改善，全年总预订量在逐步增长。或许你们可以评论一下你们认为这背后的驱动因素、来源以及这种趋势的可持续性。
谢谢Dave，也感谢你主持这次会议。感谢大家的参与。我想首先要说的是，如果我们在一年前进行这样的对话，我们会讨论需求是否会上升，我们是否会在第一季度迎来需求增长。我们当时可能怀疑需求增长即将到来。幸运的是，第二季度和第三季度的数据，当然还有我们尚未公布的第四季度，也就是我所看到的第四季度至今的数据表明，我们正处于一个拐点，或者说招标请求流量在整个业务中至少增长了中个位数，在生物技术领域肯定比这更强。
当然，人们会质疑可持续性等问题。但如果招标请求流量持续增加，制药领域的中标率出色，生物技术领域的中标率持平（我认为我们可以在此基础上再接再厉），那么我们确实感觉我们正处于那个拐点。或者至少正在经历一个积极的拐点，正如你所说。至于原因，我认为我们一年前讨论复苏假设时提到的那些因素，除了及时高效的研发，我不知道有什么能解决专利排他性丧失的问题。所以如果你是一家制药公司，是的，曾经存在外部压力，宏观经济、地缘政治压力，我认为这些压力在一定程度上有所缓解。
但我想一年前我们开玩笑说过“四阶段悲伤”：恐慌、暂停、有点沉思，然后是一些积极行动。所以我认为我们已经开始看到资产负债表被投入使用。我认为大型制药公司的交易流量已经开始上升，这肯定是积极的。而且我认为，以前那种以异常高水平的管线优先级重新排序为特征的环境已经开始正常化。这大致是我们在制药领域看到的情况。在生物技术领域，我们不仅讨论了过去几年融资环境的相对限制，还讨论了融资（尽管已经筹集到）与实际部署之间的滞后。
我认为在这两个指标上，我们在最近几个季度也看到了环境的缓和。是的，过去几个月的融资数据令人鼓舞，但我们确实看到生物技术公司更积极地将筹集到的资金投入使用。我认为这对行业、对制药行业以及对患者来说都是有趣且广泛积极的，当然还有介于两者之间的“被遗忘的中间层”，也就是那些中型公司。在许可和试验启动方面，这一领域有相当多的活动。因此，在这个中间层肯定有大量有吸引力的机会可以把握。
或许在我们讨论需求趋势的时候，我们稍微谈到了定价问题。有一个因素是，首先，我应该让你先说明一下，当我们谈论价格时，它可能不像人工单位费率那样直接，而是与试验设计有关，以及我们如何提高效率，或许在通话中言简意赅等等，但你们在2023-2024年经历了一轮定价周期，这可能会影响今天的收入，能否请你对此发表一些评论。另外，随着需求的改善，价格压力是否在缓解？定价环境是否有所巩固？
实际上，我很感谢你的澄清。我想这几年来我一直在做这样的解释，所以很高兴听到你能这么说。
我花了一段时间才明白，但我学到了，我们会回到这个话题。
不过，如果可以的话，我想从定价的上游开始说起。我的意思是，CRO领域的任何定价压力在某种程度上都源于制药领域的定价压力。有趣的是，最近几个月，围绕药品定价的政治因素已经开始明朗化，并在一定程度上去政治化。我认为这是积极的。我今天早上在早餐时说过，越早让药物研发离开头版新闻，回到商业版面，对我们整个行业和需要新疗法的患者来说就越好。
所以我认为在美国，这种环境至少已经达到了更正常的状态，这肯定是积极的。希望这会逐渐影响到CRO领域的定价。你说得对。我总是说，临床试验的成本，开发项目的成本超支或节约，更多地与设计、战略、临床开发有关，而不是CRO收取的每小时费率或单位费率。但确实，该行业存在定价压力。
不足为奇。生物技术公司处于融资受限的环境中，制药公司处于营收和利润面临压力的环境中。我们当然看到，在2023年及2024年初，大型制药公司的首选供应商合作关系出现了大规模、实际上是前所未有的续约、更新和重新招标。我不能马上说出前20大制药公司中有哪家没有在23年到24年初期间更新合作关系。当你认为这些合作关系大多是五年期的，其中一些合作关系在五年期的第一年就寻求续约，正是为了解决你所说的定价动态问题。
我喜欢你开场白的原因是，这需要时间才能逐渐显现。所以如果你在2024年更新合作关系，这将为五年期的合作联盟设定条款或更新条款，这显然会随着时间的推移逐渐反映在该合作关系的项目授予中。所以我们确实看到定价方面的竞争有所加剧。但最终，我认为整个行业都认同，药物研发成本太高、耗时太长、风险太大、确定性太低。所以我乐于接受降低药物研发时间、成本和风险的挑战。
坦率地说，这是我们存在的唯一原因。我认为我们开始看到向价值型经济的回归。与其在项目经理每小时成本的最后10美分上讨价还价，不如去讨论我们是否能从10亿美元的开发项目中削减20%的成本。这就是像Icon这样的CRO存在的意义。这就是我们存在的原因。实际上，传统上人们说这更多是在全面服务、项目外包领域。如果我说FSO，那就是这个意思。但事实上，在功能性服务外包（FSP）领域也是如此。
昨天早上我和一些银行家交谈，他们说前20大制药公司的10位首席执行官反馈说，他们的管理团队希望通过功能性服务外包来加强内部开发，但他们看不到投资回报率。作为一个在功能性服务外包业务领域工作了25年的人，我认为这是一个非常健康的对话，因为最好的功能性服务外包合作关系是这样的：我们与一家公司合作，说你擅长什么？我们能帮你优化吗？我们能通过人员来增强你的能力吗？你不擅长什么？你能在功能性外包模式下把一些责任交给我们吗？而不是在所谓的人员配置模式下，我们实际上可以发挥作用。Dave，我想我们之前讨论过一个例子，一家前五或前十的制药公司已经采用了功能性服务外包模式，我们可以对他们说，你的临床开发团队的效率比应有的低约30%，我们将为前20%的效率提升提供担保。
所以我认为外界有一种误解，认为功能性服务外包机会没有给CRO带来提高效率的机会。我完全反对这种说法。我认为在整个全面服务外包和功能性服务外包领域，都有一个真正的机会，超越你所收取的每美元几分钱的费率，真正开始担保基于价值的收益。无论是时间、效率还是总体支出，其超额或不足都比我们将要进行的任何基于利润率或定价的对话要大得多。
这非常有趣，因为你提出了一个我本来要问的问题，我很高兴你这么做了，但我们能否深入探讨一下功能性服务外包的评论，以便更好地理解。我的理解是，很多功能性服务外包安排是基于全职员工（FTE）的，因此是全职员工数量乘以费率。但我也知道有基于交付成果的，比如数据表、生物统计等。你如何构建我们对功能性服务外包安排的思考，使其仍然能让你带来价值主张，就像你所暗示的那样，从更战略的角度带给客户？
为了避免在运营上过于深入，我会尽量简化。如果你想想，我举个我提到的例子。有一家制药公司主要采用内部临床开发模式，并通过数千人的功能性服务外包模式进行补充。我现在说的是临床监查和项目管理。所以在世界各地，在各个国家，与研究者一起运营和监查研究中心，如果你只是在糟糕的流程上增加更多的人，不管是你的人还是我的人，流程仍然是糟糕的。
所以当我们审视这个问题时，这是一个很好的机会，实际上没有招标请求，只是有人主动联系我们说，我们认为你在错误的岗位上花费了太多钱，做了错误的事情。我们提出了一个提议，我们实际上是一个地区一个地区开始的。我们从北美和南美开始。我们进去说，我们愿意担保，我们可以以至少低20%的总成本来完成这些数量的临床监查和监查工作。
不要让我只做一项研究。功能性资源是按功能划分的，而不是按试验划分的。我们可以分离和分层这些角色。如果高级人员在做初级人员的工作，那就是低效的。如果有人在洛杉矶做可以在成本更低的市场完成的工作，那也是低效的。如果有人在手动做可以通过更自动化的方式完成的工作，那同样是低效的。Dave，回答你的问题的关键在于，我们说我们需要一些责任授权来担保这些节省。如果我们对你说我们可以削减20%的成本。
所以这不是关于我赚得更少，而是关于你花得更少。但我希望控制资源配置算法。我希望能够对这些人的角色进行分层。研究启动，一直以来都是专业化、标准化、集中化的，而且做得很好。现在让我们把现场临床监查员解放出来，让他们与这些研究者合作，帮助监查研究中心发生的事情。最终，你会达到这样一个地步：我担保前X%的节省，但我希望分享剩余Y%的节省。
不出所料，两三年后，他们回来找你，你会和采购人员交谈，他们想侵蚀你在这些收益中的份额。但这就是游戏规则。我们的工作是不断重塑临床试验模式。越来越多的是关于技术颠覆。没有一家制药公司能够负担得起涉足所有数字颠覆和创新领域。所以我们的部分工作，我们将在未来三年围绕颠覆性数字创新（主要在人工智能领域）部署大约3亿美元。我们的工作不仅是部署新能力，还要共同开发新能力，分担制药公司价值数十亿美元的开发组合的风险，这样我们就可以共同开发并分享收益，分散风险，因此对于我们的生物技术客户，我们拥有在其他地方开发的一流能力，可以根据具体情况进行部署。
这些就是你在全面服务外包和功能性服务外包之间，以及在生物技术和制药领域之间看到的那种协同效应。我认为我们正在谈论的是在药物开发前沿发挥作用的更高标准，这是我们非常乐意投资的地方。
所以我觉得我们可以一直深入探讨下去。那么在这些功能性服务外包关系中，我想跟进的第一个问题是，你给了我们这个非常有趣、令人信服的例子，你在多大程度上能够推广这种模式？
你知道，我认为有一个问题，几年前有人对我说，斯蒂芬·霍金的《时间简史》是每个人都放在书架上，但很少有人读过，也没有人理解的书。我认为功能性服务外包也有一点这样的情况。这个市场太多是基于“这很时尚”。让我们内部化，让我们基于容量管理租用人员，而不是真正基于功能性外包。所以功能性服务外包不是一个受控术语。我可以告诉你这个市场的好、坏和丑陋之处。
我认为在功能性服务外包模式中获胜的人，那些成功推动其他人尝试这种模式的人，是那些合作良好的公司，他们了解自己内部的核心竞争力。系统、流程、人员、监督，他们会说，你知道吗，我们将自己完成60%的临床或生物统计等功能，然后用功能性服务外包合作伙伴来补充需求波动，而不是那些说“他们这么做了，而且有效。让我们把所有这些人都内包进来，但我们不确定如何培养他们”的公司。
所以对你的问题的简短回答是，我认为市场上有太多信息不足的容量管理模式，我们在全职员工价格上讨价还价，却没有真正进行基于价值的讨论。如果你问我过去两年和过去六个月之间最大的变化是什么，我认为是人们已经看到，在费率上精打细算的投资回报率有限，现在我们开始回到“好吧，我的首席财务官想知道为什么那不起作用。你能在短期内至少实现两位数的改善，并在长期内实现更大幅度的改善吗？”
当我们考虑这些颠覆性技术时，我们突然回到了有点像2015到2019年的时期，我们谈论创新的定制混合采购模式，制药公司自己做一些事情，内包一些事情，外包一些事情。我们如何在界面上进行优化。这就是我对其的描述。
我想问另一个问题，你描述了一个例子，比如30%的效率差距，你愿意为前20%的效率提升提供担保。我想给你机会解释一下，确保人们理解，比如你不是在承担分子的股权风险，但从运营角度来看，这听起来你实际上是在承担一定的利润率风险。我们也谈到了定价压力。
所以在考虑承担这种风险的节奏时，例如你担保20%的节省，你能很快实现这些成本削减吗？还是随着你与客户关系的建立，你会随着时间的推移提高效率，因此在承担这种关系的早期会有一些压力。
我认为这是一个非常好的问题。我的意思是，我给你的例子在两年内从零增长到3.5亿至3.7亿美元，对吧？你不会盲目地走进一个你不知道如何走出来的房间。现实是，我们能够查看这些指标并说，为什么你每个月每个临床人员的产出是2到3个单位，而我是9.5个单位？这是因为你的结构、你的管理方式、你的数据流、你的角色分层。
担保这样一笔交易的条款和条件是非常明确的。它们很简单，但非常明确。我们现在主要在大型制药领域谈论这个。我们可以不同地谈论它在生物技术领域的表现。像这些大型复杂的制药公司面临的一个挑战是，至少在我从事这一行的25年里，他们传统上很难衡量真正的内部成本分配、去向以及单位产出成本。每个人都知道单位投入成本，但单位监查成本、单位统计交付成果成本、单位医学写作成本是多少？我认为当你从外部看，我们更能做到这一点并支持这一点。
不过，其中一个推论是，坦率地说，很长一段时间以来，但肯定是三年前，我们仍然在这些合同中看到很多奖金惩罚条款。如果你表现出色，我们会给你5%的奖金。如果你表现不佳，我们会扣你5%的费用。我很乐意这样做，但事实是，如果你因为延期而被处以5%的罚款。我想我昨天在这里的一次会议上说过，这是制药公司节省的最糟糕的钱，对吧？如果我的试验延迟了两年，我少赚5%的钱，这对他们来说绝对没有激励或好处，这将花费他们比这高得多的成本。
所以我们现在看到的更多是，让我们把那些我们愿意承担风险的钱拿出来，共同投资于可能让这个项目提前完成的事情。全面服务外包领域的另一个有趣趋势是，即使在两年半前，我们可能60%的合同是基于单位的，你为你完成的每个工作单位获得X报酬，现在这个比例已经完全翻转，60%到40%是基于里程碑的合同。工作完成后你才能得到报酬。如果你做得更有效率，我们很高兴你分享其中的好处。
如果你低估了所需的工作量，那将花费你CRO的钱，而不是我制药公司的钱。我非常乐意在这个领域发挥作用，因为如果我们能摆脱那种以价值破坏为目的的采购主导模式，回到以价值创造为目的的共同投资模式，那么我认为合作关系就有真正的激励。有趣的是，很多生物技术公司正在引领这一趋势。生物技术公司的首席执行官或研发负责人并不在乎我们是否能提前六个月完成他们的试验并分享收益。
没有哪个大型企业职能部门的工作是消除该行业的盈利能力。他们只是很高兴我们能够更快、更具成本效益地完成试验，并提高成功的概率。所以很多制药公司都在谈论回归生物技术式的思维和敏捷性，这是我们看到一些进展的领域之一。我们当然不会宣称已经取得了胜利。
我们探讨了很多关于大型制药公司的内容。我认为你的另一个目标是尝试将你在前20或前25名公司的成功策略扩展到我们可能称之为中间层的下一个群体，比如20、40、60名。或许可以谈谈你在这方面的进展、正在进行的对话以及你认为的机会所在。
当然，很乐意。我的意思是，也许可以这样说，我们已经从前20大公司中的13家合作扩展到了17或18家。我认为我们正在与所有这些公司合作。但与前20大公司中的17或18家建立了战略联盟合作关系，这很好。我们需要在这个领域扩大和深化合作。我们说过我们需要与更多的生物技术公司合作，在过去一年左右的时间里，机会流量可能增长了25%、26%。这是积极的。我们只需要在这个领域提高我们的中标率，我认为在过去四五个季度里，中标率大致持平。
所以这是一个机会。但我看到的数据（实际上都是“脏数据”）显示，Icon在研发支出排名20到60名的公司中的钱包份额，低于在前20名公司或生物技术公司中的份额。所以我一段时间以来一直说，对我和公司来说，一个优先事项是在这个领域更好地合作。这些都是非常有趣的公司，我的意思是，在20到60名这个区间的上游，这些公司规模相当大，在这个领域有非常创新的科学，有很多许可活动在进行，坦率地说，我们作为一个组织需要做得更好。
所以我们在这个领域取得了一些非常有趣的胜利。但在这个领域增加两三个合作关系，显然不如前20名公司的合作规模大。我希望看到12和13名，当然我也希望在未来18个月内看到4到6名。所以我们在这个领域取得的进展让我们非常满意。但我想说，这是一个我们可以而且必须做得更好的领域。
所以我想把一个问题转给Nigel，这样他就不会睡着了。我们谈到了定价压力，2023和2024年的重新采购周期，以及这对项目授予和研究启动的滞后影响。因此，收入和利润表会滞后感受到这种影响。我们在早餐时稍微谈到了一些因素，我认为这些因素促使你们开始传达明年的利润率轨迹信息。请给我们谈谈这些因素。
好的，当然Dave。那么，让我从今年开始说起。如果你从更高层面考虑影响我们利润率的因素，首先是经营杠杆。显然，由于我们的收入与去年相比有所下降，预计今年的收入也会下降，这对今年的利润率造成了拖累。第二是定价。正如你所说，正如Barry提到的，我们在过去几年中看到很多大型战略合作伙伴关系得到了续签。我们现在开始看到这些合作关系的项目授予将在明年流入收入。
所以这显然会对我们明年的利润率产生负面影响。可能一个更大的因素，我们在第三季度的电话会议评论中特别提到过，你知道，我们显然不是唯一一个，但我们看到直通成本在总收入中的占比越来越高，这在一定程度上是由于研究总体复杂性的增加，以及治疗领域的组合，因为我们看到这种组合转变的影响进一步加强。所以这在我们进入明年时肯定也是一个因素。
现在，从另一个方向来看，我们已经并将继续通过持续的成本纪律和对效率的持续关注来缓解这些问题。例如，你可以看到，在今年第三季度末，我们的员工人数与去年年底相比减少了约5%。这在一定程度上反映了我们对当前较低需求环境的回应，也反映了我们通过良好利用技术所取得的效率提升，正如Barry提到的。所以Dave，现在为明年提供指导还为时过早，但我们认为有必要向人们阐明其中的利弊。
正如我们也谈到的，商业需求环境开始上升与这开始反映在利润表中之间存在滞后效应。所以对我们来说，看到连续两个季度的良好总中标量，以及第三季度招标请求流量的良好上升，这显然是令人鼓舞的，我们也谈到了这一点。显然，谈论第四季度还为时过早。我们将在公布第四季度业绩时进行报告。但如果你继续看到需求环境的支持，总中标量持续保持这种模式，那么从项目授予到开始活动存在滞后。
但你知道，如果这种情况开始持续，那么在某个时候，你应该会回到这样一个状态：今年经营杠杆对我们来说是负面的。但是，你知道，随着需求环境的持续改善，经营杠杆应该会从阻力变为推动力。所以是的，2026年，由于我们谈到的原因，定价动态肯定会有一点上升。直通成本的组合将继续演变，我们将尽最大努力缓解这一点。
从长远来看，如果你看到需求环境回升，这应该会支持利润率最终再次扩大。
所以Nigel，你在早餐时跟我们谈到，今年年初预计约有100个基点的利润率压力，我认为主要是由于收入下降和去杠杆化效应。然后在今年的过程中，直通成本超出了预期。所以直通成本的组合问题在今年的利润率差异中又增加了约50个基点。
今年
在今年
是的，没错。那么，去年我们的EBITDA利润率是21%，在今年年初，我们预计这将降低约1%，反映出负面的经营杠杆被我们正在采取的效率行动所抵消。随着今年的推进，这种情况已经发生了变化。所以现在当你看我们更新的指导时，我们预计会再降低约50个基点，主要是由直通成本组合的影响驱动的。
考虑到这些因素的持续以及你谈到的滞后效应，需求上升，但需要一点时间才能反映到利润表中。我们是否应该认为这种量级的利润率压力会重复出现？
我认为现在还为时过早，Dave。我们显然今天不会提供指导。所以，看看我们今年所看到的情况，这是一个有用的框架，只是为了给出一些量级的概念。但话虽如此，现在还为时过早。当我们开始为明年提供指导时，我们显然会给你一个更好的视角。
好吧，我要作弊了。我25年的任期给了我这个 latitude，我相信。所以我要再问你一个问题。在竞争策略上，你在这个领域的主要同行看起来有些不同。我在想，IQVIA在商业领域和CRO领域都有竞争，Thermo Fisher的PPD现在通过收购Clario以CDMO和CRO的身份进入市场。临床CRO的定义正在改变吗？
我认为它一直在变化。我的意思是，当我看到Icon以及与我20多年前加入时相比，它是一个多么多元化的业务。你显然说了一些非常令人兴奋的事情，Dave。我们房间里会有更多的人。我认为当我考虑我们在实验室领域继续扩张的机会时，早期开发第一阶段在生物分析领域做得非常好，增长非常不错。当我想到真实世界证据，我们所做的临床结果评估（COA）工作，我认为临床合作伙伴和CRO的定义在很大程度上已经扩大到我们真正关注相对多元化的生命科学公司。我认为这是一个我们可能会看到继续的趋势。
好的。我想我们最好把时间交给GSK的朋友们。所以谢谢你们，
谢谢，
谢谢。