Emily Reuter（首席财务官）
身份不明的参会者
好的。各位下午好。希望大家今天都富有成效。这里是摩根士丹利纳斯达克TMT会议之一。再次欢迎参加2025年的会议。我们非常高兴Instacart的Emily能加入我们，她是首席财务官，之前在Uber任职，现在在Instacart已经工作了几年。
是的。今年1月就两年了。
今年1月就两年了。那真是太好了，快到周年纪念日了。在我们深入讨论之前，先进行免责声明。请注意，所有重要的披露信息，包括个人持股披露和摩根士丹利的披露，都可在摩根士丹利的公开网站www.morganstanley.com的资源披露部分查看。注册台也有这些信息。Instacart今天发表的一些声明可能被视为前瞻性陈述。这些陈述涉及许多风险和不确定性，可能导致实际结果与预期存在重大差异。公司今天发表的任何前瞻性陈述均基于截至今日的假设，Instacart没有义务更新这些陈述。
有关可能影响实际结果的风险因素的讨论，请参阅Instacart最新的Form 10Q文件。Emily可能还会提及某些非GAAP财务指标，其调节表包含在Instacart的股东信函中，可在Instacart的投资者关系网站上查阅。好了，我们言归正传。杂货领域有很多话题值得探讨，从竞争讨论到代理模式讨论，这个领域正在不断发展。所以，或许我们可以先从宏观层面开始。你加入公司已经快两年了。你已经与不同类型的投资者、像我这样的分析师、消费者投资者、科技投资者进行了很多次会议。
你认为，即使在与人们讨论了两年之后，至今人们对公司最误解的一两个方面是什么？
是的。这是个很好的问题，也是我们每天都在努力解决的问题。在我看来，最大的误解是我们在市场中带来的价值主张。显然，我们知道市场上有各种竞争声明，也担心我们将如何继续竞争。而我们所看到的情况有两个方面。一是竞争对我们这个行业来说并不是什么新鲜事。我们经常被问到，随着竞争加剧，你们会怎么做？我们的观点是，人们早就知道在线杂货是一个有吸引力的市场。
这个市场的渗透率仍然较低。他们中的许多人，如果不是全部的话，已经在这个领域耕耘了五年以上，并尝试了很多不同的东西。现在，我认为那些竞争对手无法做到，而Instacart能够做到的是将客户真正关心的几个方面结合起来。我们过去曾讨论过选择、质量、可负担性和便利性。我认为可能被忽略的是，这四个方面你都需要具备。当你谈论个别竞争对手时，他们在某种程度上能够成功的原因可能是他们在某个单一维度上表现出色，这可以满足一部分人群的需求。
再说一次，这个行业非常庞大。所以这没关系，市场足够大，容得下所有人。但我们的独特之处在于提供1800家零售商的商品选择。当然，我们还为350多家零售合作伙伴的网站提供白标服务。在为你提供所需商品方面，我们的质量是无与伦比的，这得益于我们对库存的了解以及我们购物者的专业素质。
可负担性当然是一项重要举措。但我们在人们想要的便利性方面也做到了这一点，我们将其具体转化为速度。我认为这一点也被误解了。我认为人们倾向于相信，消费者会提前订购杂货，并在四个小时的时间窗口内收到商品。但从行为上看，情况并非如此。我们发现75%的订单是即时订购的，也就是选择下一个可用的配送窗口。对于这些订单，我们的中位配送时间不到90分钟。
我们还有相当比例的优先配送订单，其中25%的订单在30分钟内送达。所以我们看到消费者想要一切。他们想要完整的选择，来自他们熟悉和喜爱的本地零售商、会员制零售商或专业零售商的5万多个SKU。他们希望立即收到，并且希望收到他们想要的商品，这意味着我们实际上能100%满足你订购的商品。因此，我认为这种独特的竞争优势使我们能够在过去七个季度继续实现两位数增长，并在尽管受到你和投资者的一些担忧的情况下继续展现这些业绩。
好的。让我深入探讨一下你提到的几个关键因素。先从可负担性开始。或许可以给我们举一些例子，说明你们在可负担性方面的投资如何推动了用户增长和购买频率的提高。展望未来，你们认为推动用户增长，特别是在中低收入群体中的增长，关键驱动因素是什么？
当然。首先，关于不同收入群体，我认为很多人对Instacart感到惊讶的一点是，我们确实服务于所有收入阶层，包括那些依靠政府援助的人群。在美国，使用EBT SNAP（补充营养援助计划）的用户占我们业务的比例为个位数。
话虽如此，回到你的问题，关于可负担性，我们有多种方式来实现这一目标。其中一些是我们可以控制并进行投资的，另一些则更多由零售商自行决定。或许我可以先从后者开始，然后再反过来谈。我的意思是，在大多数情况下，零售商在Instacart上设定商品价格。这意味着，如果他们愿意，他们可以将价格设定为与你在实体店购物时相同，或者他们也可以提高价格。
他们提高价格是为了抵消在线销售相关的一些费用。这实际上取决于零售商的战略层面考量，即他们如何看待在线杂货业务与常规业务的关系，以及他们在各自市场中的竞争动态。因此，这确实是零售商管理层关于市场看法的决策。当然，我们会与零售商讨论降低加价或实现价格 parity（价格一致性）的好处。我们已经谈到，实现价格一致性的零售商的增长率比非价格一致性零售商高出两位数。
所以这是我们每天都在与零售商进行的对话，向他们展示数据，在很多情况下，我们会与他们在市场上进行测试，以证明如果零售商在这里进行投资，能为业务带来什么价值。因此，这是一个对话过程。但最终决定权在零售商手中。所以我们看到情况正在朝着正确的方向发展。这绝对是一个渐变的过程。如果他们降低加价，那很好。如果他们对促销商品实现价格一致性，那也很好。但这将是一个持续的对话。至于我们可控的方面，我想说，
例如，我们降低了Instacart Plus会员的最低购物篮金额。这实际上是从去年年底开始，但在今年1月全面实施。这就是我们在价格方面进行投资的一个例子。这是针对特定购物篮类别的，但我们一直在做类似的事情。我们之所以能够这样做，是因为我们在损益表的其他方面提高了效率，例如购物者薪酬效率。这涉及到我们如何让购物者更快地完成购物，或者我们如何将多个订单合并配送，从而降低每个订单的成本。
然后我们可以将这些节省下来的资金重新投资到消费者定价等方面。
明白了。好的，这很有帮助。我想稍后再讨论一些效率方面的问题。但现在先谈谈独家合作。我知道你经常被问到这个问题，我也经常被问到。我们看到你们的一些合作伙伴不再采用独家合作模式。当零售合作伙伴从独家合作转向同时提供其他平台服务时，你能告诉我们这对交易量有什么影响吗？
是的，这是个很好的问题。长期以来，这也是一个误解。首先，我们超过80%的商品交易总额（GTV）已经是非独家的。所以我们并不是从一个需要面对巨大未知挑战的起点出发。事实上，大部分情况已经发生了。有趣的是，在今天仍然是独家合作的剩余GTV中，大部分来自我们同时拥有企业合作关系的零售商。我提到这一点的原因是，我们发现，对于那些有企业合作关系的零售商，即使在他们转为非独家合作后，其GTV增长率仍然保持两位数。
正是这类数据让我们有信心，无论结果如何，独家合作并不是我们的战略。这从来都不是我们的战略。这是一个已知的发展方向。我们能够继续很好地执行。另一个背景是我们的执行能力。在过去几年中，许多零售商结束了与我们的独家合作，但我们仍然实现了七个季度的两位数增长。因此，总的来说，我认为情况是这样的：
零售商可能会选择在市场上采用非独家模式。而我们能够执行的策略中，另一个关键组成部分是我们最近开始更具体谈论的企业业务。你知道，这并不是一个新策略。在我们IPO时，我们就谈到企业业务占我们业务的20%。但似乎这一点被误解或低估了。所以我们想更清楚地说明，企业业务确实是独特的，因为当涉及到企业解决方案时，虽然零售商可以在多个市场平台上运营，但
谁是你的白标零售商网站提供商，谁提供你的广告技术服务，谁提供你的履约服务，通常你只会选择一个合作伙伴，并且会与该合作伙伴进行深度整合，这使得合作关系更加稳固。因此，我们认为企业业务部门也让我们能够进入市场的一个独特部分，而这部分是你通常认为的我们的核心竞争对手无法进入的。
是的，我认为你说得对，企业业务是我们在上市时就知道但后来有点忘记的事情之一。现在，随着我们展望未来，人们对企业业务的关注度可能越来越高。那么，要进一步发展企业业务，是否需要进行投资？或者说，它更多的是整个损益表和业务基础的一个杠杆来源？
我们构建企业业务的方式非常有趣，或者更准确地说，是重建企业业务的方式，因为我们在几年前进行了平台重构，这使我们能够实现市场业务和企业业务共享一个技术栈。这实际上是一个非常重要的事实，因为这是为市场业务增加价值的因素之一。因为如果我们与零售商进行整合，是因为我们为他们提供白标解决方案，而零售商可能由于技术资源稀缺，无法自行开发这些功能，他们需要将资源投入到Instacart还是其他优先事项上？我们为企业业务开发的任何成果都可以立即应用于市场业务，反之亦然。
因此，我们为企业客户开发的任何功能和特定功能，我们都具备这种能力。因此，我们认为这为我们在企业业务的增量投资方面带来了独特优势。我想说，主要的，不，除了大约一个月前我们刚刚推出的所谓AI解决方案之外，没有其他特别的投资。AI解决方案是我们正在开发的一系列不同功能的总称。但这是一个很好的例子，因为我们与零售商有这些企业级的合作关系，我们确实是他们值得信赖的技术合作伙伴。他们向我们寻求一些复杂技术的帮助，而作为单个零售商，根据其规模，可能无法在内部开发这些技术。
因此，我们能够为他们提供这些服务。而且这不仅仅是针对规模较小的零售商，你也看到了我们的公告，我们正在与Kroger合作，在他们的购物体验中启用AI助手。所以这涉及到各种各样的零售商。因此，我们在一些领域进行投资，但我们认为那里有很多机会，不仅针对我们现有的服务，也针对不断扩展的服务。
好的，让我们谈谈代理模式。我们已经对代理模式的机会进行了大量研究，在我们看来，杂货和快速消费品（CPG）可能是通过代理模式释放的最大消费支出领域。我仍然有一个乌托邦式的梦想：周六早上，Instacart的代理对我说：“早上好，Brian。这是你和家人每周订购的25件商品。我发现了一种与你最喜欢的薯片很配的蘸酱。你的杏仁奶正在打折。你还想添加其他东西吗？”我会说“Topo Chico”，然后你会说“周一早上送达”，我说“太好了”。
距离推出能够为订阅用户提供这种服务的Instacart代理产品还有多远？
所以我认为我们正在朝着实现这一功能快速迈进。你所描绘的场景正是我们思考的方向，即杂货购物可以以一种无缝、个性化的方式融入你的日常生活，我认为当我们谈论广告时会回到这一点，但这也让购物变得更加便捷。从我们内部的实验中可以看到这一点。你看到的是我们能够做两件事。获取外部环境信息，比如天气，这可能会影响你的购买意愿。
例如，如果天气很热，你可能不会买汤；如果天气很冷，你可能不会买冰淇淋。因此，我会根据这些情况进行调整。是否有假期即将到来？Brian和家人最关心的是什么？这包括你的购物行为、你的偏好、你的口味，还包括你的孩子有过敏症，另一个孩子有其他营养方面的考虑。这些都是杂货购物特别独特的地方。如果你谈论的是其他一些商品更商品化的领域，可以简单地对代理说“给我买xyz”，无论送来什么都可以。
我认为我们都同意，当涉及到食品和营养时，人们非常关心送到家里的产品。他们关心品牌，关心成分，当然也关心营养成分，特别是过敏和其他饮食限制方面。因此，你必须有个性化的层面。我们能够提供这一点，是因为我们拥有关于你的数据，以及随着时间推移从15亿订单中获得的广泛行为数据。因此，我认为我们正在朝着这个方向前进。
是的。Topo Chico再多也不嫌多。而酸奶和普通白袜子完全不同。那么，实现这种杂货代理的最大障碍是什么？是库存问题吗？是确保商品匹配吗？是构建算法吗？当你思考实现杂货代理所面临的挑战时，有哪些具体的实际障碍特别具有挑战性？
这实际上回到了个人偏好的问题。酸奶的例子很好。你走进酸奶 aisle，有30种不同的品种。因此，即使简单地说“你是无乳制品饮食者，我给你选一款大豆酸奶”，但还有椰子酸奶，还有其他种类。所有的口味，不，不是口味。你是喜欢低糖还是普通糖？杂货购物中的决策机会确实是无穷无尽的。因此，你的购买习惯，或者周一学校放假，你实际上需要为这个周末多准备一些东西，因为这是一个长周末，可能需要18个装的鸡蛋而不是12个装的。
因此，你必须综合考虑环境背景和个人情况，才能做出响应。另一个例子我很喜欢，因为它就像你大脑中的想法，比如你这个周末有客人来访。所以，通常你周一早上会订购X，但如果助手知道你举办了派对，那么我对你的食品储藏室状况的看法就会不同，你可能用完了所有的番茄酱，也可能用完了所有的Topo Chico。
因此，这周我可能会建议你加倍订购。这些都是以前不可能实现的事情。但如果你一直在Instacart上订购，我知道你为派对订购了商品，那么我现在就知道你可能已经耗尽了食品储藏室的库存，从而可以更好地预测你需要补充什么。
是的。Topo Chico再多也不嫌多。我想就在昨天，你们宣布了与GPT的合作，将其集成到GPT中。所以这是关于代理模式的另一个问题。
关于代理模式，我总是喜欢和零售合作伙伴以及像你这样的市场合作伙伴交谈，了解你们如何从哲学角度看待去中介化风险。你如何从哲学角度确保周六早上联系人们的不是GPT杂货代理，而是Instacart代理，这样你就可以获得订阅收入、广告收入以及所有其他机会。
是的，当然。我的意思是，当涉及到AI时，我们的理念是出现在客户所在的地方，并提供便捷、适应性强且个性化的购物体验，无论你在哪里购物。我们已经讨论过我们将在Instacart应用程序或Instacart平台内做的事情，你也会看到其中一些通过我们的企业集成实现，我们能够代表零售合作伙伴做到这一点。但我们也相信，客户在某种程度上会通过ChatGPT或其他我们也会合作的平台进行探索性的杂货对话，我们首先关注的是客户参与度和客户行为。
并在那里为他们提供服务。但我们认为，由于这种个性化，Instacart内部的体验非常特别。
当你与投资者或像我这样的分析师会面时，外界是否过分强调了购物篮规模？我感觉我们经历过这样的阶段：一个玩家专注于大购物篮，另一个玩家专注于小购物篮。现在他们似乎在相互碰撞。你如何看待Instacart的大购物篮与小购物篮潜力？你现在看到了什么情况？这真的重要吗？
是的，这是个很好的问题。购物篮规模之所以重要，是因为我们希望满足客户所有的杂货需求。如何评估我们是否做到了这一点？可能是通过购物篮规模，也可能不是。但通常我们发现，在大购物篮订单中，三分之二的订单包含肉类和农产品，这向我们表明这实际上是你的每周购物。如果你的订单规模很小，更多是便利性订单，这表明我们只捕获了你杂货支出的一小部分，而不是全部。
因此，我们关注的是，长期以来，在线杂货行业75%的市场一直是大购物篮，并且这一趋势仍在继续。因此，如果你不关注大购物篮，我认为你就无法真正触及在线杂货的全部潜在市场规模。话虽如此，我们的目标是满足客户所有的杂货需求，这意味着根据这个数据点，我必须能够满足大购物篮需求。但我也需要在周三满足你的需求，当你意识到少了些东西，需要补充订单时，或者你这周在旅行，只需要为自己购买少量物品时。
因此，我们从整体上考虑客户，而不是独立地考虑小购物篮或大购物篮。但我们发现，大购物篮是整个行业的关键组成部分，这一趋势并没有改变。
明白了。好的。那么合作伙伴关系呢？多年来，你们签署了其他客户获取和交易量获取的合作伙伴关系。你能告诉我们哪些合作伙伴关系取得了成功，以及你如何看待这些第三方合作伙伴关系（流量合作伙伴）在未来的进一步贡献？
当然。我们有各种各样的合作伙伴关系，我认为它们的目标略有不同。我认为当谈到，
或许我先从大约一年半前与Uber的合作开始说起，我们将餐厅服务引入了我们的生态系统。这是一个例子，说明我们可以为消费者带来其他东西，从而增加参与度，最终让他们回到我们的核心业务，也就是杂货。我认为这一点很重要，需要明确，我们是一家杂货科技公司。杂货是我们的核心业务，是我们专注的领域，这也是我们非常擅长的原因。因此，当我们考虑餐厅合作时，并不是为了建立自己的餐厅业务。
这确实是为了补充并推动用户回到我们的核心业务——杂货。相反，我们最近与GrubHub的合作则恰恰相反，我们现在作为杂货提供商在GrubHub平台上可用。因此，GrubHub可以为他们的客户提供这项服务。但这对我们来说是一个很好的渠道，可以将原本可能属于GrubHub的杂货订单转移到我们这里来执行。这是两种类型的合作伙伴关系。我想说，第三种可能是基于订单的。
第三种更多是关于用户获取。你可以看到我们正在这样做，并且我们将继续试验哪些类型的合作伙伴关系能够推动首次使用Instacart、尝试Instacart Plus的用户。例如，你已经看到我们与信用卡公司建立了合作关系，未来还会有更多。我们发现合作伙伴关系实际上非常有效。因此，你会看到我们继续加强这方面的努力，但找到完全合适的合作伙伴关系也很困难。因此，我们将继续迭代。
我想这个问题的答案可能涉及很多方面。但或许我可以让你避免这种泛泛而谈的回答。你能告诉我们未来几年用户增长的关键驱动因素是什么吗？哪些关键因素将带来下一个300万、500万、1000万Instacart用户，希望还有Instacart订阅用户？
是的，你看，我认为从更广泛的角度来看，除了杂货领域之外，整个环境中存在一种持续的趋势，即对便利性的追求。我们看到，即使客户在财务上受到压力，他们似乎仍然愿意在便利性相关的物品上消费。因此，我认为这对我们的行业和Instacart总体来说是积极的。第二点是你谈到的用户获取。对我们来说，获取用户并不复杂。但你必须以合适的价格获取用户，并且必须提供非常好的体验。
因此，我们的很多投资都用于不断改善体验。我们谈到了四个重要方面：选择、质量、可负担性、便利性。我想谈谈质量，如果你三年前或在疫情期间尝试过Instacart，当时公司业务 quadrupling（增长四倍），货架上几乎没有杂货，你可能没有获得很好的体验。随着我们在这方面的投资，我们的订单满足率在过去几年中提高了15个百分点。这些都是有意义的进步。因此，如果我们能让你回到我们的生态系统，再次尝试我们的服务，你留下来并随着时间增加消费的可能性会高得多。
正如你所说，还有其他各种因素。但没有任何单一的合作伙伴关系会成为推动我们发展的关键因素。
你们在很多领域进行投资，以改善平台、改善配送员体验、餐厅体验、消费者体验。谈谈你们模式中仍然存在的效率来源。或许是你们仍然可以提高生产力的领域，利用生成式AI推出的新产品。那么，有哪些杠杆可以用来抵消一些投资？
当然。我认为，
我可能会从两个方面来考虑这个问题。一是实际购物体验的效率，这对每个订单的单位经济效益非常重要。在过去几年中，我们在这方面取得了很大进展，但我认为这仍然是我们可以继续推动的领域。具体来说，我的意思是所有能让购物者更高效完成订单的事情。这可能包括订单密度带来的影响。
也就是说，超过50%的订单，购物者已经在商店内或商店一英里范围内，因为我们的订单密度很高。这意味着他们到达商店或开始购物的时间非常短。我们在很多方面都在努力，比如非常精确地引导他们完成购物，无论是与零售商的货架图集成，这样我们确切知道所有商品的位置。我们在大约10%的购物商店中集成了电子货架标签，这些标签会点亮商品，这意味着购物者不必寻找货架，可以直接去拿商品。
我们提供的替换建议确保你可以快速做出决定，而不必与购物者来回发短信，从而快速完成购物。现在，再加上订单合并，这会更显著地加速这一过程。我们不断提高订单合并率，以至于即使是优先订单，在25%的情况下也会被合并，这在几年前是我们无法想象的，因为我们现在已经非常擅长这一点。这确实是在损益表的交易收入线上方。但这些都是我们可以做的非常重要的事情，因为这释放了资金，可以重新投资到定价和其他用户参与方式上。
这方面还有更多工作要做。但这一直是我们重要的杠杆来源。另一个方面是我们在业务增长过程中一直非常注重成本控制。我们在所有成本项目上，如员工人数增长，都非常有纪律性。你知道，我们会继续在我们看到增长的领域进行投资，比如研发、AI解决方案，这些都是我们认为非常令人兴奋、能够推动未来增长的领域。
不过，有些领域我们并不寻求杠杆效应。销售和营销就是其中之一，这是一个决策。但我们看到我们在市场上的支出获得了很好的回报。因此，在目前的渗透率水平下，考虑到我们所处的阶段，我们不会削减这方面的支出。总而言之，我们在非GAAP运营支出方面看到了很好的杠杆效应，我认为这种情况将继续下去。当然，我们已经谈到，随着我们前进，改善的步伐会放缓，因为考虑到市场的渗透率，我们并不急于达到长期的利润率目标。
我认为我们已经取得了很大进展，因此我们将继续提高盈利能力，并朝着这些目标迈进。但我们并不急于求成。
让我以资本配置问题结束。在第三季度财报中，你们授权了15亿美元的回购计划，我认为还有2.5亿美元的ASR加速计划。这占企业价值或市值的比例相当大。那么，请提醒我们，你们在回购时机、对股票缩减和稀释的关注方面的理念是什么？
当然。这本质上是 opportunistic（ opportunistic）的。因此，如果你回顾我们的回购计划历史，情况也是如此。我的意思是，如果你看看2024年，我们非常积极，部分原因是在IPO后的锁定期结束后，我们有很多解锁机会。我们进行了一些大型私人交易。在2024年8月左右，我们有机会进行另一笔大型私人交易。因此，我们有这些非常独特的机会来利用我们认为严重错位的价格。我认为这一点已经得到了证明。
然后我们继续采取 opportunistic 的策略，这就是为什么你会看到季度之间的波动。我认为，通过相对扩大授权规模（相对于我们过去的做法），我们实际上是在表明，我们认为现在存在大量机会。因此，我预计我们将继续采取 opportunistic 的策略，但在今年可能会比过去更加积极。
好的，Emily，非常感谢你。我等不及看到CART代理的推出了。
谢谢。
谢谢。
谢谢。
非常感谢。