Gordon Hardie（首席执行官）
John Humphrey（执行副总裁兼首席财务官）
Anthony Pettinari（花旗集团）
谢谢大家的参与。我是Anthony Pettmeri（注：原文可能为Pettinari），花旗集团的包装行业分析师。我们非常荣幸地欢迎O-i Glass的首席执行官Gordon Hardy（注：原文可能为Hardie）和首席财务官John Hodrick（注：原文可能为Humphrey）。Gordon、John，感谢你们的参与。
好的，谢谢，Anthony。
谢谢。
也非常感谢花旗团队的主持。我们已在网上发布了一份简短的演示文稿，同时请大家注意安全港声明和非GAAP指标的使用。接下来我会用几分钟时间浏览几张幻灯片，然后进行问答环节。
我们是全球玻璃包装行业的领导者，对饮料行业至关重要。我们为众多全球顶级食品和饮料品牌提供服务，业务覆盖超过74个国家，拥有21,000名员工。我们的业务组合包括所谓的主流品类和高端品类，规模约为65亿美元。我们正在通过提升竞争力来转型业务。过去几年，我们因成本基础过高而失去了竞争优势，目前正通过“Fit to Win”计划解决这一问题。
我们的策略分为三个阶段。第一阶段是“精简优化”，剥离业务中的浪费和低效环节，将节省的成本一方面用于改善收益和现金流，另一方面用于对客户的盈利性增长进行投资。随着“Fit to Win”计划的推进，我们在这方面取得了进展，这将为我们打开过去因竞争力不足而错失的增长机会。2025年，我们已经开始看到一些积极迹象，赢得了过去可能因竞争力不足而无法获得的业务。
当我们全面推进“Fit to Win”计划并实现6.5亿美元的成本节约目标后，我们预计将获得更多盈利增长机会。到第三阶段（2028年及以后），我们将有机会拓展新市场，支持客户在新地区、新细分市场和新相邻领域的增长。
我们高度关注经济利润。我们的目标是让业务的资本回报率远高于加权平均资本成本，达到正2%以上。如果通过自身措施（如优化定价等）无法实现这一目标，我们将剥离该业务，将产能和资本重新配置到其他领域。
我来补充最后几点，这在材料的第21页。我们未来几年的目标是什么？我们的旅程始于2024年的Ezra基准，当时的息税折旧摊销前利润（EBITDA）约为11亿美元。正如Gordon（注：可能为John口误）所提到的，我们的目标是在2027年的三年内将其提升至14.4亿美元或50亿美元（注：原文表述可能存在误差，此处按原文直译）。这意味着EBITDA将增长30%，复合年增长率（CAGR）约为8%。这将使EBITDA利润率回升至20%左右的低段水平。重要的是，自由现金流占销售额的比例将超过5%，并且如Gordon所述，经济利差将比资本成本高出2%。
我们的计划已取得良好开端。“Fit to Win”计划超出了我们的预期，2025年调整后收益有望较2024年翻倍。但这一旅程并未结束，我们仍有大量机会。如大家所见，我们预计2029年EBITDA将达到16.5亿美元，利润率持续改善，自由现金流占销售额的比例将提升至7%，经济利差也将进一步扩大，同时还有其他长期目标。
在2027年之前的三年里，我们将专注于提升成本竞争力，因此营收预计保持稳定。我们期望在具备更强竞争力的基础上，业务开始以每年超过1.5%的速度增长，进入John提到的盈利增长阶段，这一增速高于市场平均水平，有望推动市场份额提升。
同时，我们将把高端业务在组合中的占比从目前的27%逐步提升至40%。我们将通过利用与客户的紧密关系、良好的净推荐值以及显著改善的成本基础来实现这一目标——在主流品类中，成本基础将比当前降低20%。
我们拥有完善的计划，执行情况良好，开局强劲。即使在整体疲软的市场环境中，我们仍超出了今年设定的初始预期。
非常好，很有帮助。现在是12月，接近年底。上个月你们上调了四年期EBITDA指引。我想知道是什么原因导致了这一上调，能否回顾一下今年的情况，谈谈销量、净价格以及“Fit to Win”计划的执行情况是否符合预期？
当然可以。2025年我们多次上调了业绩预期。如你所述，我们目前的指引是每股收益55美元至1.65美元（注：原文表述可能存在误差，此处按原文直译），以及相应的EBITDA增长，这一上调主要得益于“Fit to Win”计划带来的超出预期的收益。
年初时，我们预计“Fit to Win”计划将带来约2.5亿美元的收益，现在我们的指引上调至2.75亿至3亿美元，主要原因是我们瞄准的许多运营改进领域均提前完成。同时，净价格方面也带来了积极影响——尽管我们原本预计今年价格将面临较大压力，但实际压力有所缓解，这抵消了部分销量的增量疲软。
我们预计全年销量将下降约2%，与上次指引一致；年初时我们原本预期销量持平。因此，净价格表现略好，销量略低于预期，但总体而言，“Fit to Win”计划是指引上调的主要驱动因素。
再跟进几个问题。“Fit to Win”计划的表现超出预期，是哪些因素驱动的？是特定地区的贡献，还是初始预期较为保守，或者有其他意外因素？
对我而言，最突出的是我们的员工积极投身于我们确定的机会中。在推行重大变革计划时，通常会遇到一些阻力，但这次总体阻力很小，大家真正看到了机会，也认识到了现实——我们已经变得缺乏竞争力，尤其是工厂的员工，他们最先感受到销量下滑等问题。因此，我认为公司上下都有一种“终于正视现实并制定了解决方案”的共识，大家积极行动，全力抓住机会，执行得非常出色。我要向O-i的全体员工致敬，他们在消除系统中的低效和浪费方面做得非常出色。
无意深究历史，但为了本次讨论，或许有必要了解：成本基础失控的原因是什么？“Fit to Win”计划与以往的重组行动有何不同？能否提供一些背景？
我先回答第二部分。很多人问我，这次计划与公司以往的 productivity 计划有何不同。过去确实有过成功的 productivity 计划，但都是针对特定领域。除非从根本上改变业务体系和工作方式，否则成本往往会反弹。我们正在全面审视端到端业务流程，从供应商的后门一直到客户。过去，供应链被分为五个领域，由四位负责人向首席执行官汇报；我们已调整了这一结构，现在由一位端到端的首席供应官负责整个链条，因此在精简优化、剥离低效环节方面的方法更加协调一致。
这是对业务的端到端审视，而非仅仅是特定计划。John和团队还建立了一套有效的进度跟踪方法：如果某项改进没有反映在损益表或资产负债表上，那么它就不是真实的改进。我们成立了价值办公室来跟踪这一点，效果非常好。员工几乎可以实时看到结果，每周和每月都能了解进展，当他们看到成本和浪费被消除时，会更有信心走在正确的道路上，并加快推进。
这就是本次计划的不同之处。
我补充一点。作为在公司工作了15年的人，我认为重新定义“卓越标准”也非常重要。历史上，公司由在玻璃行业工作了30、40年的人管理，他们相信自己所看到的。这不是一个大行业，圈子相对封闭，因此没有真正挑战“世界级制造”的标准。在许多方面，我们的运营标准还是三四十年前设定的，有些已经成为了习惯做法。
现在，我们正以前所未有的方式，用行业外的理念来挑战这些标准：“我们可以做得不同，不必以这个速度运行机器或维持这个熔炉温度，可以挑战长期以来的固有认知。”
明白了。能否谈谈2024、2025年的产能缩减和工厂关闭情况，以及2026年的计划，还有这些举措的影响？
可以。我们的需求较疫情前下降了约13%（低两位数），目前市场处于低谷。过去12个月，我们已永久关闭了13%的产能，到第三季度末，约8%的产能已实际关闭，剩余5%将在明年第一季度完成。
大部分工作已在美洲完成，因为那里的执行更快更容易。明年初的剩余关闭工作将在欧洲进行。到第一季度末，我们将基本完成所谓的“初始网络优化”，即整个网络的重新平衡，所有相关的现金重组支出将在年中前完成。因此，我们相信到明年年中左右，我们的运营效率和现金消耗率将显著改善。
关于销量的可见性，疫情期间波动很大。目前你们和客户对销量的可见性如何？这种可见性是否有所变化，或者是否将其作为改进目标？
我认为可见性足够，足以判断收入、目标EBIT和成本走势。进入这个行业后，我惊讶地发现整个行业的预测准确性很低，从客户到供应商，准确率约为50%，有时甚至更低。如果工厂经理只有50%的概率准确发货、开票或入库，那问题就很大。
过去6-8个月，我们在自身系统和与主要客户的协作方面做了大量工作，以提高预测准确性——这对我们和客户都是成本。目前准确率已从50%提升至约68%，明年还将进一步改善。预测越准确，制造越高效灵活，就能更快响应需求波动。我们需要与客户一起优化供应链，使其更加灵活，能够响应需求信号而非单纯依赖预测，最终实现按客户甚至零售商的需求信号生产。
你们提到今年的价格表现好于预期。能否回顾一下定价机制，比如欧洲的合同情况和时间安排，以及对2026年价格的展望？
欧洲业务占公司总业务的45%，其中约三分之一是长期客户协议（多年期），包含价格调整公式，结构性很强；另外三分之二是“开放市场”业务。30%的长期协议客户是跨国公司，而开放市场则包括数千家小型酒厂。开放市场的年度协议谈判窗口通常从11月底开始，持续到次年2月中旬左右。
美洲市场的合同化程度更高：北美超过90%的业务受长期合同约束，包含价格调整公式，环境更可预测；拉丁美洲约75%为合同业务，25%为开放市场业务。因此，净价格实现的波动主要取决于欧洲开放市场协议的谈判结果，目前谈判才刚刚开始。
在上次 earnings call 中，我们给出了明年的方向性展望：剔除一次性能源合同重置（如有需要可详细讨论）这一已知因素，预计美洲市场的总价格将有所上涨，而整体净价格可能基本持平，欧洲市场可能面临小幅压力。由于谈判才刚开始，最终结果有待观察。
欧洲市场的净价格压力是源于能源合同还是其他因素？
我认为美洲市场的净价格可能小幅上涨，欧洲市场的压力主要来自市场竞争动态，而非能源合同。目前整体公司层面预计净价格基本持平。由于谈判才刚开始，我们将在 earnings call 中更新具体情况。
你们提到了玻璃与饮料罐的成本和定价竞争力。能否详细谈谈这方面的情况？
我们在演示中提到，一个现实问题是在北美市场，玻璃相对于易拉罐的成本差异高达30%-40%。在成本差异最大的市场，玻璃在啤酒品类中的份额有所下降——例如在美国，玻璃在啤酒品类中的份额较低。玻璃具有诸多优势：是唯一被普遍认为安全（GRAS）的包装材料，能更好地保留产品风味，对品牌商有品牌资产价值——但如果成本差异过大，这些优势就会被削弱。
我们正在解决这一问题。在成本差异最小或玻璃具有成本优势的市场，我们在啤酒品类中的 substrate 份额最高。数据表明，在北美市场，当玻璃与易拉罐的 substrate 成本差异缩小到约15%以内时，市场份额会向玻璃回流。因此，我们的竞争基准是易拉罐，而非其他玻璃企业。
补充一点：我们与易拉罐的业务重叠度约为35%。葡萄酒、烈酒和食品品类不与铝罐竞争，真正的重叠领域是主流啤酒和部分即饮饮料（NABs）品类，这正是我们成本竞争力提升的重点。正如Gordon所说，目前玻璃与易拉罐的价格差异约为30%以上，我们的目标是大幅缩小这一差距。
当成本竞争力差距达到5%-10%时，我们需要从根本上重新思考业务模式，剥离所有流程中的成本和浪费。当我们将成本基础降低13%-15%，并聚焦于与易拉罐重叠的35%业务时，就能进入所需的竞争区间。无论铝价如何波动（关税推高了铝价，这有帮助，但不能依赖），我们都必须通过结构性措施实现这一目标。
铝采购中使用的对冲工具等暂时缓解了近期关税的影响，但这些工具最终会到期，市场将面临真实价格，这需要时间逐步显现。
在这35%的重叠领域，是否看到大型客户（如啤酒或即饮饮料企业）开始转向玻璃，或者预计明年会出现这种情况？
我认为更多会在明年发生。今年主要是推进计划并取得进展：2025年“Fit to Win”计划的收益预计为2.75-3亿美元，加上2024年第四季度实现的2500万美元，15个月内已完成三年计划的近50%。当计划推进到这一阶段，完成甚至超额完成整个计划的可能性非常高。
随着成本竞争力提升，我们将逐步接近易拉罐的成本水平。我们必须不依赖铝价波动，通过结构性措施实现这一目标。铝采购中的对冲工具暂时缓解了关税影响，但最终会到期，市场将反映真实价格，这需要时间逐步显现。
对于这35%的重叠业务，如果我是啤酒或即饮饮料领域的大型客户，转向玻璃是否需要大量资本投入（如改造灌装线），还是具有一定的灵活性？
这取决于市场，但总体而言，市场上有大量的灌装产能，瓶装产品的美元利润率非常可观。当成本基础差距过大时，问题在于我们自身，而非客户。我们正在有针对性地解决这一问题，未来2-3年有望提升市场份额，尤其是在高端细分市场。
此外，创新也很重要：30年来，玻璃首次能够进入12盎司即饮饮料市场，这是一个规模大且两位数增长的细分市场。我们需要为客户带来创新概念，助力即饮饮料市场的高端化。因此，既有成本优化机会，也有创新机会。
关于北美市场的长期趋势，作为北美唯一的上市玻璃公司，你们如何看待玻璃销量的长期增长？
我们从三个层面看待增长机会：品类有机增长、通过提升竞争力获取客户份额、以及从亚洲进口产品中夺取份额（过去因我们成本过高，亚洲进口产品占据了一定市场）。通过“Fit to Win”计划，北美业务将大幅提升竞争力，结合 proximity to customer 和响应敏捷性，有望夺回这部分份额。
食品品类中，消费者对塑料包装中微塑料的担忧日益增加，我们看到持续且加速的回归玻璃包装的趋势，尤其是在高端食品领域。Z世代（22-26岁）饮酒量减少，但通过无酒精啤酒、风味水、维生素饮料等进入饮料市场，这些非酒精饮料品类增长强劲，也是我们的机会。
我对美国市场非常乐观：这是一个规模大、利润池丰厚的市场，我们拥有优越的布局，正走在提升竞争力和满足客户创新需求的道路上。
2027年和2029年的目标中，是否有具体的销量假设？
我们提到过约1.5%的销量增长率。考虑到我们所处市场的规模以及成本基础将提升20%的竞争力，这一目标是合理的。
你们介绍了北美市场的情况，能否再谈谈欧洲市场？
欧洲市场碎片化严重，啤酒、葡萄酒、烈酒市场规模大。目前，与美国类似，消费者可支配收入受挤压，影响酒精饮料消费——高端啤酒表现良好，中端市场下滑。烈酒方面，欧洲生产的烈酒很大一部分出口，最大的两个市场是美国和中国：美国市场因库存问题持续疲软，中国市场因消费需求和政策影响（如官方活动限制饮酒）需求不振，但供应链库存较低，预计2027年可能缓解，届时中国市场需求可能快速回升。
欧洲市场的积极领域包括水、非酒精饮料以及南欧的食品品类（回归玻璃包装）。拉丁美洲方面，安第斯地区（哥伦比亚、秘鲁）和中美洲业务强劲，啤酒和食品品类表现良好；巴西因30年来最冷的冬季影响啤酒消费和农作物供应，食品玻璃需求下降，加上通胀导致的价格上涨，市场表现疲软，但长期来看，巴西人口结构和消费者财富增长使其成为极具潜力的市场。
时间快到了，能否谈谈2027或2029年的现金生成能力？
现金生成是我们的重点。我来自每日生鲜行业，那里的库存每晚归零，因此进入库存周转70天的业务时，我会思考其中的低效问题。去年因产能缩减，我们消耗了约1.28亿美元现金；今年在约1.5亿美元重组支出后，预计产生1.5-2亿美元现金流，毛现金流改善约4.2亿美元。
明年净现金流（扣除重组支出后）将保持类似水平或略有下降，2027年完成大规模重组后，自由现金流占收入比例将达到5%的目标（此时库存周转为55天）。如演示中所述，我们预计2029年自由现金流占收入比例将达到7%。
这一业务有巨大的现金生成潜力，将用于偿还债务（目标降至2.5倍以下，可能接近2倍），之后可通过回购或股息向股东返还资本。
时间差不多了。Gordon、John，在我看来你们今年的进展非常令人印象深刻，做得很好。
谢谢。
感谢你的时间。
是的，谢谢你们。
感谢关注，很高兴来到这里。谢谢。
谢谢。