John Peyton（首席执行官、Applebee's总裁兼董事）
Vance Chang（首席财务官）
Jeffrey Bernstein（巴克莱银行）
大家下午好。我是Jeff Bernstein，巴克莱银行的餐厅及餐饮服务分销分析师。希望大家午餐愉快。接下来我们将与Dine Brands进行炉边谈话。今天从加利福尼亚州格伦代尔来到台上的有John Peyton，就在我的左手边，也就是各位的右手边，他是首席执行官；还有首席财务官Vance Chang。观众席上还有Matt Lee，他是财务与投资者关系高级副总裁。
对于不熟悉Dine Brands的人，简单介绍一下背景：Dine是一家投资组合公司，正如大家所知，旗下拥有多个品牌。Applebee's有1550家门店，IHOP有1800家门店，还拥有Fuzzy Tacos，该品牌目前有略超过100家门店。这些门店中，约有200多家位于美国境外，但Dine Brands本质上是一家特许经营企业。因此，Applebee's、IHOP和Fuzzy Taco均由加盟商运营。
顺便说一下，我们街对面就有最大面积的Applebee's门店，如果有人今天下班后想去吃点东西，就在第49街，介于第7大道和百老汇之间，我知道那在巴克莱这里很受欢迎。
我准备了一些问题要向管理层提问，但最后我肯定会暂停一下，如果观众有任何问题，我们会接受提问。话虽如此，我们要感谢John和Vance的到来，并期待我们的对话。欢迎。
谢谢。感谢你们邀请我们。非常感谢。
既然你们拥有全球休闲餐饮和家庭餐饮领域最大的两个品牌，我认为你们对消费者有相当准确的了解。所以我想先从几个宏观问题开始。我们听到很多餐厅都在广泛谈论消费者，我很想听听你们的看法。此外，在过去几个季度里，有很多关于不同消费群体的讨论，比如特定收入水平、年龄段、种族的消费者，他们的表现可能有好有坏。所以我想知道，第一，你们对消费者的看法；第二，在你们关注的不同消费群体中，是否看到了任何趋势的分歧变化。
是的，我想说，在过去六到八个季度里，消费者的心态一直相当稳定。我们看到的第一个重大变化发生在2024年。我们的顾客，以及一般顾客，都想知道一顿饭的全部成本是多少。例如，Applebee's多年来一直推广某种形式的开胃菜折扣，比如“50美分鸡翅半价”之类的。但到了2024年，当通货膨胀大幅上升时，他们想知道一个汉堡、薯条和苏打水总共要花多少钱。然后你会看到，所有品类的餐厅，包括快餐、精选服务餐厅和我们，都推出了这些“日常价值菜单”，让顾客知道全部成本。
今年，特别是在Applebee's和IHOP，顾客的行为是一样的。所以我可以代表两个品牌发言。第一，在过去两个季度，我们看到更多高收入顾客进入我们的品牌。我们将其定义为家庭年收入超过10万美元的群体。同时，我们也看到一些低收入群体的顾客离开。这些顾客往往是Z世代，年收入低于5万美元。
对我们两个品牌来说，好消息是，从消费群体顶端加入我们的顾客比离开的多，这就是为什么两个品牌今年的客流量都有所增长。
所以这有点像……混合的数据点。对吧。我们的客流量增长了，但我们确实知道顾客比过去感到更大的压力。当他们在我们店里时，Jeff，Applebee's有一个名为“2人25美元”的日常价值菜单，即一份开胃菜和两份主菜售价25美元。大约三分之一的订单包含这个套餐，这一比例已经达到历史最高水平，并且现在几个季度都保持稳定。
在IHOP方面，我们最近推出了“日常价值”菜单，4份主菜在沿海地区售价6美元或7美元。这是全新的，所以我认为我们还没有一个稳定的数字，但在仅仅一两个季度后，这一比例正增长到20%左右。
是的，我看到了很多IHOP的广告。6美元能买到这样的套餐，看起来确实很有吸引力。所以我认为这会带动客流量。我们还收到很多关于家庭烹饪与外出就餐的问题，特别是在过去几年超市和餐厅都在涨价的环境下。关于谁涨价更多的争论，可能会让消费者更多选择在家吃饭还是外出就餐。我想知道，在家庭烹饪与外出就餐的竞争中，你们如何看待自己餐厅和行业的价值定位。
是的，重要的是要记住，因为我们98%的业务是特许经营，所以我们不制定价格，但我们可以汇总报告加盟商的定价情况。如果你看看Applebee's自新冠疫情以来的情况——这似乎是每个人的参考点——在过去五年里，Applebee's的涨价幅度低于同类餐厅，也低于家庭烹饪成本。IHOP的涨价幅度略高于同类餐厅，也略高于家庭烹饪成本。然而，正如你所说，我们看到两个品牌的客流量都在增长。
我认为，对于IHOP来说，很大一部分原因在于这个“日常价值”菜单，尤其是在他们提价较多的情况下。
IHOP是一个有近68年历史的品牌，有趣的是，除了针对55岁以上人群的“老年菜单”外，它从未有过日常价值菜单部分。我58岁了，我觉得把55岁视为老年菜单的门槛非常无礼——应该提高这个年龄。没错。但现在他们推出了这个日常价值菜单，似乎正是顾客现在所寻求的有吸引力的优惠，这在一定程度上弥补了之前的问题。
说到IHOP，我们这里也有其他人更关注早餐和早午餐。我知道IHOP有全天菜单，但你是否发现IHOP更容易受到影响？早餐似乎是一些消费者说他们可以减少外出就餐的时段，因为在家做早餐很容易。从这个角度来看，你是否看到IHOP和Applebee's在行为上有任何变化？
所以，再次说明，新冠疫情后，最后恢复的用餐时段是工作日早餐。正如你所说，工作日早餐至今仍未恢复到疫情前水平，目前约为疫情前的95%左右。整个品牌的堂食业务已接近100%，但还未完全恢复。
是疫情前水平的100%。
他们弥补这一差距并实现客流量增长的原因是，两个品牌的外卖业务都有所增长。新冠疫情前，Applebee's和IHOP的外卖业务占销售额的6%、7%、8%左右。现在，IHOP的外卖业务占比为20%，Applebee's为22%至23%。这在很大程度上是新增的客户，因为大多数外卖客户不会来店堂食。因此，我们在新冠疫情期间进入了外卖考虑范围，并自那以后一直保持着这部分业务。
当我查看我们覆盖的休闲餐饮企业时，除了你们是全特许经营模式外，其他几乎都是公司直营。我想知道这是否就是这个问题的答案。但当你们与投资者会面时，有什么问题是你惊讶于没有被问到的，或者你认为公司被误解的问题？显然，当我与投资者交谈时，他们只是说“哦，他们都是休闲餐饮”。但就所有权模式而言，你们更像快餐（QSR）；就产品和体验而言，更像休闲餐饮或家庭餐饮。所以我想知道这是否是你们需要解释的问题，以及你们如何回答这些问题。
是的。你知道，Jeff，我们真正想确保投资者理解的是，因为我们是特许经营模式，所以我们是轻资产运营。这意味着不同的利润率结构、不同的现金流结构，以及不同的资本结构。没错。因为特许经营模式，我们能够进行整体业务证券化，这是投资级的资本成本。这意味着更高的杠杆率、更低的资本成本，并且契约限制较少。因此，我们的资本结构不能与同行业的其他直营模式企业直接比较。
我想指出的另一点是，由于我们高度依赖特许经营，我们实际上比人们意识到的要大得多。两个品牌加起来，我们每年的系统销售额约为80亿美元，我认为我们每年与加盟商一起代表加盟商采购的供应链商品和服务约为20亿美元。
因此，如果你看看供应链优势、资本成本优势、营销活动的规模优势，这些都比人们根据我们的市值所预期的要大得多。正如你所说，投资者有时往往把我们与全资拥有的餐饮品牌和公司归为一类，而没有意识到我们在产生的现金流、利润率等方面的不同模式。这是我们与投资者交谈时最常遇到的问题或对话。
我们已经多次解释过这个问题。
但事实上，拥有80亿美元的系统销售额，而你们只从中收取特许权使用费，利润率百分比可能更高，但利润美元金额更低。因此，你们的市值往往更小，因为这只是你们的收入。所以这需要一些解释。但显然，两种模式各有优缺点。
我的最后一个问题，从更广泛的行业角度来看，GLP1类药物在几年前受到了很多关注，后来这种趋势似乎放缓了，过去一年我们没怎么听到相关消息。但现在它似乎又开始升温，无论是因为变得更实惠、可能被保险覆盖，还是有了口服制剂形式，它似乎成为餐厅面临的最严峻的饮食或流行趋势挑战。我想知道你们关注哪些数据，是否认为这是你们需要应对的问题，或者是未来几年的担忧。
到目前为止，我们还没有看到这对我们的业务产生显著影响。但正如你所说，我们当然意识到它的变化，特别是在它可能对我们的顾客变得更普及的情况下。没错。随着它变得更加实惠，我们从两个方面考虑这个问题。一方面，从创新和菜单角度，我们正在考虑更高蛋白质的主菜、更小的份量、更低卡路里的主菜。只是为了预测这种需求。
但同时，重要的是要记住，人们来Applebee's或IHOP的许多原因是为了特殊场合。我们不是快餐。没错。也不是休闲快餐。这不是每天午餐都吃的东西。所以人们来这里是为了约会之夜，是因为小联盟球队赢了比赛，是在教堂活动后。因此，我认为外出就餐的场合以及人们想要聚在一起庆祝和相处的需求不会因为减肥药而改变。尽管我们确实需要确保不会被那些持这种观点的人否决。
明白这个观点了。是的。Jeff。
另一件事是，如果你想想，IHOP已经有60到65年的历史，Applebee's也有大约50年的历史。我们经历过很多其他饮食潮流，比如之前的低脂饮食等。所以，正如John所说，人们对我们的看法以及与我们的互动在很多周期中都非常一致。我们还没有看到任何相反的证据。
是的。2025年只剩下几周了，显然你们正在展望2026年。我想知道，对于Dine Brands，在接下来的12个月里，相对于2025年，你们最兴奋的是什么？
我们最兴奋的是我们称之为“双品牌”的战略，这是我们的重大理念。我们现在有一种模式，即在同一餐厅内同时拥有Applebee's和IHOP。也就是在同一平方英尺的空间内。想象一下，一家IHOP加入Applebee's元素，或者一家Applebee's加入IHOP元素。当你进入餐厅时，有红色区域和蓝色区域。顾客可以自由走动，在任何一侧用餐。我们有一个合并的菜单。所以这是一个从早餐到深夜的全天餐饮菜单。可以说是菜单的IHOP蓝色部分到红色部分。
我们在美国境外已有40家开业，今年我们首次将其引入美国，在圣安东尼奥。我们在2月开了一家，年底前将达到30家，明年我们预计能看到另外50家的发展前景。
Jeff，这种模式的经济效益非常吸引人。当你在同一个门店中加入第二个品牌时，收入会增加1.5到2.5倍。而这些增量收入的利润率为30%到40%，因为固定成本是相同的。
顾客很喜欢。即使从用餐时段来看，非主打品牌的销售也从未低于15%。所以在上午10:30，人们会点牛排和排骨；在晚上，他们会点煎饼和煎蛋卷。加盟商对这种模式很感兴趣，因为经济效益有所改善。顾客喜欢两个品牌的优势。显然，这对我们也有好处，因为它推动了门店增长和特许权使用费收入，还帮助我们挽救了一些即将关闭的门店。没错。在我们这样规模的系统中，每年有1%到2%的餐厅会关闭，因为它们是30年前建立的，合同到期了，或者可能不像以前那么盈利了。很多这样的餐厅通过加入第二个品牌来继续经营。
体验它的最好方式是亲自去那里。但除此之外，我确实鼓励投资者查看我们的网站。我们网站上有一个视频，可以让你感受到餐厅内部的氛围。你可以看到菜单的一瞥，了解顾客体验会是什么样的。这真的是了解我们所说内容的最佳方式。
从战略角度来看，其独特之处不仅在于这是一个重大理念，而且难以复制。20年前，IHOP恰好收购了Applebee's，创立了Dine Brands。我们恰好是唯一一家同时拥有顶级上午品牌和顶级下午品牌的公司。当你把这两个品牌结合起来，你可以覆盖所有四个用餐时段，而不会相互蚕食。所以我们独特地能够做到这一点。这是一个竞争优势，一个相当高的壁垒。
我回顾这个行业多年，想到了Duncan，他们拥有Baskin，他们尝试过这种模式，我认为那是成功的。然而，大多数加盟商最终表示，他们只想经营一个品牌。这是一个有趣的动态。
是的。还有其他快餐品牌的组合，比如肯德基等。但问题在于它们都是同一用餐时段的品牌，相互竞争。而我们的模式纯粹是互补的。Applebee's今天不供应早餐，IHOP是24小时营业或接近24小时营业，但晚餐历来是其最薄弱的用餐时段。因此，在晚餐时段加入Applebee's对IHOP来说意义重大。
顺便说一下，现在IHOP可以在早上供应含羞草鸡尾酒和血腥玛丽了，因为之前由于酒类许可证的原因我们不能这样做。
明白了。所以如果我走进一家双品牌餐厅，我会拿到一个包含两个品牌菜品的综合菜单。但如果我点了一个汉堡——你们两个品牌都有汉堡——然后说我想要一小份煎饼，我的意思是，我可以随意选择。他们有厨师可以处理所有这些订单吗？
是的。对于来自东北部的人来说，这就像一个 diner（美式 diner，提供全天餐饮的餐厅）。没错。这是一个全天餐饮菜单。我们有一些微妙的提示，比如菜单的早期时段部分更多是蓝色，后期时段更多是红色，向两个品牌致敬，但确实就是这样。人们真的在混合搭配点餐。
我们之前假设人们进入餐厅后会更喜欢在某一侧用餐，但他们并不在意。他们只想要菜单上的菜品。我们还发明了两个品牌的混合菜品，只在双品牌餐厅供应。
例如，如果你一直熬夜想知道什么时候会有人推出布法罗鸡肉煎蛋卷，我们现在就有了。它是将IHOP的无骨布法罗鸡翅放入Applebee's的煎蛋卷中。这实际上是双品牌餐厅中最畅销的煎蛋卷。
有趣。所以你说2月份开了一家，到今年年底会有30家。显然，你们能在10个月内从1家扩展到30家，这只是快速转换现有门店。
第一轮完全是转换现有门店。当我们审视潜在的市场前景时。没错。像许多公司一样，我们有一个工具和模型，可以评估全国的每个市场，我们输入各种数据：是否有5万人口，家庭收入是多少，白天的车流量是多少等等。我们看到有900个这样的双品牌餐厅机会。其中450个是所谓的“空白市场”，即没有Applebee's、没有IHOP、没有当地加盟商的地区。所以我们可以直接进入这些市场。另外450个是我们现有餐厅的目标。
因此，现有的IHOP或Applebee's加盟商可以在没有竞争对手且市场支持的情况下添加第二个品牌。所以你可以从这450个新门店中获得增量，另外450个是通过转换或添加另一个品牌获得的。新建设的将是450家门店，然后在另外450家门店添加品牌将提高平均单店收入（AUV）和特许权使用费收入。
所以到本月底会有30家，明年再增加50家，总共达到80家。
是的。
对于一个有时难以实现新门店增长的成熟公司来说，这似乎是一个增长引擎。是的。投资者告诉我们，他们期待的是门店增长和同店销售增长。所以这是我们之前没有的推动门店增长的工具。而且它的增长速度肯定比过去几年快得多。
这就引出了我的门店增长问题，历史上，由于休闲餐饮是一个相当成熟的领域，很多企业在这方面都面临挑战。但你们在未来几年恢复净门店增长的能力或信心，无论是每个品牌还是整个投资组合。我知道多年来，净增长最终都是小幅关闭。我们应该如何看待未来几年的净门店增长前景？
我们还没有确定我们期望恢复净门店增长的确切日期。但这是短期的，不是中期或长期的。你必须考虑我们拥有的组成部分。我们可以开设单品牌IHOP门店，我们的IHOP加盟商多年来一直这样做，每年开设30到40家新餐厅。你可以开设新的Applebee's门店。我们有一个新的原型店，建造成本比现有的低约100万美元，我们明年将自己建造，以验证其经济效益。
我们还有双品牌作为选择。顺便说一下，80%的新IHOP门店是转换现有建筑而来的，所以它是一个很好的转换品牌。因此，我们认为我们几乎在每个市场都有选择，特别是有了双品牌之后，我们可以在短期内实现净门店增长。
像我们这样的品牌面临的挑战，正如你所提到的，因为它们已经成熟，当你拥有3500家餐厅时，每年会有1%到2%的关闭率，这是正常的。所以你知道，我们必须开设100家才能实现净增长10家或20家，因为我们每年会关闭80家。
这再次是因为30年的合同到期了，房东做出了不同的决定，市场已经从餐厅所在的位置转移了。
明白了。好的。另一个显然受到大量关注的问题是同店销售增长，Applebee's最近恢复了正增长，IHOP仍然是负增长，但你们似乎对两个品牌的发展轨迹感到鼓舞。所以我想知道你们对Applebee's持续正同店销售增长的能力或信心，以及IHOP恢复正同店销售增长的时间框架。
当然。Applebee's在2024年经历了艰难的一年，因为消费者心态发生了变化，他们想知道一顿饭的全部成本。正如我提到的，我们推出了“2人25美元”套餐，这对带动客流量和同店销售增长起到了很大作用。因此，在过去两个季度，在经历了六个季度的负增长后，Applebee's实现了正增长。我们认为这是可持续的，值得注意的是，“2人25美元”套餐在我们的菜单上已经存在很久了。我们之前没有大力宣传它，有趣的是，因为随着时间的推移，每个加盟商都设定了自己的入门级价格。
有些是25美元，有些是26美元、27美元、28美元。所以除非至少80%的加盟商价格一致，否则你无法在全国范围内宣传。因此，今年早些时候，所有加盟商都同意统一为25美元。自从我们主要宣传这个价值信息以来，你看到了这种变化。我们有一个创新 pipeline，所以每个季度我们都会在25美元的价格水平推出新的主菜和新的开胃菜。因此，我们不仅传达价值信息，还传达创新和新鲜感，吸引顾客前来。
IHOP也是如此。我提到的“日常价值”菜单是两阶段计划的第一阶段。第一阶段是制定一个能带动餐厅客流量的计划，“日常价值”菜单显然正在做到这一点。IHOP今年每个月的客流量增长都超过了同类餐厅，并且在上个季度实现了十年来的首次绝对客流量增长。这是巨大的。我们几年前公开表示过，但这是十年来的首次，所以这非常了不起。
第二阶段是一旦顾客进入餐厅，将这些客流量转化为更高客单价的订单。因此，在最初几个月带动客流量时，我们所有的桌面展示和促销物品都突出显示6美元和7美元的菜品，这是经典的零售策略，对吧？6美元和7美元的菜品在菜单背面，而我们餐厅内的所有宣传材料都围绕高利润率、高客单价的菜品，现在正引导顾客选择高价菜品。
我们不希望不知道这些高价菜品的顾客错过它们。我们希望他们进来后点高价菜品。我们开始看到这方面的进展。
抱歉，但IHOP的第二阶段现在已经开始了。
正在进行中。正在进行中。
好的。是的。另一件事是。John谈到了客户获取策略，对吧？所以客户保留策略的一部分是运营和门店改造，以改善顾客体验。我的意思是。没错。在运营方面，重点将是一致性和简洁性。也就是说，John和Lawrence将我们的广告信息窗口数量从10-12个减少到6-8个。这不仅简化了营销团队的工作——他们不必为每个活动单独设置——还提高了媒体支出的效率，因为你可以更频繁地播出。
因为我们经常谈论加盟商，我必须问一下资本配置，因为你们确实产生了相当多的现金，而与之相比资本支出相对较低。所以当我们考虑资本配置时，3000万到4000万美元的资本支出，我不知道这是否是一个合理的水平。我认为长期来看假设是2000万美元左右。所以可能短期内公司自营门店的改造推动了资本支出的增加。但你能否谈谈这一点，以及股息与股票回购的平衡，我知道你们最近降低了股息。你们如何在这些方面以及最终的杠杆使用之间取得平衡？
所以我先解释一下我们的资本配置优先事项。最重要的是有机投资，也就是你提到的资本支出部分，我会详细说明。第二部分是资本回报，即股息与回购的讨论。第三部分是保护资产负债表。
在有机投资方面，假设我们是100%的特许经营企业，我们典型的技术资本支出约为每年1500万美元，用于升级和更新系统等。除此之外的增量资本支出预算目前用于公司自营餐厅。我想说，这部分增量资本支出的70%用于改造和双品牌建设，30%用于我称之为递延维护，即我们可能早就应该做但加盟商应该做的事情，以确保餐厅处于良好的运营状态。
但这不会是持续的，因为我们将在适当的时候将这些餐厅重新特许经营出去。所以目前，特别是建设部分，这是一次性的，一旦完成就结束了。这就是资本支出部分，让你了解资本支出的构成。
第二个方面是资本回报。考虑到当前的股价、我们的估值倍数以及我们在基础业务中看到的势头，似乎我们的股价与应有水平之间存在脱节。因此，对我们来说，在保持基于当前股价的健康股息收益率的同时，通过回购向股东返还资本是更有效的方式。所以我们不是按固定金额预算，而是根据股价进行相对评估。
我们不断进行投资回报率分析，杠杆是其中的一个因素。
作为其中的一部分，比如你们目前的杠杆水平以及你们希望随着时间达到的水平。
我们目前的杠杆率在4倍左右，所以我们通常认为4-5倍的杠杆率是舒适的。与其他特许经营品牌相比，它们的杠杆率通常在5-6倍。我们认为我们不应该达到那个水平，因为我们不是快餐企业，而是全服务餐饮企业，所以应该比它们低1-2倍。但我们不应该与其他休闲餐饮企业比较，因为它们的杠杆率通常在1-2倍，但它们是直营模式，资本结构和现金流状况完全不同。
我们的资本结构由特许权使用费收入支持，并通过证券化实现，因此资本成本是投资级的，契约限制少，非常灵活。
你们现在的杠杆率是4倍，并且愿意保持在这个水平。
是的。
好的。很好。我们的时间差不多了，但我想在继续之前暂停一下，看看观众是否有任何问题。我会用最后几个问题来结束。
有一个问题，Fuzzies完全没有被提及。当你有两个非常大的品牌时，我能理解一个较小的第三个品牌可能不会得到太多关注。Fuzzies的未来是什么？它会在公司中扮演更大的角色，还是只是一个较小的独立业务？
Fuzzies是我们的墨西哥卷饼概念餐厅，主打墨西哥卷饼和玛格丽特鸡尾酒。大约有120家门店，其中一半在德克萨斯州，其余分布在德克萨斯州周边的另外12个州。它最初是达拉斯的本土品牌。我们几年前收购它，主要是因为我们想从全服务餐饮多元化，进入休闲快餐领域。我们喜欢墨西哥卷饼这个不断增长的品类。我们特别喜欢Fuzzies的版本，因为它与其说是墨西哥风格的卷饼，不如说是南加州风格的卷饼，我们的测试显示它在全国范围内都很受欢迎。
所以我们可以进入东北部、南部、中西部。自从我们收购它以来，我们学到了很多，也有一些需要改进的地方。例如，它在达拉斯过度扩张了，我们需要淘汰一些门店。一些最初的加盟商不是 restaurateur（餐厅经营者），而是医生和牙医，他们想投资，但并不真正知道如何经营餐厅。所有这些都需要清理。
我们最兴奋的是新的业务模式。Fuzzies目前的业务模式是：你走到柜台，点卷饼和饮料，拿到一个叫号器，坐下，等叫号取餐，然后结账离开。这种模式的问题是，一旦结账，顾客就很难再点第二轮卷饼、第二轮玛格丽特鸡尾酒，或者观看电视屏幕，因为它看起来和感觉上有点像体育酒吧。
所以我们刚刚在休斯顿开设了第一家新概念餐厅，我们称之为“休闲快餐+”，在这里我们在桌边为你点餐，保持账单开放，将食物送到你桌上。我们已经看到了我们想要的结果，即第二轮饮料订单和第二轮卷饼订单的增加。有六家加盟商对这种新模式感到兴奋，并计划建造同样的餐厅。
所以我们仍然认为这是有前景的，但在宣布成功之前，我们正在努力改进。
对于特许经营模式，我不能不问问资本配置，因为你们确实产生了大量现金，而与之相比资本支出相对较低。所以当我们考虑资本配置时，3000万到4000万美元的资本支出，我不知道这是否是一个合理的水平。我认为长期来看假设是2000万美元左右。所以可能短期内公司自营门店的改造推动了资本支出的增加。但你能否谈谈这一点，以及股息与股票回购的平衡，我知道你们最近降低了股息。你们如何在这些方面以及最终的杠杆使用之间取得平衡？
所以我先解释一下我们的资本配置优先事项。最重要的是有机投资，也就是你提到的资本支出部分，我会详细说明。第二部分是资本回报，即股息与回购的讨论。第三部分是保护资产负债表。
在有机投资方面，假设我们是100%的特许经营企业，我们典型的技术资本支出约为每年1500万美元，用于升级和更新系统等。除此之外的增量资本支出预算目前用于公司自营餐厅。我想说，这部分增量资本支出的70%用于改造和双品牌建设，30%用于我称之为递延维护，即我们可能早就应该做但加盟商应该做的事情，以确保餐厅处于良好的运营状态。
但这不会是持续的，因为我们将在适当的时候将这些餐厅重新特许经营出去。所以目前，特别是建设部分，这是一次性的，一旦完成就结束了。这就是资本支出部分，让你了解资本支出的构成。
第二个方面是资本回报。考虑到当前的股价、我们的估值倍数以及我们在基础业务中看到的势头，似乎我们的股价与应有水平之间存在脱节。因此，对我们来说，在保持基于当前股价的健康股息收益率的同时，通过回购向股东返还资本是更有效的方式。所以我们不是按固定金额预算，而是根据股价进行相对评估。
我们不断进行投资回报率分析，杠杆是其中的一个因素。
我会谈谈加盟商的特点，Vance可以谈谈加盟商的健康状况。两个品牌的门店数量大致相同，但加盟商情况截然不同。IHOP有265位加盟商，其中50%拥有5家或更少的餐厅。这50%的加盟商是真正的 owner-operator（所有者兼经营者）。没错。他们的四五个家庭成员都在餐厅工作：烹饪、服务、清洁，是真正的家族企业。
在Applebee's方面，我们只有30位加盟商，最大的加盟商拥有420家餐厅，占总门店的四分之一。他们通常是更专业的组织，拥有雄厚的资金和资源。
因此，Applebee's的加盟商基础相当健康，资源丰富。在IHOP方面，我们总是需要关注，但随着收入增长，这是好事，因为今年两个品牌的利润率都在提高。
是的，Jeff，正如John所说，销售是解决一切问题的方法。总的来说，我们现在看到的是，劳动力和大宗商品成本已经得到控制。不像今年早些时候或去年那样，销售额下降而成本上升。虽然成本仍然较高，但劳动力和食品成本基本保持平稳，而销售额正在改善。
当这种情况发生时，加盟商的利润率正在提高，我们在整个系统中都看到了这一点。任何系统都会有一个正常的钟形曲线，有低于系统平均水平的表现不佳的餐厅，也有高于平均水平的表现良好的餐厅。我们有专门的运营团队和计划，旨在帮助那些表现不佳的加盟商降低成本，提高效率。
但有趣的是，顾客投诉与利润率之间存在很强的负相关性——顾客投诉越少，利润率越高。所以重点是顾客服务：确保经理对顾客可见，确保订单准确快速完成，确保餐厅进行改造，随着时间的推移，这将提高表现不佳餐厅的盈利能力。
好的。由于是特许经营模式，我们不会过多谈论食品和劳动力成本，因为这是加盟商的角度。但当你说成本持平，能否提醒我们2025年食品和劳动力的通胀水平，以及你认为2026年的情况如何。
我认为食品成本更容易预测。我们预计Applebee's的食品成本将持平，甚至可能出现轻微通缩，而IHOP由于鸡蛋和咖啡的原因，食品成本仍将有低个位数的通胀。在劳动力方面，这确实是地区性的，因为劳动力成本不是集中制定的，而是由各个加盟商决定的，所以很难量化。但我想说，我们现在从加盟商那里听到的关于劳动力的抱怨少多了，我们从他们的利润表中也看到了这一点。加盟商之前面临的另一个问题——现在已经没有了——是劳动力可用性。在新冠疫情之后，他们曾经很难招到足够的员工，无论付出什么代价。现在这个问题已经不存在了。
有几件事。第一，你们多久能拿到加盟商的利润表。
每季度一次，但有一个季度的延迟。所以现在我们刚刚拿到第三季度的数据。
明白了。好的。我很惊讶你们说Applebee's明年食品成本可能持平甚至轻微通缩，因为我原以为牛肉——牛肉占Applebee's商品篮子的百分比不是很高吗？
可能不是固定的比例，但大约在10%左右。但这是灵活的，因为这是我们菜单的一部分，但我们可以根据什么贵什么便宜来调整促销活动。
因为IHOP和Applebee's共同参与了一个由加盟商拥有的全国性采购合作社，我们都在董事会任职。他们每年向餐厅输送20亿美元的商品和服务。因此，在任何时候，60-80%的大宗商品都是有合同约定的。由于两个品牌的规模和这个组织，采购合作社（称为CSCS）能够锁定牛肉和其他商品的远期价格。这并不意味着我们没有风险暴露，但我们比其他企业更好地对冲了风险，因为有这样的规模，60-80%的商品篮子已经锁定。
整个投资组合60-80%的商品篮子明年都已基本锁定，因此成本持平。
到明年年中。基于我们已知的锁定价格和费率，Vance可以说Applebee's将持平，IHOP将有低个位数增长。是的。
好的。在运营层面之下，在餐厅层面，G&A（一般及行政费用）在特许经营模式中确实受到很多关注，因为这主要是你们控制的成本。我认为这大约占系统销售额的2.5%。与行业相比，这是最低的之一，取决于你们比较的对象。因为如果你看看你们的快餐同行，他们也在2%左右。休闲餐饮的直营模式企业会梦想达到这个水平。但你认为目前2.5%的G&A水平是否合适？未来几年你如何看待这个水平？
我认为2.5%对于特许经营模式来说可能是合适的水平，因为我们的G&A主要是为了支持加盟商，包括菜单创新、运营、营销等。如果你考虑Dine整体的利润率结构，抛开营销收入和营销支出——这是一条线——我们是EBITDA利润率约为50%的业务。没错。所以G&A是我们唯一的成本结构，因为其他基本上是特许权使用费收入。随着我们双品牌门店的增长，我确实看到我们能够利用G&A基础设施。所以我认为短期内这是一个目标，但长期来看，我们应该能从平台中看到更多效率。
从外部看，我们规模小得令人惊讶。没错。如果你从外部看我们，你会看到3500家餐厅，80亿美元的收入。但因为我们是特许经营商，我们总部只有500名员工，其中一半在现场为餐厅提供服务等。现在我们拥有70家餐厅，是的，我们有员工在那里。但运营这个80亿美元业务的团队只有500人，其中120人在技术部门等。所以相对于业务规模，这是一个非常精简的运营。
我们还有几分钟时间，但我想暂停一下，看看观众是否有任何问题，然后我再继续。我会用最后几个问题结束。
有一个问题，Fuzzies完全没有被提及。当你有两个非常大的品牌时，我能理解一个较小的第三个品牌可能不会得到太多关注。Fuzzies的未来是什么？它会在公司中扮演更大的角色，还是只是一个较小的独立业务？
Fuzzies是我们的墨西哥卷饼概念餐厅，主打墨西哥卷饼和玛格丽特鸡尾酒。大约有120家门店，其中一半在德克萨斯州，其余分布在德克萨斯州周边的另外12个州。它最初是达拉斯的本土品牌。我们几年前收购它，主要是因为我们想从全服务餐饮多元化，进入休闲快餐领域。我们喜欢墨西哥卷饼这个不断增长的品类。我们特别喜欢Fuzzies的版本，因为它与其说是墨西哥风格的卷饼，不如说是南加州风格的卷饼，我们的测试显示它在全国范围内都很受欢迎。
所以我们可以进入东北部、南部、中西部。自从我们收购它以来，我们学到了很多，也有一些需要改进的地方。例如，它在达拉斯过度扩张了，我们需要淘汰一些门店。一些最初的加盟商不是 restaurateur（餐厅经营者），而是医生和牙医，他们想投资，但并不真正知道如何经营餐厅。所有这些都需要清理。
我们最兴奋的是新的业务模式。Fuzzies目前的业务模式是：你走到柜台，点卷饼和饮料，拿到一个叫号器，坐下，等叫号取餐，然后结账离开。这种模式的问题是，一旦结账，顾客就很难再点第二轮卷饼、第二轮玛格丽特鸡尾酒，或者观看电视屏幕，因为它看起来和感觉上有点像体育酒吧。
所以我们刚刚在休斯顿开设了第一家新概念餐厅，我们称之为“休闲快餐+”，在这里我们在桌边为你点餐，保持账单开放，将食物送到你桌上。我们已经看到了我们想要的结果，即第二轮饮料订单和第二轮卷饼订单的增加。有六家加盟商对这种新模式感到兴奋，并计划建造同样的餐厅。
所以我们仍然认为这是有前景的，但在宣布成功之前，我们正在努力改进。
对于特许经营模式，我不能不问问资本配置，因为你们确实产生了大量现金，而与之相比资本支出相对较低。所以当我们考虑资本配置时，3000万到4000万美元的资本支出，我不知道这是否是一个合理的水平。我认为长期来看假设是2000万美元左右。所以可能短期内公司自营门店的改造推动了资本支出的增加。但你能否谈谈这一点，以及股息与股票回购的平衡，我知道你们最近降低了股息。你们如何在这些方面以及最终的杠杆使用之间取得平衡？
所以我先解释一下我们的资本配置优先事项。最重要的是有机投资，也就是你提到的资本支出部分，我会详细说明。第二部分是资本回报，即股息与回购的讨论。第三部分是保护资产负债表。
在有机投资方面，假设我们是100%的特许经营企业，我们典型的技术资本支出约为每年1500万美元，用于升级和更新系统等。除此之外的增量资本支出预算目前用于公司自营餐厅。我想说，这部分增量资本支出的70%用于改造和双品牌建设，30%用于我称之为递延维护，即我们可能早就应该做但加盟商应该做的事情，以确保餐厅处于良好的运营状态。
但这不会是持续的，因为我们将在适当的时候将这些餐厅重新特许经营出去。所以目前，特别是建设部分，这是一次性的，一旦完成就结束了。这就是资本支出部分，让你了解资本支出的构成。
第二个方面是资本回报。考虑到当前的股价、我们的估值倍数以及我们在基础业务中看到的势头，似乎我们的股价与应有水平之间存在脱节。因此，对我们来说，在保持基于当前股价的健康股息收益率的同时，通过回购向股东返还资本是更有效的方式。所以我们不是按固定金额预算，而是根据股价进行相对评估。
我们不断进行投资回报率分析，杠杆是其中的一个因素。
好的。我想我们已经按时结束了，但我们要感谢Dine Brands，特别是John和Vance的到来。希望你们今天的会议顺利，欢迎大家在大厅里与他们交流。否则，感谢大家今天的参与。
太好了。谢谢。
谢谢。谢谢你，Jeff。