Mel Hope（首席财务官）
Brian Vaccaro（Raymond James Financial, Inc）
各位。我是Brian Vaccaro，雷蒙德·詹姆斯公司的餐饮行业分析师，我们很高兴今天First Watch的团队能来到这里。在我们看来，这是餐饮领域最有趣且最被低估的增长故事之一。因此，我会快速宣读一份免责声明，然后我们就直接进入正题。请参阅First Watch餐饮集团在其2025年第三季度 earnings 报告中的前瞻性陈述免责声明，该报告可在其投资者关系网站investors.firstwatch.com上获取，在场的各位也可以通过移动设备访问此免责声明。最后，管理层今天的发言可能会提及各种非GAAP指标，包括餐厅层面营业利润、餐厅层面营业利润率、调整后EBITDA及调整后EBITDA利润率。投资者应查看公司第三季度 earnings 报告中这些非GAAP指标与可比GAAP结果的调节表。好了，言归正传。
感谢各位的参与。
谢谢，Mel。
谢谢。
感谢您今天加入我们。那么，对于在座可能不熟悉First Watch的人，Mel，或许您可以先用60秒时间为我们概述一下公司情况。也许再简要介绍一下2025年的业绩亮点。
如果您不熟悉First Watch这个品牌，我们是一家提供早餐、早午餐和午餐的餐厅。我们提供的是一种高品质的餐饮服务。我们没有加热灯，没有微波炉，也没有油炸锅。食物都是新鲜制作的。如果您访问我们的网站，会看到一些非常吸引人的高品质菜品图片。公司的运营模式通常是早上7点到下午2点。
我们为自己的企业文化感到自豪。“ufirst”文化是我们实现增长的秘诀之一。我们于2021年上市时拥有约428家餐厅。现在我们系统内的餐厅已超过620家。在此期间，我们的调整后EBITDA翻了一番。2025年对我们来说是有趣的一年，因为我们像往年一样，餐厅数量继续保持约10%的增长。我们积极的同店销售额继续兑现我们的长期承诺，公司多年来一直保持着强劲的发展势头。因此，在这样一个有趣且充满挑战的市场中取得这样的成绩，我感到非常自豪。
是的，是的。我们稍后会深入探讨其中一些驱动因素。但我想先问您一个宏观问题。您知道，当我们回顾2019年以来的全服务餐厅行业格局时，First Watch的单店销售额较那时增长了近50%。门店数量增长了50%。远远超过了休闲餐饮概念店平均10%-15%左右的增长，以及家庭餐饮几乎持平的增长。我知道这涉及很多因素，但在您看来，这些强劲的市场份额增长最重要的驱动因素是什么？
这实际上建立在几个支柱之上，我们认为，我们是一家运营型公司。餐厅的运营方式，以及我们的运营由首席运营官Dan Jones领导的数据分析方法。他是一位非常注重数据驱动的领导者。
他态度温和，但在利用过去几年我们环境中日益丰富的数据来提高效率方面，他能够让团队承担责任，并且我们看到他们变得更加高效，您知道，在我们的业务中，被衡量的事情才会被执行。因此，如果您希望通过衡量并排列餐厅的绩效来减少出餐时间或服务时间，那么餐厅就会做出回应。因为人们都有竞争力，他们不想垫底。所以这是其中一个方面。这是第一个支柱。
其次，我们在开发方面也采用数据驱动。因此，当我们开设新餐厅时，我们最成功餐厅的属性会为我们的选址理念提供信息。我们希望有三面采光，希望有良好的进出通道，希望有优质的联合租户，我们希望拥有所有这些条件。开发业务意味着你要“亲吻很多青蛙”（意指筛选很多选项）。因此，对于我们选择推进的每一个餐厅项目，可能会有8到11个被我们拒绝。
但我们使用的选址标准帮助我们确保每家新开业的餐厅在销售额方面比 legacy 餐厅表现更好。这也是增长故事的一部分。对我们开设餐厅的选址非常挑剔，事实证明它们的表现相当可预测。当我们遵循我们的选择标准时，我们可以相当可靠地说这家餐厅的业绩将在这个范围内，而这就是我们选择达到的目标。
我还要补充一点。现在我们成为了更具全国性的品牌，拥有这样的规模，其好处之一是，当商业开发商为第一代或第二代空间寻找租户时，我认为我们现在在他们的联系名单上，因为我们早上很早就开业，带来活跃的客流量，让餐厅充满活力。我认为我们是一个有吸引力的全国性品牌，因此，我认为这有助于我们在许多符合这些标准的选址上获得先发优势。
是的，完全正确。我有一个不成熟的看法，即在这个后疫情时代，或者说在过去五六年间，一些消费者可能发现了高品质的早餐和早午餐，并且在某些情况下可能减少了晚餐的外出，也许他们不再周六晚上出去，而是周六早上出去，而且早午餐的价格点相对于晚餐来说仍然很有吸引力。不过，我想问的是，您是否看到了支持这种观点的数据？因为退后一步看，您处于相当罕见的位置。我的数据显示，您的业绩较基准增长了50%。
有趣的是，您会这么说。在2008年和2009年，我们认为当经济有点低迷时，也许有些人会放弃前一晚的丰盛晚餐，但他们不会改变自己的习惯，或者他们可能会选择全服务的早餐场合。不过，这主要是轶事证据。我没有关于全服务晚餐业务的详细数据，比如信用卡数据或其他我可以衡量的数据。但我想说的是，我认为我们的产品在消费者中一直具有一定的弹性，因为我们的客户家庭收入略高一些。
我们确实将价值视为其中一个因素。我们确保我们的定价理念不会让我们脱离客户的期望。因此，我们的菜单上每天都有高性价比的选择。所以我们在这方面具有吸引力。但同时，我们也确保提供First Watch闻名的那种热情周到的服务。这意味着价值不仅仅是价格，而是整个体验，这是我们非常关注的一点。
是的，完全正确。我们肯定会谈到这个关键的价值等式。但让我问一下您最近的同店销售趋势。第三季度同店销售额增长了7%，远高于预期。其中一个因素是堂食业务一直在改善。你们推出了一些新的营销举措，似乎正在获得吸引力。关于这些营销举措如何提升你们在部署市场的品牌知名度，或者哪些策略被证明是最有效的，您有什么具体信息可以分享吗？也许您可以详细说明一下。
长话短说，我们去年试点了一系列营销举措。再往前追溯，公司过去在营销方面投入不多。我们更多地依靠口碑，有点像游击营销，主要通过社交媒体。我们喜欢这种方式。我们喜欢让品牌被消费者发现，喜欢让客户觉得我们是他们找到的社区餐厅。
但现在我们的规模已经足够大，不能再过多依赖这种方式了。因此，我们去年试点了一系列举措，然后今年在我们三分之一的门店系统中推出了更协调的计划。我们借鉴了去年的试点结果，然后说，我们如何将这些与联网电视、社交媒体、直接接触等方式结合起来。我们还能够通过从其他渠道获得的数据来扩大我们的联系范围。所以不仅仅是我们自己的丰富数据库，还有帮助我们识别那些可能有外出就餐倾向的客户。
对于早餐，但不一定在我们的数据库中，或者在餐厅周围有更多的潜在客户联系等。因此，我认为以更协调的方式结合这些举措，引发了很多客户的回应。在我们实施额外营销的市场中，事实证明这些餐厅的表现优于系统内的其他餐厅。因此，我们很高兴看到，随着我们进入公司发展的新时代，我们的营销方式能够得到客户的积极回应。
好的，这很有道理。我们刚才谈到了价值，这在当前的消费者背景下似乎至关重要。这个价值等式，也就是你所支付的与你所得到的之间的关系。也许我们可以从这个等式的分母开始，谈谈你们今年或过去一两年在提升客户体验方面所做的一些投资，以及这些投资如何推动了内部客户满意度指标等方面的切实改善。
我们希望让客户满意。因此，我们有一些优势可以帮助我们做到这一点。首先，我们只在一个班次运营，所以我们的员工有很多练习机会。只有一份菜单，一个班次，一个团队。他们有很多练习机会，这使我们能够极大地提升对客户的服务质量。我们对员工的培训和期望有很大的控制权，他们学会了作为一个团队高效运作。所以，餐厅提供始终如一的优质服务对客户满意度非常重要，这是其中一个重要方面。然后，我们还考虑所谓的“对客户的投资”。例如，今年年初。
我们增加了几道主菜的份量，目的是在不改变菜单价格的情况下改善价值等式，比如多加几片培根之类的。但我们增加了那部分的份量。不过我们还做了其他一些事情，例如，在新冠疫情期间，我们停止为等待座位的客人提供咖啡。如果你去过First Watch，你就知道，尤其是在周六和周日的高峰时段，你可能需要等待座位。当时我们停止提供咖啡是因为客户不喜欢那种额外的人际互动，考虑到社交距离等因素。当我们停止这项服务后，我们有点把它从我们通常的做法中去掉了。但现在我们重新推出了这项服务。所以当人们在等待座位时，我们会免费为他们提供咖啡，只是为了改善他们的体验。然后我们还升级了我们的应用程序。所以，人们手机上的那个应用程序，包括对等待列表的增强功能，我们有“提前预约座位”功能，人们可以看到自己在等待列表中的位置。我们更换了平台，以便随着时间的推移，我们可以通过这个应用程序与客户进行更多互动。所以我们做了这些我认为是First Watch特有的事情，“ufirst”是我们公司使用的口号。我们努力确保我们所做的一切都将他人放在首位，并且我们认为这是对那些将在未来五到十年内光顾我们的客户的长期投资，而不仅仅是为了达到某个季度或某个时期的目标。
是的。明白了，关于菜单定价，我想问一下您是如何考虑这个问题的。一方面，菜单定价和可负担性很重要，但另一方面，与同行相比，你们的定价涨幅要低得多。回顾过去五年， depending on 对比对象，可能低了10%到15%。另一方面，你们的平均客单价在17美元左右，有些人可能认为对于早餐来说这有点贵。
当然。所以我想请您介绍一下你们今年一直在进行的决策过程。哪些数据点让您对自己的定价能力有信心等等。
或许我可以这样说。你知道，我一直被问到关于定价的问题。这在很大程度上与我们对全年通胀的预测有关。但我们定价不一定是为了抵消所有通胀。我们定价是为了抵消我所说的“捍卫利润率”的部分。但我们定价是为了抵消我们认为是永久性的通胀。而对于我们认为是暂时性的通胀，我们会自行消化，不会通过定价转移。所以我认为这是我们定价理念的一部分，确保我们每天都在做这样的决策。
但你问到决策过程，首先要考虑的是我们认为成本结构的变化是永久性的还是暂时性的。然后，我们认为有多少是需要我们捍卫利润率的永久性部分？坦率地说，在过去几年里，运营商对提高吞吐量和效率的重视对我们很有帮助。因此，虽然我们可能无法像控制劳动力成本那样充分利用大宗商品成本，但通过确保餐厅拥有合适的人员配置，优化前厅和后厨之间的协作，以及让员工了解如何更好地衡量和管理他们的团队，我们能够在一定程度上抵消劳动力成本的上涨。因此，我们在过去几年引入的一些工具也帮助我们应对了这些问题。所以我们的运营商是一个非常自豪的群体。他们不喜欢被其他餐厅超越。是的。
是的。那么，承接菜单定价的话题，或许我们来谈谈食品成本通胀。我认为今年食品成本通胀在6%左右。
没错。
如果我没记错的话，鸡蛋和禽流感带来了很大影响，还有咖啡、牛油果、培根。我们来详细谈谈。
四大主要品类。
是的，四大品类。我们在下半年也看到了一些明显的缓解。那么或许您可以介绍一下您所看到的食品成本篮子中的各种因素的影响，以及您对2026年的初步看法，或者您是否看到任何轻微通缩的可能性？
我会告诉你我的看法，但当人们问我对通胀的预测有多准确时，我的预测并不总是很准。我们今年年初，我认为上半年的通胀率可能超过8%。你也提到了，培根、牛油果、咖啡的价格都处于历史高位。然后鸡蛋受到禽流感大规模复发的影响。随着时间的推移，我们看到了一些缓解，现在。我认为全年通胀率预计为6%。所以进入下半年，通胀有所下降。展望明年，我们现在正在与供应商讨论我们认为明年这些大宗商品会发生什么变化。培根价格仍然居高不下。
咖啡价格仍然很高。但我们已经看到，在今年下半年，许多农作物和鸡蛋产量，或者说蛋鸡群的恢复情况有所好转。我对明年的情况感到乐观。你和其他人都向我提到，我们可能会看到整体成本出现一些通缩。在我任职期间，公司从未出现过实际通缩，但我们正从一些高点回落，我们正在努力把握这一趋势。我们对未来45或60天的情况有相当好的了解，这将为我们对明年的定价和预算思考提供信息。但过去几年通胀的波动给了我们很多教训。正如我之前所说，坦率地说，我对通胀的预测一直不太准确。尽管我觉得我和其他人一样了解我们的。
市场篮子，但我们不会因此责怪你，因为通胀一直非常不稳定。
难以预测，而且我的职责就是担心所有事情。所以我做到了。任务完成。
好吧，或许我们也来谈谈工资增长，工资通胀，我认为2025年你们的工资通胀在4%左右，但你们在佛罗里达州有大量门店，而佛罗里达州多年来一直在朝着最低时薪15美元的目标前进，我认为他们明年会达到这个目标，之后会根据CPI上涨。您是否有理由乐观地认为，展望2026年以后，从多年的时间线来看，工资通胀可能会低于4%，或者是否有一些抵消因素？
我不想给出具体数字，但我确实认为工资增长会趋于稳定。我的意思是，我们。而且。我想提醒大家的是，例如，在我们有大量餐厅的佛罗里达州，最低时薪每增加1美元，不仅仅影响那些时薪15美元的员工，对吧。我们一半的员工是拿小费的，他们的最低工资较低。所以这1美元的增长，对于小费员工来说，可能是在原本低于4美元、低于5美元的最低工资基础上增加的。因此，仅仅因为佛罗里达州的监管提高最低工资，工资通胀的影响实际上比14美元增加1美元或15美元增加1美元要深远得多。
所以我认为人们有时低估了这一点。另一件事，我要再次赞扬我们的运营商，他们一直专注于餐厅的劳动效率，相互追究责任，并利用我们过去几年在IT方面的一些投资所提供的数据，包括KDS系统，该系统为我们提供了更好的服务时间数据，更完整的服务时间数据，并允许他们管理自己的员工。因此，随着我们学会更好地使用数据，他们在餐厅中部署这些数据，并看到了整体劳动力方面的一些改善，而当你的交易量上升时，你真的开始利用劳动力优势，这对我们来说很重要，因为，你知道，劳动力不会随着交易量线性变动。如果我们后厨有一名厨师。抱歉。如果我们后厨有一名厨师每小时能制作44份主菜，突然之间这名厨师每小时需要制作47份主菜，我们不会再雇一名厨师。这里面有一些内在的效率提升空间。因此，交易量的上升有助于提高劳动力的杠杆率。
是的。好的，在我们剩下的时间里，或许我们来谈谈门店增长。显然这是你们故事中非常重要的一部分。您提到了目标是每年10%以上的增长。你们的新开门店继续保持高于现有门店的平均单店收入（AUV）。或许您可以详细说明一下近年来推动新门店业绩强劲增长的一些因素。
当然。我想说的是，开发团队和我们的运营商一样，都是数据驱动的。因此，当我们选择新址，当有新址可供我们选择时，我们对餐厅成功的关键因素有了越来越多的了解。无论是更大的店面，这需要改变我们餐厅的一些布局流程，有很多，今年有很多第二代空间可供我们选择，未来几年也会有。随着我们改变餐厅的布局流程，这让我们有更多信心进入更大的店面。而大约七年前，新门店的平均面积可能是4200、4300平方英尺，
现在我们看到很多更大的门店，因为一些品牌腾出了好的位置，或者这些位置对我们来说变得可用。当我们知道如何有信心进入其中一些空间时，每个空间都各不相同，我们有能力让它们投入运营，并提供与我们所有餐厅相同的服务，这使我们能够进入我认为坦率地说比 legacy 门店更明智的位置。因此，我们看到，无论是我们对餐厅的期望还是它们的实际表现，都在不断改善。这非常令人兴奋。
是的。是的。好吧，在我们结束之前，我再问一个问题。除了谈论门店增长速度，你们的目标是约35%的现金回报率，或许只是为了。再次，对于不熟悉这个故事的人，请您详细说明一下这个目标中的细节，或许您也可以简要谈谈自由现金流前景。显然，2025年受到了利润率压缩的影响，尤其是在上半年。但您如何看待未来的自由现金流。
那么简单来说，这是我们对餐厅的一个重要评估等式，这适用于我们开设的任何餐厅，我们不会放宽回报标准。因此，一般来说，平均而言，到第三年，它们的销售额会达到约260万美元。一般来说，在一些装修费用之后，我们建造或开设一家餐厅的成本约为175万美元。如果在第三年，我们实现18%到20%的餐厅层面营业利润率，也就是大家更熟悉的四面墙EBITDA（单店EBITDA）。
这通常能让我们达到接近35%或更高的现金回报率。这通常也是大约相同比例的投资回报率。这就是我们追求的目标。因此，如果我们为一家餐厅支付更多费用，并且我们喜欢该选址的特点，我们就必须期望更高的销售额。我们需要它在收入端有更高的表现。我们不会放宽回报标准。通过保持在这些范围内，我们能够相当一致地预测餐厅随着时间的推移的表现以及我们的增长情况。关于自由现金流，如果你看一下我们的现金流量表之类的，我们希望经营现金能够支付新餐厅的建设费用。
2024年我认为可能是我们第一次没有做到这一点。但我们的目标是，我们会为战略收购进行融资。在过去几年中，我们收购了许多加盟商。但我们希望并设计了这样的系统，即经营现金不仅能够支付新餐厅的投资，还能支付每年对现有门店的投资，以确保我们不会让任何一家门店在形象方面落后，或者不会在某一天后悔门店的外观。我们希望每家餐厅看起来都明亮且有吸引力。这就是我们的理念。
好的，好吧，不幸的是我们时间到了，但非常感谢您抽出时间。
谢谢。非常感谢。很高兴见到您。
你也是。谢谢。