Robert Ball（首席执行官）
Matt O'Brien（Piper Sandler）
Sam。好的，各位早上好。非常感谢大家的参与。我叫Matt O'Brien。我是这里的医疗技术分析师之一。好的，各位早上好。非常感谢大家的参与。我叫Matt O'Brien。我是Piper Sandler的医疗技术分析师之一。非常高兴今天能与Shoulder Innovations公司一起。按照议程安排，接下来我们有请公司的Rob，他是首席执行官，然后是Jeff，他是公司的首席财务官。先生们，非常感谢你们的到来。
感谢你们的邀请。非常感谢。Shoulders。
是的。当然，Shoulder是一家较新的上市公司，所以我想，Rob，或许花几分钟谈谈公司的历史、目前的状况以及未来的规划是有意义的。
好的，当然。事实上，我们团队在肩关节置换领域已经有近30年的经验了。我们在开发Pew Orthopedics产品线方面发挥了重要作用，该产品线多年来一直占据市场份额第一。之后我们在Tornier公司开发了另一条产品线，该产品线也一度成为市场份额第一。而本公司的基础实际上是由一位名叫Steve Guenther的外科医生在2005年创立的，并在2009年获得了一些知识产权。我们团队在2015年通过收购获得了公司的控制权，并开始运营公司。实际上，我们在2016年推出了第一款临床产品，即我们所说的insect关节盂假体。
该产品旨在并确实解决了解剖型肩关节置换中的主要问题，即关节盂组件的松动。这种松动是通过一种称为“摇马运动”的作用机制发生的。我们有许多临床出版物证明我们解决了这个问题。因此，我们将这项技术扩展应用于解剖型肩关节置换和反式肩关节置换。在我们大约10年的运营过程中，我们发布了多个产品迭代版本，以扩大我们在市场中的覆盖范围，目前已占据美国约85%的可用市场。
当然，我们目前还不处理骨折或翻修适应症，但计划在不久的将来涉足这些领域。所以，显然我们刚刚公布了第三季度的业绩，指导2026年达到4500万至4600万美元。所以，抱歉，是2025年。是的，我纠正一下。不过，显然我们对目前的发展轨迹感到兴奋，作为一家年轻的公司，我们也充满乐趣。
明白了。明白了。好的。那么，刚刚发布的消息，感谢你们把这个消息留到Piper会议上公布。顺便说一下，那边的时钟没有倒计时，但你能谈谈今天早上关于机器人方面的最新进展吗？因为这似乎也相当令人兴奋。
当然，我们显然对此感到非常、非常兴奋。我们团队在肩关节置换领域的赋能技术开发方面也发挥了重要作用。具体来说。具体而言。当我们开始运营Shoulder Innovations时，我们构建了一个名为Provoyance的平台。Provoyance是我们用于肩关节置换的人工智能驱动的自动化术前规划解决方案。实际上，毫不夸张地说，我们的每一个肩关节置换病例都会通过这个术前规划解决方案进行处理。当然，问题在于，一旦完成规划，如何在手术室中执行？显然，市场上的其他一些参与者已经推出了机器人解决方案。
你知道这些技术在膝关节置换领域的渗透率。这显然是今天该领域的一个热门话题。然而，其中一些技术并不适合肩关节置换。Matt，如你所知，我们的重点一直是预测并实现这类手术从住院环境向门诊环境的转变，特别是门诊手术中心，这是一个完全不同的经济环境。因此，我们试图解决几个问题。首先，显然需要创建一个能为外科医生和患者带来益处的解决方案。但这必须在库存手术中心的背景及其经济模式下运作，解决大部分物流和经济问题。
因此，我们花了一些时间来创建这个解决方案，并找到了一个很棒的合作伙伴。事实上，在过去的几个季度里，我们一起合作了很多，共同构思我们在这个领域的战略。所以我对这个解决方案能为市场带来的益处感到非常、非常兴奋。不仅如此，向机器人辅助手术的转型还为新技术、新的手术方法和新型植入物开辟了一些机会，我认为这对整个市场来说可能是变革性的。所以对未来的发展感到兴奋。
换句话说，不要把这看作是一个事件，而应看作是一个持续数年的过程，它能为患者带来诸多优势。
你们能为这个领域的机器人市场带来哪些好处？因为你们的inset产品非常出色。你们在机器人方面能做些什么？是否全部聚焦于关节盂？从机器人的角度来看，这是否是真正的机会？
不，我想说明一下。当你审视当今的肩关节置换市场时，外科医生对于植入物相对于肩胛骨和肱骨解剖结构的最佳位置存在不确定性。因此，机器人技术在关节的两侧都适用。只要在植入位置方面存在不确定性，两侧都是相关的。此外，还存在一种理解或验证的缺失：如果我计划将其放置在X位置，我是否真的将其放置在了X位置？如果这有意义的话。如果存在这个差距，就无法将结果作为位置的函数进行衡量。
你必须闭合这个循环。对吧。所以我们将带来的机器人组件的优势之一是能够在Provoyance中进行规划。外科医生将能够在手术室中部署该计划，作为Provoyance的延伸。这是一个生态系统，一个工作流程，如果你理解的话。然后，同时在手术室中，能够验证植入物是否真的放置在了预期的位置。这最终将使我们领域能够闭合这个循环，进行测量。
我是否将其放置在了我想要的位置？然后，这种定位对结果有什么影响，如果这有意义的话，Matt。这使你能够将结果作为函数进行衡量，从而帮助我们完善，坦率地说，植入物的寿命。
明白了。我不确定你们想在这方面分享多少，但这些东西的开发需要很长时间和大量资金。从开发时间和财务资源投入的角度来看，你们的情况如何？我不知道这个问题是否该问Jeff。
是的，我想我们可以在这里分享答案。我们建立的合作伙伴关系的一个巨大优势是，基本硬件，比如伺服电机、机械装置，已经在美国的其他一些适应症的手术室中使用。因此，在510k clearance环境下，不需要临床数据。因此，我们相信这种情况使我们在执行相对可靠的计划方面处于非常有利的地位。所以，你知道，我们认为这是一个相对典型的开发过程，就像骨科植入物一样，如果这有意义的话。
所以，显然我们在这方面有一个良好的开端，我可以这么说。从经济角度来看，我认为有两个重要的方面需要理解。一是我们一直非常关注将其部署到门诊手术中心的能力，因此专注于创建一个经济基础，使我们在部署环境和部署的经济关系方面具有很大的灵活性。因此，显然，换句话说，我们认为这在每个站点或每个手术的基础上都是相当小的资本投资。
这使我们能够与手术中心建立正确的经济关系，对他们来说在经济上是可行的，你知道，随着我们的发展，当我们模拟这可能产生的影响时。显然，我们的业务毛利率非常出色，你知道，我们认为这不会对这些毛利率产生持续的重大影响。所以。无论如何，我只想补充一点，Matt。
这不会改变我们利用现有现金实现现金流盈亏平衡的能力。显然，这是更广泛的研发战略的一部分。我认为，今年夏天我们通过可转换债券和首次公开募股筹集了更多资金，这给了我们一些灵活性。而且我认为我们已经在这方面努力了一段时间，现在终于取得了成果。
所以。是的。
好的，我不想在这个问题上停留太久，但你们将与一些巨头竞争，尤其是Stryker。我知道Zimmer也有自己的系统。但是你们如何与这些公司区分开来？我认为你们真正独特的地方在于，嘿，我们在ASCs（门诊手术中心）表现非常好，我们的资本要求低得多。这对业务模式有什么影响？首先是与这些公司的竞争，然后是整体业务模式。因为我假设ASCs可能不会购买其中之一。这可能更多是基于医院的。
我们是怎么想的？你假设我们会要求他们购买一个。所以我认为，在某种程度上，我们的理念是，现在，凭借我们完全便携的平台，我们现有的销售代表会带着一个装有机器人的手提箱走进手术室。对吧。这样一来，每个手术室现在都变成了机器人手术室。外科医生不必为使用时间、选择权或资本投资而竞争。因此，我们认为这种灵活性使我们在快速渗透市场方面处于非常独特的地位。
我认为第二点是，我们试图将机器人部署整合到外科医生现有的工作流程中。我们没有要求外科医生以不同的方式准备骨结构。我们要求他们使用与今天完全相同的器械。我们只是为他们提供一种机制，使其能够相对于Provoyance计划更准确地进行部署，如果这有意义的话。所以我喜欢这样表达：我们给了他们所有他们想要的东西，没有给他们任何他们不想要的东西。对吧。所以在手术室中保持简洁和简单，这对我们的业务非常有效。
明白了。好的。那么我想这就是。我对机器人方面的植入物差异化有点好奇。不知道你能不能透露一些。
是的，我还不准备详细讨论这个问题。但我只想说明，一旦你设想机器人辅助的植入物部署，就像任何新技术一样，你会更广泛地理解这能在患者护理方面带你走向何方。我想说，这本身就创造了一个创新周期。所以。明白了。
好的。很有趣。好的，那么我们先离开机器人这个话题。另一件很棒的事情是，过去两个季度，你们的核心竞争者外科医生群体每个季度都增长了50%。你能谈谈现在吸引的是哪类临床医生吗？
是的，当然。简单来说一下，大约有15,000名外科医生可能至少做过一台肩关节置换手术。其中约有1800名是我们所说的高容量医生。我们将其定义为每年做35台或更多手术。然后我们将这1800名医生与我们公司的互动分为三类：潜在客户、竞争者和核心客户。核心客户在一个季度内做3台或更多手术。抱歉，竞争者在一个季度内做3台或更多手术。核心客户在一个季度内做9台或更多手术。我们95%的收入来自这些核心和竞争者外科医生。
因此，我们业务增长或扩大规模的能力在很大程度上取决于我们扩大这些客户规模和渗透这些客户的能力。当你考虑这些核心和竞争者外科医生时，我们对这个群体的看法是，他们是1800名高容量医生中的一部分。这不是一个完美重叠的维恩图，但非常具有代表性。所以这些是肩关节专家，这正是我们想要花时间与之相处并支持的人。我们创建了我们的生态系统，以服务这些专家。
这就是我们的重点。
明白了。是的。
好的。这些医生的业务增长情况如何？
这需要时间，你知道，有很多阻碍因素。他们中的许多人一直在使用他们培训时使用的相同产品，已经用了10年。虽然他们觉得我们的产品线很有吸引力，但这确实存在风险。因此随着时间的推移，我们必须帮助他们克服这种风险感，并了解他们如何通过我们的产品线改善患者护理。然后我们还会遇到一些障碍，比如价值分析委员会或行政职能部门，他们显然在适当地为患者创造价值，但同时并不总是能迅速认识到患者可能从新技术中获得的潜在价值。
因此，我们发现，将一个潜在客户转变为核心客户通常需要6到12个月的时间。我们通过每个季度分析的队列来管理这一点。幸运的是，在过去的几个季度里，有几件事是真实的。一是我们实际上加快了他们从潜在客户转变为核心客户的速度。我们还提高了核心客户与竞争者客户的比例。这意味着随着时间的推移，我们提高了核心和竞争者客户群体的利用率。
当你看我们第三季度的业绩时，核心和竞争者客户同比增长50%，但业务增长近60%。显然，不仅外科医生数量增加了，而且每个外科医生做的手术也更多了。对吧？
是的，完全有道理。他们通常是如何开始使用你们产品的？他们会先在年轻患者身上使用，先做解剖型，然后再转向更复杂的病例，比如老年患者吗？通常是怎样的过程？
是的，Matt，这是个很好的问题。我们因insect关节盂假体而闻名。这是我们一直试图解决的问题，并围绕我们的解决方案进行宣传。因此，外科医生通常因为这项技术而了解我们公司，因此显然他们在首次使用时会倾向于选择它。然而，有这样一种说法，如果你想了解外科医生对我们业务的看法，在我们的网站上，有大约40多个外科医生的采访，讲述他们与我们公司的经历。有一位外科医生创造了一个我们经常使用的短语：“我因inset而来，却因reverse而留”。这对我们来说是一个有力的口号，因为inset解决了一个实际问题。显然，解剖型肩关节置换目前在市场上占比较小，反式肩关节置换占比较大。解剖型肩关节置换解决方案为我们打开了一扇门，使我们能够销售更多的产品线。
这一次又一次地取得了成功。
明白了。好的。那么这个问题可能是问Jeff的。我认为你们第三季度大约做了1500例手术。反式和解剖型的比例是多少？
是的，Matt，在这方面我们非常接近市场。市场上反式约占70%，解剖型约占30%。我们的比例与此大致相同。
那么这两种产品的平均销售价格（ASP）差异是多少？反式的价格是否更高？
ASP。
反式肯定有溢价。
明白了。
这是另一个关于数字的问题。所以请原谅我，但你知道，当我看到你提到的那1800名你们真正关注的高容量临床医生时，我认为你们大约有115名核心竞争者外科医生。我知道这不是完美的。这意味着你们在该群体中的渗透率约为6%。而这些医生占了美国所有病例的大部分。所以你们在那里的渗透率是6%，但市场份额只有2%或3%左右。
考虑到你们无法覆盖15%的病例，你们如何以及多久能缩小在医生覆盖数量与让他们几乎所有病例都使用你们产品之间的差距？这是一个两三年的过程，还是考虑到产品的所有优势，可能会更快？是的。你想。
是的。所以我认为你首先必须理解，在高增长环境中，比如同比增长50%，如果我们需要12个月将一名医生从首次使用转变为核心客户，那么自然会存在滞后。因此，只要我们以这样的速度增长客户群，我们希望这种情况能持续一段时间，显然我认为这种差距会持续存在。坦率地说，Matt，我们会更好地加快他们的转化速度，但我认为由于他们与我们业务关系的增长滞后，差距仍将存在。
你还必须记住，我们目前不覆盖许多适应症，这显然对我们来说是一个挑战。因此，如果他们在使用我们的产品，那么当你看我们的核心外科医生使用的单位数量时，它与1800名高容量医生的平均单位数量正好相当。因此，一名核心外科医生实际上代表了那个高容量外科医生的平均水平。当然，我们不处理骨折和翻修适应症。他们可能除了那些病例外，所有手术都使用我们的产品。
因此，他们自然会为那些病例联系竞争对手，这对我们来说很不方便。幸运的是，我们将在2026年第一季度进入骨折和翻修适应症领域，显然对这对业务的影响感到兴奋。
我还想指出，那些核心竞争者外科医生的生产力水平各不相同。因此，有些我们拥有他们100%的业务，而另一些我们刚刚开始合作。显然这也会影响这个问题。所以Rob，你在这个领域从Tornier开始就一直存在，在inset方面有很大的差异化。在关节盂方面也做得很好，或者抱歉，在反式方面。你们如何在骨折和翻修方面实现差异化。
是的。你知道，我们在反式肩关节置换方面实现差异化的一种方式就是我们所采用的生物力学。对我个人而言，这是我参与推向市场的第三个广泛的肩关节置换平台。你会从中学到很多关于如何设计这些产品的知识。因此，我们发现外科医生反馈说，他们的患者，虽然这显然是轶事，但他们的患者即使在六周随访时也恢复了比以往更高程度的功能。这种生物力学从我们刚刚发布的i70柄一直延伸到用于翻修适应症的士I185长柄。
整个产品组合都采用完全相同的生物力学。因此，我们认为这种功能结果将在所有这些产品中持续存在。
好的。没有骨折和翻修产品会影响你们吸引外科医生的能力吗？有些医生会说，等你们有了这些产品再来找我。
100%会。
好的。好的。那么我们应该在明年上半年期待这些产品。好的，是的，很酷。或许谈谈。你提到了我想谈谈销售团队，但你谈到了i70产品。它在骨保留方面有多大优势，是否能加快手术速度？
我认为它对手术速度没有实质性影响，但它比i95短一英寸。因此，可以将i70视为为外科医生带来了一定程度的选择权，所有这些都在相同的技术和相同的手术托盘内。因此，保持两个托盘的理念，这对业务的资本配置非常重要，但为外科医生提供了额外的选择权。
因此，任何设备都有优缺点，更长的柄可能更稳定，但在手术室中灵活性更低。因此，选择i70、i95还是i135，使外科医生能够使用相同的技术、相同的流程和相同的工作流为患者选择合适的设备。这就是i70的意义所在。
你们能为i70收取溢价吗？
特别是对于i70？实际上不能。
好的。好的。那么谈谈销售团队吧。你们目前的销售团队覆盖了美国多少地区？
这是个很好的问题。如果你看我们有1099销售代表覆盖的邮政编码数量，可能占美国的70%。如果你问我，在这些邮政编码中，有多少是由高度敬业、训练有素的代表有效覆盖的，那不到50%。是的。好的。
是的。那么在那些有一定参与度的地区，你们的市场份额要高得多。你知道，虽然还处于早期阶段，但你们在某些特定地区的市场份额是否达到了25%这样的大数字？
是的，这是个很好的问题，Matt。我不想偏离主题。我不知道25%是否正确，但肯定有一些社区或地区，我不想详细说明，但我们在那里的渗透率远高于2%或3%的市场份额。
对。
我的意思是。是的。好的。
在IPO路演中经常出现的一个问题，这一点也不奇怪。骨科领域是一个模仿性行业。
为什么现在或将来没有人能模仿你们在inset方面的做法？
是的，嗯，我们当然拥有强大的知识产权，并通过法律程序进行了辩护。这在过去对我们是有效的。显然，这些专利总有一天会到期。到那时，有人能复制我们的insect关节盂吗？
当然。
你知道，如果我们的业务表现100%取决于insect关节盂植入物，我认为这对我们的业务来说将是一个具有挑战性的情况。因此，这就是为什么我们一直试图向市场表明，我们的成功不仅仅取决于这些植入物。我的意思是，insect关节盂植入物。因此，我们拥有广泛的技术，包括Provoyance，包括反式产品。我们所有的植入产品都拥有知识产权，事实上，我们目前正在对另一家公司主张这些权利。
这是一个重要的组成部分。但我们将植入物周围的技术几乎视为基本要求。我的意思是，当我们与外科医生谈论使用我们的设备时，如果我们没有带来能解决他们手术室中问题的创新，那么他们就不会对我们感兴趣。然而，我们的成功取决于我们通过CEME组织与这些外科医生的沟通方式以及他们创造的环境。他们可以在我们的赋能技术中实践，我们为专业公司带来的高度专业化的销售团队。
我们是目前唯一一家专注于肩关节手术、公开交易且资金充足的纯业务公司。这使我们处于一个非常有利的位置。因此，知识产权固然重要，但正是所有这些其他因素共同构成了一个持久的故事。
好的，然后是Jeff，抱歉让你等了这么久，但关于业务的盈利能力，第三季度的毛利率非常出色。历史上困扰骨科领域的一个问题是，这些公司需要很长时间才能盈利。你们的业务比其他公司的资本密集度低得多。因此，如果典型的骨科公司需要10年才能盈利。SI公司相比典型的骨科公司能快多少实现盈利？
是的，所以我认为专注显然是其中的重要部分。我们的托盘系统，显然你提到了较低的资本要求，但我们对肩关节的专注，以及仅1800名外科医生做了绝大多数手术，也使我们能够更有效地部署资源。因此，我认为这将对我们有利。显然，随着时间的推移实现盈利将是一个重点，创造运营杠杆也将是一个重点。因此，显然我们没有给出任何时间框架，但这将是我们牢记的事情。
为了强调这一点，我认为这是一个非常简单、有效的小市场，仅从需要沟通的人数来看，如果这有意义的话，尽管它几乎是一个30亿美元的市场。这使我们在商业上非常高效。再加上我们在产品本身创造的效率，这是我们实现盈利的双重优势。
明白了，明白了。好的，我们的时间到了，所以我必须在这里结束。非常感谢你们的所有反馈。
非常感谢。太好了。谢谢，Matt。