Jeffrey Bailly（董事长兼首席执行官）
Adam Mader
好的，早上好。我叫Adam Mader，是Piper Sandler的医疗技术分析师之一。我非常荣幸介绍我们的下一个演讲公司——UFP Technologies。今天与我们一同出席的有Jeff Bailey（董事长兼首席执行官）、Ron Letai（高级副总裁兼首席财务官）和Mitch Rock（总裁）。先生们，非常感谢你们的参与。现在请你们发言。
各位早上好。我想简要提醒大家注意我们的前瞻性声明。UFP Technologies是一家创新的合同开发与合同制造组织，专注于一次性单人使用医疗技术设备。公司总部位于马萨诸塞州的New report，成立于1963年。收入约为6亿美元。我们在5个国家的21家工厂拥有5000名员工。我们设有6个创新开发中心。我们的业务是结合我们的设计工程能力、材料专业知识和精密制造，帮助客户开发、改进、制造或保护他们的产品。材料部分是我们价值主张的重要组成部分，也是客户选择我们的常见原因。我们在这一领域拥有深厚的积累。我们与供应商建立了高度的合作关系。我们的工程师遍布全球，寻找最新、最创新的材料。我们找到这些材料后，与一流的供应商合作。我们通常能提前获得他们的新材料，并且经常能独家或半独家获得对我们至关重要的材料等级。这是我们流程的概览，从客户需求会议开始。我们与全球前30大医疗技术设备公司中的26家建立了合作关系。未合作的公司主要是因为他们所处的领域我们并未涉足，比如高端入耳式设备。这些合作通常由我们的开发中心之一的工程师负责。我们拥有快速更换和快速原型制作能力，以及内部模具制造能力，这使我们能够快速迭代不同的设计。我们经常制造定制设备。这不仅提高了我们的公差精度，也使我们的业务更难被复制，因为你不能直接购买设备，必须自行制造。我们系统的下一步是质量控制。由于我们的许多产品对患者结果至关重要，有时甚至关系到患者的生命，它们直接用于人体内。其中许多产品都经过100%检测。因此，我们与客户共同开发质量体系，有时还自行制造检测设备。下一阶段是中试生产和验证，然后在我们的某个工厂进行商业化生产。业务的前端部分对我们非常重要。回顾10到15年前，我们曾经免费提供这些服务，希望获得制造业务，而现在这已成为一个利润丰厚、增长迅速的业务。这形成了一个良性循环。每次我们开展一个项目，都会积累知识，使我们更有资格承接下一个项目。每次这样做，我们与客户的关系就会更加牢固。这通常是工程师之间的合作，他们共同发明、共同开发，有很多成功的时刻。这些关系带来了后续项目，而整个业务的目标是为我们的工厂提供长期的制造业务。理解我们业务的最简单方式是通过几个例子。机器人手术是我们涉足约20年的业务。我们的一个重要客户早期就与我们合作，希望我们开发连接机器人和手术器械的关键组件。这是一个热塑性聚氨酯（TPU）部件。我们在TPU和成型方面都是专家。我们与他们一直保持着合作关系。我稍后会介绍一些使我们进一步进入该领域的收购。接下来这个，可能是我们最复杂的血管重建装置部件。这是在我们戈尔韦工厂开发的。当时这家公司名为Serenova，后来被强生收购。但这个产品用于中风患者，通过导管输送到大脑。如果患者有血块或血栓，它可以将其取出并立即恢复血流。抱歉。它能挽救人们的生命。事实上，有患者曾来到我们的工厂，想与所有参与该设备生产的人员握手，因为它挽救了他们的生命。这是非常关键的部件。再来看下一个例子。这是一个客户提出概念的例子。他们说：“我们想开发一种预防感染的装置，看起来很像咖啡奶精。你可以拉开顶部，里面有特殊的泡沫指套和酒精。你可以将其插入静脉输液端口进行清洁。”我们帮助他们开发了这个部件，选择了材料，定制了设备。当他们的业务起飞时，他们需要备用设备。他们说：“我们真的希望它在德克萨斯州的埃尔帕索生产。”我们在那里有7级和8级洁净室的工厂。因此，我们在另一个工厂进行了冗余制造。多年后，我们仍然是独家供应商，这是一个非常成功的项目。医疗外科病床也是我们的优势领域，通常结合TPU和射频焊接技术，这样可以消除缝线。缝线不好，会吸收血液等。这些病床可以单侧充气以帮助患者翻身等。负压伤口治疗。我喜欢这个例子是因为，早期UFP只是被要求制造那个小小的紫色部件。后来我们向前整合，收购了生产设备其他部分的公司。现在我们可以为客户提供更多服务。这是我们收购战略的典型体现，即为客户提供更大价值，进而保障患者安全。这可能是我们最新的市场，通过最近的一次收购获得。这用于患者和护理人员的健康。它通常在患者入院时放置在患者身下。简单的版本可以从两侧将患者抬起，更复杂的版本几乎像气垫床或空气曲棍球桌，底部有激光切割的小孔，可以充气并将患者平稳滑动。这个市场增长迅速，也非常适合我们的技能。这是我们当前业务的构成：机器人手术约占30%，无菌包装约占17%，医疗设备占53%。我们所处的合同开发与制造组织（CDMO）领域增长约10%，而我们选择的细分市场增长通常更快。以下是一些细分市场的例子。机器人手术，幸运的是，我们最大的市场也是增长最快的市场。该领域增长在中 teens（十几%），而我们在该领域的增长甚至更高。患者服务和支持也实现了两位数增长。其他领域也有增长。我想简要回顾一下我们的战略。我们执行相同的战略已有十多年。这是一个简单的双管齐下的增长战略。第一方面，内部增长，我们总结为聚焦优势领域。这是一个迭代过程，我们基本上将业务描绘为钟形曲线，找到钟形曲线中利润最高的部分，以此作为我们的销售战略。我们希望做更多最优质的业务。钟形曲线的另一端是我们制造工程师的工作重点。我们试图将利润较低的业务通过改进设计、材料等方式提升，如果无法提升，我们就提高价格，如果业务流失，那也没关系。因此，我们的业务组合不断优化，不断向优势领域迁移。这个迭代过程非常有效。另一方面是收购战略。我们的目标很简单，就是成为对客户更有价值的合作伙伴。在有机增长方面，关键是客户资助的开发。客户找到我们，现在他们付费给我们。这帮助我们筛选他们是否认真、是否有足够资金推进项目，同时也为我们的整个流程提供资金。我们有100多名工程师，这对我们至关重要。我们主要做一次性、单人使用的产品。目标是成为更有价值的互补产品和服务提供商。在收购方面，我们与客户共同制定技术路线图。我们基本上会问客户：“我们能做些什么来为您提供更大价值？”可能是新的地理位置或新材料。过去我们经常听到地理位置的需求。我们进入爱尔兰是因为客户明确要求：“我们需要你们在爱尔兰。我们每年向爱尔兰运送超过1000万美元的产品。”他们说：“如果你们不到那里，就很难成为我们的长期全球合作伙伴。”我们长期听到低成本国家的需求。我们一直是一家创新公司，但当业务达到规模时，我们并不总能保留住，经常会流失，而且几乎总是流向多米尼加共和国。他们说：“我们真的需要你们进入低成本国家。”我们通过多种方式满足了这一需求，目前在墨西哥、多米尼加共和国（两个地点）和哥斯达黎加都有布局。这些都是例子。除此之外，我提到了注塑。这些都是客户指引我们的方向。“如果你们能做到这一点，对我们来说会更有价值。”这张图表显示了我们最近的一些收购以及我们向医疗技术领域的不断迁移。可以看到，2021年，我们2亿美元收入中有1.32亿美元来自医疗技术；现在，6亿美元收入中有5.5亿美元来自医疗技术。令人兴奋的是，从2021年的约2亿美元到现在的约6亿美元，在大约四年的时间里，我们的收入增长了3倍。这是我们工厂的分布，位于5个国家，在美国关键地区有良好的布局。关于投资理由，我简要说明一下。我知道你们很多人来这里是想判断我们是否适合投资。我们认为我们有显著的增长机会。对我们来说同样重要的是，一旦我们赢得业务，我们有很大的机会保留它。我们的战略是从过去的教训中诞生的。我们一直是一家极具创新性的公司，但并不总能保留业务。现在我们努力巩固我们的应用。稳固的客户关系，经验丰富的管理团队长期合作。Ron即将任职30年，Mitch是25年。顺便说一下，我们昨天宣布，Mitch将在明年6月我退休时接任首席执行官。祝贺Mitch。这个团队多年来一直做着同样的事情，非常成功。我快速略过进入壁垒这部分。材料和定制设备是重要的壁垒。我们与前四大供应商建立了稳固的关系。交联泡沫是我们的核心技术。全球最好的交联泡沫制造商是英国的Zoep Foam。他们为我们提供了其所有白色医疗级泡沫的独家使用权。FXI是全球最好的技术聚氨酯制造商，为我们提供了数十种等级的独家使用权，TPU和技术织物也是如此。因此，我们获得了这些材料的独家使用权。他们这样做是因为这保护了我们创造的价值。当客户找到我们解决问题时，如果我们有50美分的解决方案并以90或95美分出售，客户满意，我们也满意，创造的价值让各方受益。如果他们不保护我们，业务就会被竞标，一两年后有人出价55美分，客户会不满，材料供应商也会被迫降价。因此，他们给予我们这种 exclusivity（独家权）符合他们的最佳利益，而且我们通常是他们最大的客户。我们在少数供应商身上集中下注。经过验证的增长战略，我们已经讨论过。我想谈谈我们的增长目标。这些是我们公布的目标：收入增长12%至18%，其中约一半来自收购，一半来自内部增长；毛利率28%至31%；调整后营业利润率17%至20%。这张图表显示了自2020年以来我们收入的平稳增长。毛利率已经达到目标范围。我想解释一下季度数据的小幅回落。今年到目前为止，我们的一项收购（AJR）在员工电子验证过程中发现，超过一半的员工没有在美国合法工作的资格。因此，我们不得不大量替换这些员工。我们在每个季度报告中都公开披露了这一影响。关键是，我们在7月达到了低谷，目前正在逐步恢复。未来几个季度，随着这些员工的培训，这一影响仍将存在，但我们仍能保持在目标范围内，尽管这是一个相当棘手的问题。这张图表显示了同样的数据，但曲线更陡峭。关键是，随着销售额的增长，我们的固定成本增长并不快，因此营业利润线有显著的上升趋势。目标范围确实受到了AJR问题的影响。最后，这是我们20年的股票图表。这是一些股东的要求，他们说：“你们没有一到五年的战略，但你们成功执行这一战略已经超过20年。”这些是关键指数：标准普尔500指数和罗素指数。我就讲到这里，现在接受大家的提问。是的。哦，抱歉。正确。单一客户集中度。当然。在机器人手术领域，我们与20多家客户有不同形式的开发合作。因此，我们的业务非常多元化。我们实际上是该领域的全球领导者。所有主要参与者都与我们合作。我们与其他公司也有重要项目，只是没有最大客户那么领先。因此，有人担心是否会被取代。我可以告诉大家，当我们与这家主要客户（doctor，可能指直观外科公司Intuitive Surgical）合作时，当时有两家公司有资格做这项工作。我们成为了更好的解决方案，成本更低。我们将在美国进行的关键流程转移到了客户那里。因此，我们是更低成本的解决方案，赢得了越来越多的业务。在我们的主要客户中，我们已经占据了超过一半，接近三分之二的业务。因此，任何客户都有可能决定自己做而不是与我们合作，这总是存在风险。我们认为这部分业务非常难做，可能不符合他们的最佳利益。这些客户习惯了更高的毛利率，而我们乐于接受不同的毛利率。因此，任何客户都存在风险。我们认为必须赢得他们的业务。我们通过长期合同保护自己。我们目前处于一份四年合同的中期，正在努力延长合同。我们希望始终有四年的合同生产期在前方。
是的。当你们与这些公司合作时，你们有工程师团队，帮助他们进一步开发产品等。在这个过程中会产生知识产权。是的。这些知识产权是共享的吗？是存在的吗？这是如何运作的？
通常情况下，与产品相关的任何知识产权归客户所有，与工艺相关的任何知识产权通常归我们所有。但并非总是如此。过去我们比现在申请了更多专利，但这往往会让客户不满。后来我们转向联合专利，再后来我们说：“好吧，产品相关的一切都归你们。”基本就是这样。客户付费让我们帮助开发产品，他们拥有该知识产权。我们生产产品的技术是我们自己的。
好的。谢谢。非常感谢。