查德·里奇森（总裁兼首席执行官）
鲍勃·福斯特（首席财务官）
嘿。嘿。欢迎来到我们的下一场会议。真的很高兴能请到查德和鲍勃来到这里聊天。我们认识这么多年了，感觉真好。能保持这样的关系真不错。如果你想想今年，从很多方面来看都非常不稳定。想想关税、新政府、狗狗币等等。从你的角度来看，今年到目前为止进展如何？
我们今年过得非常好。我们年初设定的目标是专注于世界级服务、客户价值实现，当然还有全解决方案自动化。随着今年的推进，我们能够让客户认识到软件的价值。在我们继续与他们合作并帮助他们进入良好状态的过程中，我们致力于服务团队，以继续加强我们的世界级服务模式。我想说，我们的客户现在处于更好的位置，而且我们看到了很多客户满意度。
这些满意度水平持续上升。我们还专注于全解决方案自动化。同时，还有I want流程。所以我们已经能够推出一些不错的产品。
然后，如果你想想，我从投资者那里收到了很多关于宏观方面的问题，比如你们取得了非常稳健的业绩，但你们所在领域的其他一些公司的业绩却没有达到预期。问题是，这是宏观因素、竞争因素还是其他原因。从就业水平的角度来看，你认为这对你所在的行业有什么影响？我的意思是，不是对你，而是对你所在的行业。
是的，我的意思是，你知道，我们看到了一些新闻稿之类的东西。从我们客户的就业角度来看，我们的业绩中并没有真正反映出这些问题。所以我很难指出任何相关的事情。但是，你知道，随着今年的推进，我们在全解决方案自动化战略方面取得了很多成功，当我们展望明年时，我们真的很兴奋能在销售端加倍努力。你想想几年前，我们需要关注客户，确保他们从产品中获得全部价值，我们专注于此，现在我们的客户处于非常好的位置。
有些离开我们的客户很快又回来了，因为他们的总拥有成本上升了，也许他们离开是为了更低的价格。但他们离开后发现系统的总拥有成本增加了，而且缺乏自动化。所以我们有很多客户回流。我们公司的服务水平达到了历史最高，我们的产品也是如此。
当你说服务水平时，你是如何定义的？
我们衡量的客户满意度水平。你会期望这对客户保留率有影响。你知道，这是我们每年报告一次的内容。所以现在客户对产品和我们的服务模式都有很高的满意度。展望明年，这也与你提到的宏观因素有关，我认为没有什么能阻止我们实现目标，从这个角度来看，只有我们自己能阻止自己。我认为从现在到2026年，我们有销售机会，这正是我们现在关注的。
我们对我们的服务模式所做的工作感到非常满意，我们也对回去与客户合作以帮助他们获得全部价值所做的工作感到非常满意。我们对我们产品目前的状况感到非常满意。所以对我们来说，这真的是重新投入市场的承诺，以及我们正在做的事情。我们目前只拥有5%的总可寻址市场。所以我们有很大的机会。当我们进入明年，我们现在正在做好准备，这确实是我们明年的重点。
在销售增长方面。
你认为投资者是否过度关注宏观因素了？我不知道你到目前为止的谈话情况如何，但这是我一直收到的问题。但我总是试图说，查德，宏观因素是一回事，但他正在推动公司向前发展，对吧？
是的，我的意思是，我不认为宏观因素会阻止我们执行明年的计划，也不会阻止我们实现我们想要的增长。今年我们的经常性收入增长了10%，调整后EBITDA为43%。你知道，展望明年，我们非常专注于提高增长能力，甚至扩大规模。你知道，我们计划在未来两到三年内根据我们的计划开设几个办事处。
所以现在，重点真的是增长。因为当你看公司内部的所有其他指标时，在任何一年里——我已经做了28年了——在任何一年里，你都会遇到一些需要解决的问题。今年，从我们所做的一切来看，真的非常好。但我们展望明年的机会是增加销售机会。在过去的几个月里，我们一直非常专注于此。
这是关于产能吗？但你一直都在，你知道，在销售办事处方面，你总是有大约8个销售办事处等等。所以如果你考虑增加产能，这是否需要开设新的办事处，或者你是如何考虑的？还是两者都需要？
两者都需要。我认为我们有机会在我们已有的城市增加人员，我们也需要开拓更多市场。另一部分是让我们现有的人员取得更大的成功。你知道，我们在塔尔萨的办事处今年的新业务销售额可能达到900万美元。我们公司的顶级销售代表将销售超过400万美元。所以当你看我们的销售代表总数和城市数量时，并不是每个人都能做到这一点。所以我们有机会在现有团队中提高业绩。
但我们也真的在重新致力于增加销售人员的数量。我认为这是我们展望2026年的一个机会，因为我对我们的产品以及下个季度和整个2026年将要推出的产品路线图感到非常满意。我对我们与现有客户合作并帮助他们认识和获得使用整个系统所能带来的价值所做的工作感到非常满意。我对我们的客户服务团队成为产品专家所做的所有工作感到非常满意，这样我们就能很好地为这些客户服务。
所以，你知道，当我们展望2026年及以后时，这真的是我们的收入增长机会。我们是一个非常强大的销售组织。我认为在过去的几个月里，我们聚在一起重新关注我们的价值主张，这个价值主张随着时间的推移发生了变化。它仍然是单一数据库，但价值在于使用它所能带来的好处。你知道，今天我们的价值真的是决策逻辑。现在的重点不是让员工使用单一数据库和系统，而是如何让经理、管理员和其他人从系统中解放出来，让系统处理那些应该保持一致的常规决策。
所以我们花了很多时间在系统中开发这一点，我们有很多客户和潜在客户对这些机会感到兴奋，并且已经从使用这些功能中获得了巨大的投资回报。
但这听起来几乎像是进入了人工智能领域，因为系统更加自动化，更具决策驱动性。所以如果你认为I want更多的是用户界面方面的，我会认为这个更像是系统深处的功能。
你说得完全正确。你知道，这不是——人工智能有点像你的朋友。如果你完全依赖人工智能，你会错过一些东西。所以我们有机会在系统中自动化很多这样的决策。是的，你知道，有些是配置机会，但其他一些也涉及人工智能。现在我看待人工智能的方式是，除了我们使用的分析和编码等，从客户的角度来看，他们看到的最大价值在哪里。
是不需要了解我们的系统。我的意思是，人工智能消除了很多了解我们系统和接受培训的需求，因为它更像是一个获取可用价值的门户，而以前这要困难得多。所以现在，即使是使用I want的客户的员工，他们甚至不知道软件是什么样子的。他们只是使用I want技术，所以他们不会在软件的其他部分导航。
这改变了员工层面的习惯，这也有机会改变经理层面、政策制定者层面，当然还有财务部门的习惯。所以我们看到客户从价值角度在我们的系统中增加了使用，你知道，这是我们未来的机会。
我必须再次称赞你，因为你知道，我们看到市场上一个高端同行刚刚花费了10亿美元来解决类似的问题。那么I want这个功能你们开发了多久？已经推出了吗？
是的，I want这个功能，你知道，我们一大群人关在一个房间里开发，你知道，我们大概花了14个月。但我想说，最后8个月，我们几乎每个周末和晚上都在工作，直到完成。有时候我们几乎完成了，然后又加入了一些新功能，然后又回到了原点。是的，有时候我进来会说，我们对这个做了什么？你知道，我们本来已经快完成了。但我们在这方面已经做得更好了。而且它运行得非常好。我的意思是，我们的客户喜欢使用它，它加快了客户获得价值的过程，让他们能够意识到这一点。
是的，是的，是的。那么你如何看待这是否已经推动了销售和销售参与度的改善？因为有了I want，你在市场上有了一个很好的差异化因素。这是否已经显现出来了？
是的，但它是一个产品，而不是战略。I want是产品，不是战略。所以，你知道，再次强调，我认为在这一年里，当你回顾我们发布产品的历史时，我们会出去销售那个产品。无论是Betty、Gone、I want还是之前的所有产品。但当你退后一步看，我的意思是，我们正在自动化很多对企业至关重要的事情。
以请假申请这么简单的事情为例，员工在晚上七点申请请假。请假对员工来说可能是关于谁能请假，但对我来说，请假是关于谁来上班。你知道，这是管理人们如何来上班。所以，你知道，以前，当我们查看自己的数据时，50%的请假申请是在员工已经被支付工资后才被处理的。这显然不是一个有效的决策。所以员工等待决策。他们晚上七点提交申请，然后第二天追着经理审批。
而经理必须考虑谁在休产假、陪产假、丧假、 jury duty、病假，我需要覆盖哪些班次？你知道，他们必须检查这个员工是否有足够的时间，他们的表现是否良好，是否有重叠的班次。所以如果有人试图这样做，他们会花很多时间去弄清楚，而这正是我们通过Gone自动化的事情。所以关于谁能请假，没有管理层的决策。系统知道每个人设定的运行班次所需的能力标准，知道人们的绩效水平，知道他们的带薪休假、丧假等政策。非生产性时间占公司劳动力预算的10%到12%。
而劳动力预算通常是第一或第二大支出。所以这部分没有得到管理。所以这些都是机会。这只是一个例子，但这就是决策逻辑和系统自动化的例子。现在的情况是，他们甚至没有这样做。我甚至找不到任何知道自己休假政策的人，无论是员工、经理还是政策制定者。所以当我们能够自动化那些需要一致性的常规决策时，这对客户来说有很大的价值。我们曾与一个潜在客户合作，他们注意到某些日子的收入下降了。
当我们深入研究时，发现是因为他们没有足够的人来上班。我们都有过这样的经历，你想买东西，但排队太长，你会想，如果他们多几个人就好了，然后你放下东西就走了，不管你在做什么，无论是在制造业还是其他行业。关键是，很多时候公司整体人员过多，但某些班次却人手不足。
所以当你能够将决策逻辑融入工具中，它就成为了执行者。因为大多数经理不想告诉一个有八周假期却一年没休过的员工不能休假。即使这会导致班次人手不足，大多数经理也不愿意说不，但这会影响公司。所以通过在整个系统中实现决策逻辑自动化，你知道，我们能够让人们不必再处理这些数据，我的意思是，即使他们努力去做，也会失败。老实说，大多数人已经放弃了。
那么回到我的问题，这如何体现在销售和销售参与度上？首先，作为提醒，I want这个功能是需要额外付费，还是包含在整体套餐中？对于新客户来说又是怎样的？
是的，所以我们通过I want实现货币化的机会将是通过提高客户保留率和增加新客户获取。这是我们对希望100%采用的产品的最大机会。我真的不喜欢经历试图向每个人推销它的过程。
是的。
但我们相信，在早期阶段，我们看到它影响了客户满意度。当然，客户越满意，他们从使用的产品中获得的价值就越多。你会期望他们会和你合作更长时间，这会影响保留率，也会给我们销售其他产品的能力。你知道，自8月以来，现在有一代Paycom用户登录并使用I want界面。他们不会导航到其他地方。这是他们首先去的地方。所以，你知道，随着员工在不同公司之间流动，他们对自动化有了一定的期望，你可以将这一点推断到两三年后。
现在连经理都不想批准请假了，因为这可以自动化。所以你越能让人们改变习惯，如果这能创造巨大的价值并且对他们来说很简单，那么改变习惯就很容易。这就是I want真正帮助我们的地方。你知道，我们让潜在客户更容易评估Paycom并看到其价值，也让客户更容易转换到Paycom。所以我们对进入2026年及以后的准备感到非常兴奋。
那么你认为这种优势的可持续性如何？因为在你的行业中，你推动了很多创新，但有些创新很快就会被跟进。例如，单一数据库对一些公司来说几乎是不可能的，所以他们无法复制。但是你认为这种优势多久会被复制，或者说这种竞争优势的可持续性如何？
好吧，我只想说，复制宣传册很容易。
是的，是的，是的。
实际上，你知道，真正可实现的是什么？我们没有看到这一点。我们看到很多人仍然专注于采用率。我们已经过了那个阶段。在Paycom系统中，你已经在员工层面实现了采用率。你知道，很多系统，我的意思是，对于员工来说，要在一个系统中完成费用报销、福利、工资单、请假、学习、排班等等，我可以继续说下去，还有招聘、绩效和薪酬，在一个系统中完成所有这些。对于其他企业和使用这些系统的员工来说，通常需要六到八个不同的系统。
它们不能很好地协同工作，也不容易自动化。所以对于Paycom来说，我们首先通过直接数据交换确保测量所有员工在系统中的交互。让员工直接与系统进行交互。一旦你做到了这一点，现在你就可以实现自动化，因为你有员工在使用系统。但以前是数据需要一直流转到后端用户进行决策和处理。现在在很多情况下，我们在数据到达那里之前就实现了自动化。
这有很大的价值。我认为在某些情况下，我们的营销做得比销售团队更好。现在，当我们实现完全一致，重新专注于开拓市场时，我们的销售业绩也非常好。是的，但我认为任何人都不应该使用我们的任何竞争对手的产品。我的意思是，你知道，所以我们真的不应该失去任何交易。现在是2025年，当我们接触竞争对手的客户时，他们有一半的员工甚至没有使用系统。这简直毫无意义。他们不使用的原因是系统繁琐、复杂，他们从中得不到任何价值。
所以无论如何，这一直是我们的重点。这不是关于成为第一，而是确保我们为客户做正确的事情，并为客户的未来做正确的事情。我们对进入明年的准备感到非常满意。我们有很多事情需要完成和巩固，现在这些事情已经巩固了一段时间了。
好的。是的。我知道你是一个非常有竞争力的人。如果你现在回想一下，就像我现在听你说的，更多的销售能力，产品已经准备好了。所以你对明年充满期待？
是的，我的意思是，在过去的四个星期里，我亲自与我们的销售团队合作。我的意思是，你知道，我直接与他们合作。我的意思是，每天我们都有团队来到达拉斯，我们都重新专注于为客户制定的战略，因为我认为我们告诉他们太多东西，或者有太多东西可供他们使用。现在我们已经能够浓缩这些信息，让客户更容易理解，从而更容易看到通过全解决方案自动化带来的真正价值。
这就是我们在这里谈论的。是的，这不是你登录和使用系统的次数，而是你不需要登录和使用系统的次数。这就是自动化。你必须了解你的行业。你必须知道用户和买家的需求以及他们如何使用系统。当你做到这一点并理解正在做出的决策时，你可以为了我们客户的利益实现自动化。
是的。是的。好的，很好。然后你 earlier 提到，驱动因素之一是销售能力，其中一个驱动因素是新办事处。从历史上看，你总是非常谨慎地选择进入市场的地点和方式。这种谨慎的节奏对你来说有变化吗？或者你是如何考虑的？或者流程有所改进或改变？
我不会说它一定改变了，但我们已经确定了加速的机会。但我不会说开设办事处的标准改变了，成为经理的标准也没有改变。但我们看到这个团队的能力有所提高。所以，当我们展望明年时，我们会看到更多这样的机会，这将为我们开设更多办事处创造机会。
你能回顾一下吗？从历史上看，你谈到过区域机会，比如你目前覆盖了哪些市场，没有覆盖哪些。这个数字有变化吗？能提醒我们一下吗？
没有太大变化。我的意思是，我们能够开设大约100个办事处。我们目前有55个办事处。一个区域代表2000个我们所谓的彩虹账户，也就是我们目标范围内的潜在客户。所以，你知道，有些城市有8000个这样的账户，你可以开设多个办事处。有些城市有1800个。就像 earlier 提到的塔尔萨，所以潜在客户基础是存在的，能力也是存在的。我们在这方面有点像自己造成了瓶颈，只是因为没有足够的人准备好承担责任。
但是，你知道，我们现在在这方面做得好多了。所以我认为在接下来的几个季度里，我们将能够看到销售团队在这方面的进展。
是的。好的。然后在最后几分钟，我想稍微转向利润率方面。投资者经常提到的一个问题是，如果你从事人工智能业务，你是使用超大规模数据中心还是自己做？能谈谈你的人工智能设置吗？你在哪里进行？
你的意思是，嗯，我们从一开始就一直管理自己的数据。
正是。
从一开始就是这样。所以我们没有那个问题。我们实际上也管理自己的——容纳我们的GPU等的 data centers。它们实际上也与我们的其他 data centers 略有不同。但我们自己管理这些。你知道，当你看到，我的意思是，我必须学习很多关于这方面的知识。没有——你可以把很多不需要的东西放入人工智能或这个模型中，比如员工打卡。嗯，I want。我们有一个程序，你可以说“给我打卡”，但这实际上比你屏幕最前面的小部件要花更长的时间。
点击I want并说“给我打卡”比屏幕上有一个“打卡”小部件要花更长的时间。此外，当你看到连续的响应击中那些GPU时，这会消耗很多资源，而且没有太多价值。当你了解一个试图登录、记录时间、必须在8点到岗的员工，你却让他们通过人工智能工具登录。所以你必须了解人工智能在哪里起作用？在哪里会减慢流程，变成——你必须让人工智能理解你，而不是你已经在眼前看到它并可以点击它。
是的，是的。
所以哪里有帮助，哪里会减慢你？这些是我们关注的事情。然后我认为你也在寻找机会，或者——你知道，不同级别的人工智能可能能够回答，你知道，最佳实践类型的问题，并作为——你知道，一个代理，代替——你知道，一个可能必须回答相同类型问题的人。但我认为很多时候你需要大量的配置。配置也很重要，因为你必须从——是的，比如理解需要完成什么开始。
是的，是的，好的。然后另一个大的讨论点，这是给你的，鲍勃，比如你如何在内部使用它？你知道，我知道查德总是关注提高效率和内部不浪费钱。你们已经在内部使用它了吗？你们在做什么？
哦，当然。我的意思是，我们是这个产品最大的超级用户。是的。这也在推动我们内部的全解决方案自动化。这也有助于改进我们的产品，因为我们看到客户所看到的，我们可以帮助团队解决这些问题。
是的，是的。然后如果你看内部，典型的领域比如开发因为使用工具而变得更好，支持也是如此。
它肯定对开发有帮助。能够从客户数据、客户通过服务电话进来时的对话中分析某些事情，分析客户与我们的沟通模式，并能够预测哪些客户状况良好，哪些客户容易出现问题，需要我们确保覆盖到他们。所以，你知道，我不会说，你知道，我们当然在我们的产品中使用它，但我们也在业务的其他领域使用它。甚至能够使用某些人工智能工具等来识别如何让客户从这个价值水平提升到更高的价值水平，而花费相同。我的意思是，我已经说了很久了。你知道，我可以称之为挥舞电钻。
对吧。我可以买一个电钻，坐在那里挥舞它，或者我可以打开它。我们有很多客户有时仍然在那样做。他们购买了具有自动化功能的产品，但他们仍然以旧方式使用它。所以，你知道，我们也能够使用某些人工智能工具等来识别这一点，并让人们更容易获得价值。我的意思是，在I want之前，很多人，人们做了很多额外的点击。即使他们试图将数据输入系统，有时他们也不知道在哪里获取数据。所以I want加快了这个过程。I want要么给你一个本垒打，要么让你上三垒，只需再点击一下。
我的最后一个问题。时间过得真快，真神奇。我的最后一个问题是，当你认为明年会更好时，你如何看待利润率作为其中的一部分？因为，你知道，如果你有更多的销售能力，可能会开设更多的办事处等等。
我的意思是，我今年的看法是。我真的——2026年，我现在专注于增长。我会说这是——我们销售的——你知道，我们销售的产品非常好，为客户创造了很多效率。我们能够分享这一点。所以你会期望，当你销售时，你也会对利润率产生积极影响。
是的。
有了这个额外的收入。所以我们专注于这一点，但我们也保护我们的利润率。你知道，我们现在有强劲的利润率，我们不会——我们的模式中没有任何东西会改变利润率状况。
是的。
你知道，无论如何都不会朝着负面方向。
是的。好的。这是一个很好的总结。好的。查德。鲍勃，很高兴再次见到你们。谢谢。
谢谢。
谢谢。
好的。谢谢。很高兴见到你。
很高兴见到你。